Читать книгу JobSearch. Werden Sie Ihr eigener Headhunter - Hans Rainer Vogel - Страница 8

Ein Jäger, der auf seiner Pirsch ungeschickt und tölpelhaft vorgeht, verscheucht das Wild. Das gilt auch für den Headhunter, den, der nach Köpfen jagt. Wer seine potenzielle Beute nicht verschrecken will, muss behutsam und diskret vorgehen. Es darf nicht passieren, dass die Suche nach einem Manager Wellen schlägt und die ganze Branche in Aufruhr versetzt. Das wäre fatal.

Headhunter sind wahre Könner darin, den Wellenschlag zu vermeiden. Sie bringen andere Leute zum Reden und wichtige Informationsquellen zum Sprudeln, ohne selbst viel von sich preiszugeben. Kein Wunder also, dass sich viele Vermutungen und Gerüchte um ihre Tätigkeit ranken. Presse und Medien tun das Ihre, um die Tätigkeit des Headhunters zu mystifizieren.

Meister der Diskretion

Professionell und seriös arbeitende Headhunter haben nichts zu verbergen. Sie müssen nichts verschleiern, aber sie sind Meister der Diskretion. Wir lüften diesen Schleier hier ein wenig, weil man von der Arbeitsweise des Headhunters sehr viel lernen kann, wenn man für sich selbst einen neuen Job suchen will oder muss.

Keine Personalvermittler

Zwei der gängigsten Missverständnisse, die im Zusammenhang mit Headhuntern immer wieder aufkommen, seien gleich zu Beginn ausgeräumt. Das häufigste Missverständnis aus Kandidatensicht lautet: »Der Headhunter rollt mir sicher den roten Teppich aus, wenn er mich vermitteln darf, schließlich macht er mit mir, wenn es klappt, eine Menge Kohle.« So funktioniert das leider nicht. Der Headhunter ist kein Personalvermittler; er arbeitet nur im Auftrag von Firmen, nicht im Auftrag von (Privat-)Personen. Kein Headhunter ist scharf auf den Vermittlungsgutschein Ihrer Arbeitsagentur. Sein Geschäftszweck besteht nicht darin, Ihnen einen neuen Job zu suchen, sondern seinem Auftraggeber einen neuen Manager – das ist ein ganz wesentlicher Unterschied.

Headhunter sind keine Personalvermittler, die nur auf Sie gewartet haben. Ihr Kunde ist das Unternehmen, und ihr Ziel besteht darin, die Position dort erfolgreich zu besetzen.

Eine große Kandidatenkartei hilft wenig

Das häufigste Missverständnis aus Kundensicht lautet: »Der beste Headhunter hat den idealen Kandidaten für mich bereits in seiner Kartei. Die Unterschrift unter den Arbeitsvertrag ist dann nur noch ein Klacks.« Ja, mancher Auftraggeber stellt sich die Personalsuche mittels Headhunter tatsächlich so vor wie den Verkauf eines Staubsaugers an Lieschen Müller: Hier der Kugelschreiber, bitte unten rechts unterschreiben! Auch diese Vorstellung ist natürlich realitätsfern. Wenn es darum ginge, möglichst viele Kandidaten in der Kartei zu haben, wäre sicherlich die Bundesagentur für Arbeit mit ihrer Millionen-Kandidaten-Kartei der interessanteste Geschäftspartner. In der Realität scheinen das aber viele potenzielle Auftraggeber ganz anders zu sehen.

Gute Kandidaten mögen in vielen Karteien abgespeichert sein, dennoch liegen sie nirgendwo abrufbereit »auf Lager«. Ein Kandidat, den der Headhunter auf Lager hat, ist nämlich kein guter Kandidat – jedenfalls nicht in den Augen des Kunden und schon gar nicht, wenn der Kandidat sich bereits etliche Monate dort befindet. Das mag jetzt ungerecht klingen, ist aber so. Wenn es sich lohnt, bei den Headhuntern etwas abzugucken, dann ist es das systematische Suchen und Finden.

Der Manager, den der Headhunter schon eine Zeit lang in seinem Archiv gelistet hat, gehört eher zu den schlecht vermittelbaren Kandidaten.

1. Schritt: Spezifikation

Am Beginn jeder Suche steht die Spezifikation, die auch Anforderungsprofil genannt wird. Sie wird gemeinsam mit dem Kunden entwickelt und ist die Basis des Suchauftrages. Eine solche Spezifikation kann man sich wie eine Stellenbeschreibung vorstellen, die um eine Reihe von Informationen erweitert wird.

