Читать книгу Potenciá tu empresa - Hérnan de la Riva - Страница 6

Vamos y venimos. Le damos vueltas al asunto. Y de nuevo volvemos a fallar. Volvemos a fracasar. Pero lo negamos, a los demás y a nosotros mismos.

Cuántas veces nos dimos contra la pared o, por lo menos, decimos que nos damos contra la pared. Asumimos que nos damos contra la pared porque vemos que no avanzamos, pero en realidad, no vemos la pared. Porque si la viéramos, por supuesto, la esquivaríamos.

Nuestra forma de pensar, nuestra forma de hablar, muchas veces nos atan al pasado. Definimos los eventos como inmutables: «En este país no se puede». O como inexorables repeticiones de sucesos pasados: «Cuando eramos más chicos…», «Cuando no había tanta competencia…». Parece que añorásemos esos momentos. Y, sin embargo, también nos decimos estar convencidos de «que la única constante es el cambio». Encima, con frecuencia, cargamos la situación actual con el consabido: «Y, para colmo, ahora es peor». Esta actitud, a la que muchas veces las circunstancias nos llevan, nos excusa de asumir nuestro verdadero lugar en la sociedad.

Y si estamos hablando de empresas, estamos hablando de empresarios. ¿Te reconocés empresario? Te das cuenta de que ya no sos emprendedor, que si tu empresa tiene más de 4 años, superaste al 70 % de los emprendedores que han quedado en el camino. Y que, si tu empresa tiene más de 10 años, formás parte del club de los 12: estadísticamente sabemos que de cada 10 000 personas solo existen 12 empresarios con trayectoria de más de 10 años.

Esos 12 empresarios son responsables de generar en el orden del 70% del empleo. Entendés entonces la importancia que tenés para la sociedad. Tanto la sociedad como la empresa necesitan que ustedes como líderes se asuman en su rol. Una organización sin líderes está expuesta a desaparecer.

Una organización sin líderes está expuesta a desaparecer.

Desde la consultora sabemos que es un rol difícil. Es el único de los roles profesionales que no tiene título oficial y que, sin embargo, rinde exámenes todos los meses, todos los días. Es un título que, incluso, se pierde sin el ejercicio constante. Este título lo da la calle y se pierde si dejamos de tener empresa. Un arquitecto, un médico, un abogado, un contandor, un ingeniero siempre van a conservar su título profesional.

Pero si tenés tu empresa y está con dificultades, el primer paso importantísimo que des es tomar el timón. Vos sos el capitán.

Ahora, ¿hacia dónde? Y esta pregunta solamente la podés responder vos. Vos sos quien embarca todos los días a tus colaboradores en esta empresa y esta es la pregunta que más nos pesa. La pregunta que evidencia que, si bien convivimos con varias personas en un espacio que puede ser más reducido o más amplio, a la hora de responderla estamos solos.

Podemos hablar con los colaboradores de más confianza, con los proveedores con quienes tengamos buena relación, con clientes que nos conocen desde hace mucho tiempo pero, al final del día, la respuesta recae en nuestro escritorio. No hay consenso ni reconocimiento que valga y puede ser peligroso si apoyamos nuestras decisiones en estos elementos. Sin darnos cuenta, buscamos evitar la crítica futura pero esta indefectiblemente va a venir. Es fundamental asumir, más temprano que tarde, que la soledad empresaria es parte principal del rol y del éxito de mi empresa.

Es fundamental asumir, más temprano que tarde, que la soledad empresaria es parte principal del rol y del éxito de la empresa.

Entonces, ¿hacia dónde? Este paso requiere primero entender dónde estoy. Hablemos de en qué etapa está tu empresa. Mucho de lo que leíste hasta ahora y, en particular, lo que viene a continuación en esencia está en el libro Etapas de la pyme¹ escrito por José María Quirós. Es un libro increíble que no me canso de recomendar y de regalar porque describe sin más el día a día del empresario con tan profunda nitidez que lo hace sentirse identificado e interpelado a aplicar las soluciones que allí se plantean.

