„Suurepärasuse kasvatamine“ püüab lahendada küsimust, millega seisavad silmitsi kõik juhid ja ettevõtted: kuidas teha nii, et edasiviivad tõekspidamised ja käitumismudelid jõuaksid mõne inimese käest võimalikult paljude kätte. See raamat näitab, mida on vaja selleks, et silmapaistvaid saavutusi luua, nende lätted päevavalgele tuua ja neid levitada, ning kui ettevõte aina suuremaks kasvab ja vanemaks saab, siis mida peab tegema, et mitte libiseda keskpärasuse või millegi veel hullema poole, vaid laadida seda ikka ja uuesti paremate töömeetoditega.

See küsimus on olnud meie pidev kaaslane alates 2006. aastast, kui me käivitasime Stanfordis nädalase juhtimiskoolitusprogrammi „Kliendile keskenduvad uuendusvõtted“. See jäi meile pähe trummeldama. Mida tahes me koolitusel osalejatel ka teha palusime – vahetada mõtteid Harley-Davidsoni uurimuse teemal, intervjueerida lennujaamas JetBlue kliente või töötada välja lahendusi tanklates saadavate kogemuste parandamiseks –, neid vaevas ja näris ikka üks ja sama mure. See jäi kõlama kõigis nende kommentaarides ja küsimustes ning nad pidasid seda kliendile keskendunud ettevõtte rajamise kõige suuremaks takistuseks. Neilt saadud tagasiside sundis meid sellele küsimusele aasta-aastalt aina rohkem aega pühendama.

Hakkasime seda nähtust nimetama enama saavutamise probleemiks. Juhid said alati näidata neid soppe oma ettevõttes, kus tehti klientide vajaduste kaardistamise ja rahuldamise nimel suurepärast tööd. Alati leidus suurepäraseid tulemusi – kuid paraku oli seda liiga vähe. Mis juhte hulluks ajas, öösiti magada ei lasknud ja neid päevast päeva näris, oli küsimus, kuidas viia seda suurepärasust enamate inimeste ja enamate kohtadeni. Nad rõhutasid ka, et „Enama saavutamise probleem“, mida sageli nimetati ka kasvatamiseks või eskaleerimiseks, ei piirdu üksnes kliendikesksete ettevõtete rajamisega. Tegu oli takistusega, mis piirab suurepärasuse laienemist igale tasemele.

See vaimustus ja masendus, mida neist juhtidest hoovas, olid nakkavad ja tegid meile muret. Ükskõik mis teemal me kahekesi omavahel ka rääkima pidime, peagi muutus enama saavutamise küsimus valdavaks kõigis meie vestlustes ja e-kirjavahetustes. See probleem haaras meid endasse, sest see oli nii laialt levinud ning iga juhi ja ettevõtte saatuse seisukohast nii oluline. Samuti tegi see probleem meile tuska, sest juhtide küsimused selle kohta olid nii arukad, meie vastused aga äärmiselt mannetud. Kui inimesed avastasid, et me kasvatamise valdkonnas vaikselt ringi nuusime, külvati meid üle veel raskemate küsimustega. Kõikvõimalike organisatsioonide juhid, alates Google’ist kuni gaidide liiduni, olid väärt paremaid vastuseid, kui meie suutsime anda. Sellest sai alguse seitsmeaastane töö, mis pani aluse käesolevale raamatule.

Proovisime nende aastate jooksul mitmel eri moel kaardistada peamised erinevused hästi ja halvasti kasvatamise vahel (vt täpsemalt lisast). Iganädalase jooksva töö taustal oli meil kaks omavahel kokkupõimunud peaeesmärki: tuua päevavalgele kõige pädevamad tõendusmaterjalid ja teooriad, mida me leida suudame, ning arendada välja tähelepanekud ja nõuanded, mis on asjakohased nende inimeste jaoks, kes on otsustanud asuda suurepärasust kasvatama. Ei olnud vahet, kas me kirjutasime uurimust kulusäästliku tootmise põhimõtete levikust Wyethi farmaatsiatehases, murdsime pead selle üle, millist mõju avaldab rühmatõhususe uuring USA mereväe SEAL-üksuse või McKinsey konsultantide juhtimisele, esitasime Norra tervishoiusüsteemi juhtidele pooleldi väljatöötatud ideid patsiendikeskse lähenemise juurutamiseks või juhendasime rühma tudengeid, kes veensid Stanfordi jalgpallureid rattakiivreid kandma (kasutades ühe võimaliku vahendina jalgpalliväljakule lõhkilöödud arbuuside pillutamist). Me pendeldasime edasi-tagasi kahe maailma vahet: üks oli teooria ja uuringute selgepiiriline, konkreetne ja korrapärane maailm – kogu see täpsus, mida me teadlastena nii väga armastame –, teises aga valitsesid keerulised probleemid, arulagedad piirangud ning igapäevased muudatused ja pöörded, mis käivad luust ja lihast inimestega paratamatult kaasas, kui nad näevad vaeva ja pingutavad selle nimel, et viia suurepärasust nendeni, kes seda vajavad.