Folgende Aspekte werden dort aufgeführt:

Welche Aufgaben und Befugnisse wird der Stelleninhaber haben?

Welche Voraussetzungen und welche Persönlichkeitseigenschaften sollte er mitbringen?

Welche Erfahrungen, welche Ausbildung, welche formalen Abschlüsse sind erforderlich?

Woran wird sein Erfolg bemessen?

Wie wird er bezahlt?

Welche Incentives und Nebenleistungen sind vorgesehen?

Ab wann sollte die Position besetzt sein?

Und so weiter.

Eine solche, schriftlich fixierte Spezifikation sorgt zum einen dafür, dass sich der Auftraggeber auch später genau daran erinnert, was er eigentlich in Auftrag gegeben hat. Außerdem behält so der Berater sein Suchziel gut im Auge. Das setzt allerdings voraus, dass die Spezifikation realistisch, prägnant und widerspruchsfrei formuliert ist.

Achtung Lachnummer

Manche Anforderungsprofile skizzieren ein völlig überzeichnetes Idealbild. Das kennen Sie ja bereits von den Texten vieler Stellenanzeigen. Wenn man in der Welt der Halbgötter suchen muss, weil es den beschriebenen Helden in der realen Welt nicht gibt, ist das Anforderungsprofil nicht hilfreich, sondern eine Lachnummer.

Dazu wird das Anforderungsprofil auch, wenn in der Brust der gesuchten Person ganz unterschiedliche Herzen wohnen müssen – wenn also zum Beispiel »teamorientierte Einzelkämpfer«, »anpassungsfähige Durchsetzer« oder »konzeptionsstarke Macher« gesucht werden sollen. Wenn man in einem Anforderungsprofil divergierende, sich wechselseitig ausschließende Anforderungen vorfindet, handelt es sich nicht um eine brauchbare Spezifikation, sondern allenfalls um eine Demonstration fehlender Menschenkenntnis. Auf einer solchen Basis kann keine Suche erfolgreich sein, selbst nicht mithilfe des perfekten Suchverfahrens.

Das Anforderungsprofil ist das Kernstück der Headhunter bei der Suche nach einem geeigneten Kandidaten; daran kann man sich bei der eigenen Suche nach einem Job orientieren.

Persönlichkeitsanforderungen

Spätestens wenn eine brauchbare Spezifikation vorliegt, könnte die Suche doch eigentlich losgehen, oder? Leider nein! Es fehlt noch ein kleiner, aber entscheidender Zwischenschritt: Persönlichkeitsanforderungen sind in der Regel nämlich keine geeigneten Suchkriterien. Wenn ich weiß, wen ich suche, weiß ich damit noch nicht automatisch, wo ich ihn finde. Die Suchkriterien muss man erst noch aus den geforderten Eigenschaften ableiten. In manchen Fällen ist das relativ einfach, sodass man diesen Vorgang überhaupt nicht als Zwischenschritt wahrnimmt – etwa dann, wenn von vornherein feststeht, aus welcher Branche oder aus welchem Tätigkeitsbereich die gesuchte Person kommen soll. Aber nicht immer ist die Zuordnung von Anforderungen und Suchkriterien so eindeutig und eindimensional. Häufig müssen zunächst Annahmen getroffen werden, die man erst überprüfen muss, ehe sich die eigentlichen Suchkriterien herauskristallisieren.

Können + Wollen

Und es gibt noch einen weiteren Gesichtspunkt, den der Headhunter in seine Überlegungen einfließen lassen muss: Die Person, die er sucht, muss nicht nur können, was sie können soll; sie muss es auch wollen – der angebotene Job muss also für sie attraktiv sein. Das wird vermutlich nicht der Fall sein, wenn man ihr einen Job anbietet, der sich vielleicht nur darin von dem derzeitigen Job unterscheidet, dass er etliche Dutzend Kilometer weiter vom Wohnsitz entfernt ist.

Aufstieg gewünscht

Wenn ein Job attraktiv sein soll, dann muss er in der Regel »eine Etage höher« angesiedelt sein. Der Headhunter muss herausfinden, wo seine Zielperson gerade steht. Erst dann weiß er, ob sie das Angebot attraktiv finden könnte und die nötigen Voraussetzungen für die nächste Stufe auf der Karriereleiter mitbringt.