Ahora, sobre esta base, avanzamos y te invito a que traslades las próximas imágenes a tu propia empresa.

Ya hace unos cuantos años que estás al mando de este barco. Ni hablar si fuiste vos el que fundó la empresa. Momento romántico si los hay, por lo menos en el recuerdo, ya que la trayectoria no fue lineal hacia el presente. Hubo momentos muy altos y muy críticos. Momentos en donde con poco hacías muchísimo y que, si bien hablabas con mucha gente, nadie entendía lo que estabas haciendo. Muchos te acompañaban, creían en vos y otros tantos te cuestionaban. Pero sabías que ninguno entendía. Tenías una visión que con cada acción iba cobrando vida. Una imagen de rompecabezas medio distorsionada para la cual trabajabas e ibas probando las piezas que encontrabas a tu paso.

Figura 1: Etapas de la pyme (2012), José María Quirós, págs. 20-21

Una de las palabras que instintivamente me sale cuando me toca definir una pyme es «pasión». Si hay algo que distingue a los empresarios es la pasión con la que hacen cada cosa y toman cada decisión. Le ponen todo y no se guardan nada. La pasión es ese combustible vital del inicio que los lleva de la nada, de estar ellos y su idea hasta que la idea poco a poco cobra vida independiente de su gestor.

La pasión mezclada con la perseverancia y la alta efectividad de cada acción son los valores que dominan esta etapa junto con el alto riesgo que se corre. Como marcamos antes, muy pocos sobreviven a la etapa emprendedora.

No deja de sorprenderme en cada entrevista con empresarios cómo esta etapa, que la sentimos como mística, marca la vida de cada pyme. No importa cuan distante esté cada empresa de este momento. Los valores que toman vida a partir de esta etapa conducen las riendas de la organización en el futuro.

Los valores que toman vida a partir de la etapa inicial, que la sentimos como mística, conducen las riendas de la organización en el futuro.

Nos damos cuenta de que superamos esta etapa cuando ya jugamos de memoria. Cuando ya se está seguro del negocio. Si bien seguimos experimentando y haciendo ajustes, lo hacemos sobre una base sólida.

Y si marcamos la etapa anterior como mística, esta segunda etapa la podemos definir como heroica. «Acá no gana plata el que no quiere» es la frase que domina al ya empresario. Tenemos un empresario fuerte que, por momentos, puede parecer soberbio, pero que cada paso que da hacia adelante respalda su convicción. Para los que lo ven desde afuera y para los que lo acompañan desde adentro, el ascenso no parece tener techo.

Se toman a los primeros colaboradores, colaboradores que son familiares o conocidos. Estos captan en seguida la esencia, los valores de la etapa anterior y multiplican rápidamente la pasión inicial.

En las entrevistas que conducimos cuando trabajamos con el cliente, es muy interesante ver cómo, quienes acompañan al empresario desde el principio, recuerdan con más detalle esta etapa. El empresario recuerda más nítidamente la etapa emprendedora, donde pone más pasión y donde le brillan los ojos al contarla; esto mismo le sucede a los primeros colaboradores con la etapa de expansión. Etapa donde todavía hay mucho en juego y el potencial es mayor que la realidad.

Justamente, cuando ese potencial va cobrando realidad; cuando se crece al 50, 70 o a más del 100 % anual; cuando ya el día a día va superando al empresario; cuando, debido a la multiplicación del negocio, empieza a haber problemas con las entregas a los clientes y con la confiablidad de los proveedores; cuando empezamos a sentir una separación con nuestro entorno, tenemos a los empleados desmotivados y la caja deja de ser un parámetro confiable del resultado, en estos momentos es cuando estamos empezando a pasar a la próxima etapa, la etapa de estructuración.

Si bien hasta ahora no necesitábamos demasiada ayuda del entorno, no mucho más que unas manos para multiplicar la tarea, nos sentimos tentados —mejor dicho, obligados— a consultar a un profesional. Y por supuesto, al que tenemos más a mano es al contador. La frase que domina la siguiente etapa es: «Esto necesita un orden».

