Оглавление
Harvard Business Review (HBR). Продажи
Крупные продажи. Кто на самом деле покупает? Томас Бонома
Разобраться в человеческих факторах
Покупка корпоративного самолета
Вопрос 1. Кто входит в закупочный центр?[1]
Вопрос 2. Кто является влиятельными закупщиками?
Шесть поведенческих ориентиров
Вопрос 3. Чего они хотят?
Вопрос 4. Как они воспринимают нас?
Сбор психологических данных
Сделайте продуктивные коммерческие визиты нормой, а не случайностью
Слушайте отдел продаж
Делайте упор на подготовительную работу и подробности
Предупреждение
Маркетинг и продажи: конец войне. Филип Котлер, Нил Рекхем, Суй Кришнасвами
Различные роли маркетинга
Четыре типа взаимоотношений
Неопределенные
Определенные
Согласованные
Интегрированные
Движение вверх
Движение от неопределенных к определенным
Движение от определенных к согласованным
Движение от согласованных к интегрированным
Адаптируйте структуру отдела продаж к жизненному циклу вашего бизнеса. Андрис Золтнерс, Прабхакант Синха, Салли Лоример
Запуск: правильные шаги в кратчайшие сроки
Делать самому или привлечь внешних исполнителей?
Сколько сотрудников должно быть в отделе продаж?
Рост: на гребне успеха
Потребность в специализации
Правильное определение штатной численности
Зрелость: в поиске эффективности и продуктивности
Оптимизация ресурсов
Появление персональных менеджеров
Упадок: ежедневная борьба за выживание
Когда выход из кризиса представляется реальным
Когда выход из кризиса не представляется реальным
Конец продажам решений. Брент Адамсон, Мэтью Диксон, Николас Томан
Когда результаты оставляют желать лучшего
Стратегия 1: избегайте ловушки «сформированного запроса»
Результаты исследований на практике
Стратегия 2: ключевая аудитория – мобилизаторы, а не сторонники
Результаты исследований на практике
Стратегия 3: обучайте клиента, как делать закупки
Результаты исследований на практике
Демонтаж машины продаж. Брент Адамсон, Мэтью Диксон, Николас Томан
Рост интуитивных продаж
Изменение организационного климата
Изменение функций менеджеров
Фасилитация
Неформальные коммуникации
Упор на долгосрочные результаты
Новый тип талантов
Продажи за счет решающего фактора. Джеймс Андерсон, Джеймс Нарус, Марк Уотерс
Почему поставщики неправильно понимают клиентов
Они настойчиво говорят об отличительных чертах своих предложений, даже если они не нужны клиентам
Они предлагают скидку, которая не нужна клиентам
Как найти решающие факторы
Как клиенты используют предложение
Возможности для интеграции предложений с предложениями других компаний
Приоритеты бизнеса клиентов
Создание нового бизнеса
Выявление новых решающих факторов
Продажи с помощью консенсуса. Карл Шмидт, Брент Адамсон, Анна Берд
Понимание условий достижения клиентом консенсуса
1. Персонализация может обернуться против вас
2. Достичь консенсуса труднее всего в начале процесса закупки
3. Готовность покупать и готовность поддерживать – не одно и то же
Создание консенсуса у клиента
1. Подготовка закупочной группы клиента к достижению согласия путем создания общего языка и взглядов на проблему и решение
2. Мотивация агитаторов
3. Обеспечение эффективности агитаторов
Продажи на микрорынках. Маниш Гойал, Марианн Хэнкок, Хомаюн Хатами
Найдите новые зоны роста
Упростите задачу отдела продаж
Приведите степень охвата территорий торговыми представителями в соответствие с количеством потенциальных сделок
Разработайте сценарии продаж для каждого типа потенциальных сделок
Поддержите отдел продаж при реализации сценариев
Поместите данные в центр продаж
Управление показателями
Сотрудничество между отделами
Развитие персонала
Как правильно использовать вознаграждения. Марк Робердж
Понимание того, что вам нужно и в какой момент
1. План привлечения клиентов
2. План удержания клиентов и успешной работы с ними
3. План устойчивого роста
Прежде чем вы измените план вознаграждений…
Простота
Согласованность
Мгновенность
Как реально мотивировать торговых агентов. Даг Чанг
Риски сложных систем вознаграждений
Данные из реальных компаний проясняют ситуацию
Из лаборатории – в поля
Экспериментировать полезно
Преодолеть стереотип «Покажите мне деньги» Интервью Дэниела Макджинна с Андрисом Золтнерсом
Об авторах
Отрывок из книги
ПРОДАЖИ МНОГИХ КОМПАНИЙ СЛУЖАТ образцом маркетинговой эффективности. План работы с клиентами тщательно составлен, ключевые клиенты получают повышенное внимание, процесс продаж, от выявления потенциальных клиентов до постпродажного обслуживания, получает достаточные ресурсы. Однако даже такие хорошо спланированные и реализуемые стратегии продаж часто терпят неудачу, так как менеджмент не вполне понимает психологию покупателей – человеческую сторону продаж. Рассмотрим два примера.
● У быстрорастущего производителя и продавца современных графических станций были проблемы с продажами потенциальным крупным клиентам. Вопреки принятой в отрасли практике выставлять высокие цены и делать крупные скидки за большие партии, компания предлагала цены на 10–15 % ниже, чем у конкурентов, и давала небольшие скидки за количество. И хотя в итоге цена часто выходила самой низкой, компания столкнулась с нежеланием клиентов покупать у нее. Как позже узнало руководство компании, причина заключалась в том, что агенты по закупкам оценивали себя и оценивались своим руководством не по чистой цене, а по размеру скидки, о которой удалось договориться во время переговоров. Скидка имела для покупателей значение, которое было невозможно предсказать с помощью разумной логики ценообразования.
.....
Влияние с помощью принуждения относится к возможности менеджера наказывать людей. Конечно, угрозы наказания – не то же самое, что возможность реализовать их. Менеджеры, которые больше всех машут руками, иногда оказываются неспособными ни на что, кроме легкого ветерка.
Влияние с помощью привлекательности относится к возможности менеджера очаровывать или иным образом убеждать людей согласиться со своими предпочтениями. По степени влияния привлекательность идет за возможностью менеджера вознаграждать и наказывать. Даже генеральному директору трудно спорить с ключевым клиентом, с которым они летали десять лет, если тот скажет: «Джо, скажу тебе по-дружески, что покупка этого самолета была бы ошибкой».
.....
