Читать книгу Zielvereinbarungen kooperativ, aber konsequent - Hartmut Laufer - Страница 6

So wichtig es auch ist, sinnvolle Arbeitsziele zu setzen und sie mit den Mitarbeitern zu besprechen, bleiben die Worte doch nur Schall und Rauch, wenn ihnen keine zielgerechten Maßnahmen folgen. Oder wie man es auch ausdrücken kann: Planung wird erst durch Realisierung sinnvoll. Doch gerade an der Realisierung hapert es oft. Die Gründe hierfür liegen entweder in einer unzureichenden Zielvorgabe selbst oder aber in der fehlenden Beharrlichkeit bei der Zielverfolgung.

Nicht selten werden Ziele von Führungskräften missverständlich formuliert, nicht umfassend erläutert oder den Mitarbeitern in einer wenig überzeugenden Art nahegebracht. Gründe hierfür können Zeitmangel, Nachlässigkeit oder Unvermögen sein. Letzteres mag noch halbwegs entschuldbar sein. Nimmt sich jedoch eine Führungskraft nicht die nötige Zeit für die Zielbekanntgabe oder lässt dabei nicht die nötige Sorgfalt walten, muss das als Fahrlässigkeit, wenn nicht gar Verantwortungslosigkeit bezeichnet werden. Spätere Korrekturmaßnahmen erfordern meist mehr Zeit als eine unmissverständliche und motivierende Zielvereinbarung. Und irreparable Ergebnismängel wirken sich direkt auf den Unternehmenserfolg aus.

In Fachbüchern und Seminaren endet das Thema „Zielvereinbarungen“ meist mit den zu führenden Zielvereinbarungsgesprächen, während das, was danach kommt, außen vor bleibt. In der Praxis treten jedoch oft erst dann die echten Probleme auf. Wenn nämlich die getroffenen Absprachen falsch interpretiert, nicht mit dem nötigen Nachdruck umgesetzt oder sogar völlig ignoriert werden. An diesem Punkt erlahmt manchmal die Energie der verantwortlichen Führungskraft. Aus unangebrachtem Harmoniestreben oder persönlicher Unsicherheit unterbleibt das erforderliche Kritikgespräch mit dem Mitarbeiter. Entweder man gibt sich resignierend mit dem mangelhaften Arbeitsergebnis zufrieden oder bügelt die Mängel schließlich selbst aus. Doch auch wenn in Seminaren das Thema „Kritikgespräch“ behandelt wird, bleibt die zu Recht oft gestellte Frage, was denn zu tun sei, wenn auch ein derartiges Mitarbeitergespräch erfolglos bleibt, zuweilen unbeantwortet.

Dieses Buch beschränkt sich nicht auf die Phase der Zielvereinbarung im engeren Sinn, sondern will Ihnen auch Hilfen für die spätere Zielverfolgung bieten. Allerdings spielt hierbei das weite Feld der gesamten Führungskunst eine Rolle, was zu behandeln den Rahmen des Buchs sprengen würde. Immerhin aber werden Ihnen Wege aufgezeigt, die Sie als Führungskraft bei Zielverfehlungen einschlagen können. Es werden Ihnen dazu einige bewährte Maßnahmen und Instrumente vorgestellt, die weiterhelfen können.

Zu einigen der Verfahrenstechniken sind Checklisten oder Formulare abgebildet, die Ihnen als Arbeitshilfen dienen können (Kapitel „Arbeitshilfen“). Sofern Sie an den entsprechenden elektronischen Dateien interessiert sind, können Sie sich diese von mir kostenlos zuschicken lassen – es reicht eine E-Mail an institut@mensor.de mit den gewünschten Seitennummern.

Hartmut Laufer

PS: Des Leseflusses wegen habe ich darauf verzichtet, bei Personenbezeichnungen stets beide sprachlichen Geschlechter zu nennen. Mit „dem Mitarbeiter“ als Gattungsbegriff meine ich auch weibliche Beschäftigte und „die Führungskraft“ kann natürlich biologisch gesehen auch männlichen Geschlechts sein.