Bei der Suche nach geeigneten Kandidaten muss der Headhunter zunächst passende Suchkriterien entwickeln und die Verfügbarkeit der infrage kommenden Personen diskret prüfen.

Aktuelle Marktkenntnisse

Sind diese Fragen geklärt, wird sicherlich jeder Headhunter erst einmal überprüfen, welche der Personen, die er bereits kennt, für die Position infrage kommen könnten. Aber mit der Bevorratung und Lagerhaltung von Kandidaten ist es ja so eine Sache: Liegt der letzte Kontakt zu den bereits bekannten Personen drei oder vier Jahre zurück, dann sind die Kandidateninformationen veraltet, und die Wahrscheinlichkeit, dass man den Gesprächsfaden genau dort wieder aufnehmen kann, wo man ihn seinerzeit hat fallen lassen, ist gering. (Und falls doch, dann muss man sich fragen, ob man es wirklich mit einem ehrgeizigen, aufstrebenden Kandidaten zu tun hat!) War man hingegen erst kürzlich miteinander in Kontakt und hat der Gesprächspartner Wechselwilligkeit signalisiert, dann kann es gut sein, dass er gerade erst kürzlich einen Wechsel vollzogen hat. In diesem Fall wird er wohl kaum über einen erneuten Wechsel nachdenken wollen (und sollte das auch nicht tun). Die Wechselwilligkeit einer Person ist kein Dauerzustand, sie hat in der Regel ein recht nahes Verfallsdatum. Die Wahrscheinlichkeit, dass der Headhunter das Projekt mithilfe von Kandidaten aus seiner »Kartei« lösen kann, ist also nicht besonders groß.

Branchenspezialisierung

Etwas größer wird sie, wenn sich der Headhunter auf eine Branche spezialisiert, sodass er überproportional viele Zielpersonen seiner Branche bereits kennt. Aber auch das ist nicht unbedingt von Vorteil. Der beste Kandidat arbeitet dann unter Umständen gerade bei einem seiner Kunden. Er müsste, um seinen Kunden X optimal bedienen zu können, also Mitarbeiter seiner Kunden Y und Z ansprechen. Und so etwas tut ein seriöser Headhunter nicht.

Da ein Headhunter seinem Kunden in der Regel mindestens drei Kandidatenvorschläge unterbreitet, wird er über die bestehenden Kontakte hinaus immer auch neue Kontakte anbahnen und herstellen müssen. Dafür gibt es im Wesentlichen zwei Verfahren: den direkten Weg und den indirekten Weg.

Headhunter können neue Kontakte entweder über Networking finden (indirekt) oder den Weg der Direct Search gehen (direkt).

Networking, der indirekte Weg

Den indirekten Weg kennen Sie auch unter der Bezeichnung Networking. Networking ist, wenn man den vielen Befürwortern glauben darf, eine feine Sache: Man kommt, so heißt es, über maximal sechs Zwischenstationen an jeden anderen Menschen dieser Erde heran, selbst wenn er auf der anderen Seite des Globus leben sollte. Manche Menschen, zu denen wir uns zählen, halten Networking allerdings eher für eine Abwandlung des Kinderspiels »Stille Post«. Wenn Sie dem ersten Glied der Kette mündlich anvertrauen, wonach Sie suchen, dann kommt am Ende der Kette etwas an, was mit Ihrer ursprünglichen Zielsetzung kaum noch etwas zu tun haben dürfte.

Geben Sie etwas Schriftliches weiter, ist die Gefahr der groben Verfälschung Ihrer Botschaft gebannt. Sie geben aber gleichzeitig das Verfahren aus der Hand und wissen nicht, wer welchen Unfug mit Ihren Papieren anstellt. Diese Vorgehensweise ist weder gut für die Diskretion noch für die Geschwindigkeit, mit der Sie Ergebnisse erzielen. Wir sagen: Networking ist der Umweg, den man gehen muss, wenn der direkte Weg nicht zum Ziel führt.

