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Wie bereits vorgestellt, nutzen operative Ansätze in erster Linie quantitative Daten und sind auf die Erkennung von tendenziell kurzfristigen Risiken ausgerichtet. Dagegen nutzen strategische Ansätze vor allem qualitative Daten und sind längerfristig ausgerichtet. Diesbezüglich ergänzen sich operative und strategische Ansätze. Sie schließen einander nicht aus. Für eine Integration von operativen und strategischen Ansätzen in einem Risikomanagementsystem spricht ferner, dass sich Indikatoren und schwache Signale häufig nur unscharf trennen lassen. Der Übergang zwischen beiden Ansätzen ist fließend. Sowohl operative als auch strategische Ansätze haben das Ziel, latente Risiken und Chancen frühzeitig zu erkennen.[85] Dem Anwender von Bottom-up-Ansätzen ist also zu empfehlen, einen Ansatz zu wählen, der sowohl strategische als auch operative Risiken berücksichtigt, damit beide Arten von Risiken identifiziert und berücksichtigt werden (können).

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Die Balanced Scorecard ist ein Controllinginstrument, welches quantitative und qualitative Informationen nutzt.[86] Die Balanced Scorecard erfasst sowohl die „harten“ Informationen, die charakteristisch für die operativen Ansätze sind, als auch die „weichen“ Informationen, wodurch sich die strategischen Ansätze auszeichnen. Mit der Balanced Scorecard als operatives Controllinginstrument mit strategischer Ausrichtung[87] können beide Ansätze in ein Instrument integriert werden.

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In einer Balanced Scorecard werden anhand von zu identifizierenden kritischen Erfolgsfaktoren auf der Ebene des Gesamtunternehmens messbare Ziele definiert. Zu diesen Zielen werden Strategien für die obersten Unternehmensebenen (z.B. Leitung der Geschäftsbereiche) entwickelt und aus den Zielen für die darunter liegenden Ebenen lassen sich wiederum Strategien für die hierunter liegenden Unternehmensebenen (z.B. Abteilungen) entwickeln.[88]

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Die Balanced Scorecard umfasst im Regelfall vier Perspektiven, in denen die Strategien und Ziele zur Erfüllung der kritischen Erfolgsfaktoren erfasst werden.

1.	Die Finanzperspektive ist die übergeordnete Perspektive und bildet die wirtschaftlich messbaren Konsequenzen unternehmerischen Handelns ab. Sie liefert den Maßstab für die Ziele der anderen Perspektiven. Beispielsweise wird bei der Whirlpool Cooperation die Erfüllung der Ziele der Finanzperspektive u.a. mittels der Kennzahlen Earnings Per Share, Net Operating Profit und Total Cost Productivity gemessen.[89]
2.	Die Kundenperspektive bildet die strategischen Ziele bezüglich Kunden- und Marktsegmenten ab. Als Indikator für ein Frühwarnsystem kann hier beispielsweise die Kundenzufriedenheit genutzt werden. Die Kundenzufriedenheit wird innerhalb der Balanced Scorecard als Treiber für die künftigen Ergebniszahlen der Finanzperspektive verstanden.
3.	Die Prozessperspektive bildet die internen Unternehmensprozesse ab, die für das Erreichen der Kundenziele erforderlich sind.
4.	Die Lern- und Entwicklungsperspektive bildet die Infrastruktur ab, welche die Grundlage für die drei anderen Perspektiven ist. Indikator dieser Perspektive ist z.B. die Mitarbeiterzufriedenheit.[90]

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Durch die Herleitung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen, die aus dem Herunterbrechen der kritischen Erfolgsfaktoren in Ziele und Strategien resultieren, können die zeitlich nachfolgenden finanziellen Auswirkungen der qualitativen Indikatoren ermittelt werden.

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Die Balanced Scorecard kann so erweitert werden, dass sie auch zur Erkennung von externen strategischen Risiken genutzt werden kann. Hierzu sind die in den Perspektiven formulierten strategischen Ziele durch Risikoindikatoren zu erweitern, wie in Abb. 10 beispielhaft durch die gestrichelten Linien angedeutet.[91] Die Balanced Scorecard könnte um eine weitere, externe Perspektive ergänzt werden, um auch unternehmensexterne Risiken erfassen zu können, die mit den durch die klassische Balanced Scorecard vorgegebenen vier internen Perspektiven nicht abgedeckt werden können.[92]