No es que la empresa dejó de ser negocio. Todavía demuestra su potencial con cada operación o cliente nuevo pero, claramente, los procedimientos, los métodos que nos trajeron hasta acá ya no son suficientes. Sentimos un desbalance entre lo que el mercado nos pide y nuestra capacidad de atender esa demanda.

Figura 2: Capacidad y demanda

Las palabras que naturalmente surgen de aquellos a quienes les contamos nuestras necesidades son: «Todo pasa por vos», «Tenés que delegar» o «Necesitás mejores procedimientos».

¡Como si no lo hubiésemos intentado! Probablemente, contrataste gente con título universitario o con experiencia en el mismo rubro, proveniente de empresas con más trayectoria, que después de un tiempo te diste cuenta que no entendían tu negocio y que, lejos de potenciar el tuyo, lo terminaron deformando. O también probaste con la «Estructura de Sol», dejando que la gente con más confianza trabajara con autonomía en situaciones normales, siendo vos la consulta en el caso de excepción. El problema es que todo termina siendo excepciones. Y, en última instancia, están los procedimientos: «Está todo escrito. No hay que pensar, ya lo armamos y repensamos muchas veces». Pero simplemente lo escrito queda en el papel, la gente no incorpora los procedimientos o siempre surge una excepción, una modificación dada por los proveedores o por el entorno que rápidamente vuelve obsoleto el procedimiento.

Si no resolvemos los problemas de la etapa de estructuración, eventualmente empezamos a notar que la rentabilidad comienza a caer. Que haciendo lo mismo, no estamos tan holgados. Comenzamos a correr para sostener la facturación y hacer cada vez más esfuerzos y excepciones. Entramos en la etapa reactiva al grito de «¡¡En qué me metí!!». Nos es difícil entender cuál es la causa de semejante situación. Nos sentimos enredados, no sabemos por dónde empezar, perdemos buenos clientes, hacemos retrabajos impensados en otros momentos de la empresa y, por supuesto, tenemos justificación para todo. No sabemos a qué renunciar y nos sentimos atrapados por el día a día.

Nos repetimos que tenemos un tamaño medio no conveniente. Que el mercado está en recesión y que en lo primero que dejan de gastar los clientes cuando no tienen plata es en lo que nosotros hacemos. Que la competencia es desleal: los más chicos con su informalidad y los más grandes con su capacidad de hacer descuentos que para nosotros son imposibles. Que el Gobierno no ayuda. Son puntos de vista que ponen todo en el afuera y nos hace olvidar la fuerza y la visión que nos trajo hasta acá.

La buena noticia es que esta etapa se supera. La mala, que probablemente esta situación se vuelva a repetir. Estas etapas, que en la figura anterior se describen de forma lineal, podemos pensarlas como una secuencia repetitiva y cíclica.

Figura 3: Otra mirada a las etapas de la pyme

Al superar exitosamente una etapa reactiva o lograr una estructuración sólida, alcanzamos un nuevo nivel de dominio que nos auspicia una nueva etapa de expansión y de resultado para la empresa.

Superar una etapa de estructuración exitosamente hacia una nueva expansión requiere de una innovación en la forma en que el negocio lleva día a día sus actividades. Las primeras estructuraciones van de la mano del manejo de los colaboradores y de tecnologías de información.

Cada consolidación requiere que el empresario recupere el dominio sobre los hilos que conducen la empresa, logrando un balance entre lo que el mercado le está pidiendo, su capacidad de hacer negocio y las necesidades de la empresa.

Cada consolidación requiere que el empresario recupere el dominio sobre los hilos que conducen la empresa.

Lo conveniente es implementar y desarrollar distintas herramientas que permitan acompañar al empresario en su trayectoria. Por supuesto, no todas son implementadas de la misma manera porque cada pyme tiene su mundo, su esencia. El desafio es el cómo implementar la mejora sin perder ese ímpetu, esos valores que consolidan la empresa.

1. José María Quirós (2012), Etapas de la pyme, Editorial Granica.