Direct Search, der direkte Weg

Beim direkten Weg wird der unmittelbare Kontakt zu potenziellen Kandidaten gesucht – ohne Mittelspersonen. In Fachkreisen spricht man auch von »Direktansprache« oder »Direct Search«. Aber ganz so direkt, wie gewünscht, lässt sich das meist nicht bewerkstelligen. Auch dieses direkte Verfahren besteht aus mehreren Einzelschritten:

Fünf Schritte zum Erfolg

Erster Schritt: Man stellt zunächst Zielfirmen zusammen (es können selbstverständlich auch Organisationen, Einrichtungen oder Institutionen sein; der Einfachheit halber reden wir auch weiterhin immer nur von Zielfirmen). Zur Zielfirma wird erkoren, wer mit hoher Wahrscheinlichkeit mindestens eine Person beschäftigt, welche die Voraussetzungen erfüllt, wie sie in der Spezifikation zusammengestellt sind.

Zweiter Schritt: Identifizierung der Zielperson beziehungsweise der Zielpersonen mit Namen und genauer Funktion.

Dritter Schritt: Ansprache dieser Personen (in aller Regel telefonisch), um zu klären, ob sie überhaupt bereit sind, über das Thema zu sprechen, und ob sie tatsächlich in das Suchraster passen. Trifft beides zu, wird meist ein Termin für ein ausführlicheres Telefonat (oft in den Abendstunden) vereinbart. Entdecken die Gesprächspartner während dieses Telefonates ihr Interesse aneinander, vereinbaren sie ein persönliches Treffen an einem neutralen Ort oder im Büro des Headhunters.

Vierter Schritt: Kommen beide Gesprächspartner nach diesem persönlichen Treffen zu dem Schluss, dass alles bestens zueinander passt, dann wird der Headhunter den Kandidaten bei nächster Gelegenheit seinem Auftraggeber vorstellen – neben zwei oder drei weiteren Kandidaten.

Fünfter Schritt: Ist der Auftraggeber an dem Kandidaten interessiert, führt er normalerweise ein zweites, drittes oder sogar viertes Gespräch mit ihm und bietet ihm schließlich einen Vertrag an. Oder auch nicht. So einfach ist das.

Es braucht fünf aufeinander abgestimmte Schritte, um bei der direkten Suche vom unverbindlichen Erstkontakt zur ernsthaften Verhandlung zwischen dem Kunden und dem Kandidaten zu kommen.

Nachschlagewerke als Hilfsmittel

Zielfirmen zusammenzustellen und Zielpersonen zu identifizieren, ist manchmal überaus schwierig und kompliziert. Manchmal aber ist es auch kinderleicht oder viel einfacher jedenfalls, als der Außenstehende sich das vorstellt. Es gibt viele firmenkundliche Nachschlagewerke und andere Quellen, in denen alle gewünschten Informationen zu finden sind. Wir kommen noch ausführlich darauf zurück, wenn wir Ihnen raten, wie Sie diese Informationen möglichst clever für sich selbst nutzen können (siehe Kapitel 7). Durch das Internet hat sich der Zugriff auf diese Daten noch einmal enorm vereinfacht und der Suchvorgang erheblich beschleunigt. Wenn Sie möchten, dass Sie leicht von Headhuntern gefunden werden, dann sorgen Sie dafür, dass Sie Mitglied in den wichtigsten Web-Communitys sind und dort auch Ihre wichtigsten beruflichen Eckdaten einem breiten Publikum zugänglich machen.

Recherche per Telefon

Die fehlenden Informationen, also das, was die Handbücher, On- und Offline-Datenbanken nicht hergeben, müssen recherchiert werden. Das geschieht telefonisch und wird normalerweise nicht vom Headhunter selbst durchgeführt, sondern von einem Researcher. Es sind überwiegend Frauen, die diese Recherchen durchführen, sie haben offenbar ein besonders gutes Händchen dafür. Eine gute Researchkraft stellt, wenn es um Informationsbeschaffung geht, jeden Kriminalkommissar und jeden Journalisten in den Schatten.

Als vor vielen Jahren einer unserer früheren Beraterkollegen jemanden fürs Research suchte, stellte er eine Kandidatin der engeren Wahl auf die Probe: Sie sollte versuchen, etwas über seine Kollegen herauszufinden. Zwei Tage später präsentierte sie ihm ihre Ergebnisse. Sie konnte ihm nicht nur sagen, welche Kollegen er hatte, sondern zu jedem Kollegen auch das Geburtsdatum, den Ausbildungsabschluss und den beruflichen Hintergrund nennen. Vermutlich hat sie auch noch Schuhgröße, Blutgruppe und Kragenweite ermittelt. Sie bekam den Job trotzdem nicht, dafür wurde die Telefonistin gefeuert, weil sie sich von der Dame über den Tisch ziehen lassen und all diese Daten ausgeplaudert hatte.

Informationsverknüpfung

Cleverness ist bei solchen Recherchen durchaus gefragt, schließlich kann man nicht im Unternehmen anrufen und die Sekretärin des Personalchefs bitten: »Nennen Sie mir doch bitte mal die drei aktivsten Abteilungsleiter Ihrer Entwicklung samt Alter und Jahreseinkommen, wir hätten da eine attraktive berufliche Alternative für Sie.« Manchmal genügt es jedoch schon, verfügbare Informationen richtig miteinander zu verknüpfen.

Hilfe durch Suchmaschinen

Wer mehr über eine Führungskraft und ihr Umfeld erfahren möchte, muss keine Telefonistinnen übertölpeln. Er könnte zum Beispiel den Namen der Person in die Suchmaske von Google eingeben; dann bekommt er mitunter ein relativ getreues Bild vom Beziehungsgeflecht dieser Person. Wenn Google sich über eine Person völlig ausschweigt, kann auch das eine Aussage sein. Probieren Sie doch einfach einmal aus, was Google so über Sie zu erzählen weiß, Sie werden vermutlich staunen. Das funktioniert allerdings nur bei Personen gut, die keinen »Allerweltsnamen« haben. Researcher wissen nicht nur, wie Google funktioniert, sie sind auch Mitglied in allen für sie zugänglichen Web-Communitys – Personalchefs in der Regel auch.

Das Research ermittelt über zahlreiche Quellen, wer in einem Unternehmen überhaupt für die offene Position beim Kunden infrage kommen könnte. Auch hier sind Hartnäckigkeit und Diskretion gefragt.

Telefonischer Erstkontakt

Der mühsamste und frustrierendste Teil dieser direkten Suchprozedur ist sicherlich der telefonische Erstkontakt, den meist der Researcher herstellt. Da müssen ziemlich viele Frösche geküsst werden, ehe sich einer der Angerufenen als Prinz entpuppt: Der eine hat gänzlich andere Voraussetzungen, als man erwartet hatte, der zweite ist zu jung, der dritte zu alt, dem vierten fällt vor Schreck der Telefonhörer aus der Hand, der fünfte passt genau, hat aber keinerlei Interesse an einer neuen Aufgabe, und am Telefon schon gar nicht und so weiter.

Suchen und Finden

So viel zunächst einmal zur direkten Suche. Allerdings wird ein Headhunter nicht für das Suchen bezahlt, sondern für das Finden. Suchen und Finden sind zweierlei. Wer sucht, muss wissen, wonach er sucht; hat er falsche Annahmen getroffen oder ist er von falschen Voraussetzungen ausgegangen, wird das Suchergebnis nicht optimal sein. Daran ändert auch die strikte Systematik eines Suchverfahrens nichts. Das wissen auch die Headhunter, deshalb verwenden sie eine weitere Systematik, die dem Finden dient. Finden bedeutet, auf Informationen zu stoßen, von denen man gar nicht gewusst hat, dass es sie gibt – oder auf Personen, von denen man nicht angenommen hätte, dass auch sie als Kandidaten infrage kommen könnten.

Find-Systematik = Sourcing

Diese Find-Systematik wird in Fachkreisen Sourcing genannt: Man sucht nach Personen (»Sources« = Quellen) mit geeignetem beruflichen Hintergrund, die gut vernetzt sind, und bittet sie um Auskünfte, Tipps, Hinweise aller Art und vor allem auch um fundierte Urteile – sei es zu potenziellen Kandidaten, zu Zielfirmen oder zur Suchstrategie. Sourcing hat eine gewisse Ähnlichkeit mit dem Networking, sollte damit aber nicht verwechselt werden. Sourcing stellt sicher, dass man bei einer Suche nicht wichtige Suchzielfelder und Suchaspekte übersieht. Eine gute Source kann einem auch sagen, welche Zielpersonen eher unter »Frosch« und welche unter »Prinz« einzusortieren sind. Im glücklichsten Fall serviert die Source sogar einen Prinzen auf dem silbernen Tablett. Was will man mehr?

Damit aus dem Suchen auch ein Finden wird, muss der Headhunter auch sogenannte Sources nutzen. Ihr Insiderwissen ist von unschätzbarem Wert für die Vermittlung geeigneter Personen.