See strateegia koondas meie tähelepanu selliste ideede väljaarendamisele, mis põhineksid kaalukatel uuringutel, aitaksid inimestel suurepärasust kasvatada ja säilitada ning köidaksid ja hoiaksid nende tähelepanu. „Suurepärasuse kasvatamise“ peatükid kirjeldavad meie õppetunde üksikasjalikult. Meie katsetest destilleerida välja selle teema põhitõed ning arendada neist praktilised soovitused koorus neli suurt meie teekonnal esile kerkinud õppetundi. Peale selle, et need õppetunnid aitasid meil seda raamatut kirjutada, pakuvad need kasulikku vaimset tuge igaühele, kes juurdleb (või lausa vaevleb) enama saavutamise probleemi kallal.

Meie teekonna õppetunnid

Esimene suur õppetund on see, et hoolimata iga konkreetse koha üksikasjade ja igapäevadraama erinevustest on kasvatamisega seotud katsumuste sarnasused siiski tähtsamad kui erinevused. Peamised valikud, millega juhid silmitsi seisavad, ja põhimõtted, mis aitavad ettevõtetel kasvada, ilma et midagi vussi läheks, on jahmatavalt samasugused, sõltumata sellest, kas eesmärk on kasvatada mõni selline Silicon Valley neljaliikmeline idufirma nagu Pulse News kahekümneliikmeliseks ettevõtteks, kahekordistada Google’is juristide arvu, jagada Budweiseri edukaima edasimüüja parimaid õllemüüginippe teistele edasimüüjatele, avada uus KIPPi süvakool Washingtonis, laiendada Joie de Vivre hotelliketti, avada Texases See’s Candiese pood, vähendada San Francisco piirkonna haiglates vale ravi määramise vigu või rajada Hiinas IKEA poode.

Me süüvime levinud ja suure tähtsusega otsustesse, mis määravad selle, kuidas kasvatamine kulgeb. Üks määravaid valikuid on see, kas ja millal kalduda rohkem katoliiklikule või budistlikule rajale. Edukas kasvatamine sõltub õigest kompromissist kahe valiku vahel: kas suruda uutele inimestele ja kohtadele peale kohustus saada mingi algse kuvandi täiuslikeks kloonideks (niinimetatud katoliiklik lähenemine) või innustada kohaliku eripära säilitamist, eksperimenteerimist ja kohandumist (niinimetatud budistlik lähenemine). Me näitame, kuidas parimad juhid ja ettevõtted lähenevad nii sellele laiapinnalisele otsusele kui ka teistele keerulistele kompromissidele, näiteks kas „rohkem“ või „paremini“ või kas kasvada üksi või koos teistega.

Me toetusime mitmesugustele uurimustele, kasvatamise asjatundjatega peetud igapäevavestlustele ja e-kirjavahetusele, ning sadadele teadusuuringutele, et arendada välja viis põhimõtet, mis on eduka kasvatamise olulisimad suunised. Üks teooria hakkas näiteks kooruma pärast seda, kui olime korraldanud seminari juhtidele, kes üritasid panna suurvanglaid keskenduma pigem rehabilitatsioonile kui karistusele, rääkinud firma Yum! tegevjuhi David Novakiga sellest, kuidas ta kujundas välja kiirtoidukettide Taco Bell, Pizza Hut ja KFC juhid, küsinud Facebooki juhtidelt ja inseneridelt, kuidas neil õnnestus tuua firmasse enam kui tuhat uut tarkvaratöötajat, ja kirjutanud uurimistöö sellest, kuidas JetBlue juht Bonny Simi ja tema meeskond olid hakanud lennujaamade halva ilma tõttu sulgemisel paremaid meetodeid rakendama. Iga kord kerkis pinnale üks ja sama õppetund: ainuüksi põhjendatud argumentidest, miks peaksid inimesed mingit laadi suurepärasust levitama, enamasti ei piisanud, et neid tegudele õhutada. Vilunud juhid leidsid võimaluse õhutada emotsioone, mis andsid kütust käegakatsutavatele ja ihaldusväärsetele tegudele. See tähelepanek langeb ühte uuringutega, mis selgitavad inimese käitumist nii individuaalses kui ka ühiskondlikus plaanis suunavaid jõude. Tulemusena näitame kolmandas peatükis, kuidas kasvatamist ellu viia, ühendades „kuumad motiivid kainete lahendustega“.

Me näitame selles raamatus, miks see põhimõte ja paljud teised annavad häid tulemusi ning kuidas neid kasutada uute tõekspidamiste ja käitumismudelite elluviimisel. Mingit laadi suurepärasust levitavad inimesed tunnevad lõpuks sageli, et nad on esimesed, kes sõidavad mööda konarlikku kruusateed. Tõenäoliselt see siiski nii ei ole: leidub universaalseid otsuseid ja põhimõtteid, mis neid teel edasi võivad aidata. On palju lihtsam (samas ka valutum ja odavam) õppida edu- ja eksisammude kohta nendelt, kes on juba sarnase kadalipu läbi teinud.

Meie teine oluline õppetund on see, et kasvatamisega kaasneb palju rohkem kui ainult enama saavutamise küsimus. See neljast sõnast koosnev fraas on puudulik ja viib inimesi eksiteele, kui nad käituvad, nagu oleks nende valduses midagi nii imepärast, et nende ainus ülesanne on seda suurepärasust lähedal ja kaugel levitada. Jäljendamine ja kordamine ei kao kasvatamisvõrrandist mitte kunagi, kuid ometi ei tähenda edukas kasvamine üksnes pidevat numbrite kasvatamist ühe ja sama vana võlutriki kordamise teel. Ei piisa sellest, et me vorbime masstoodanguna mingi originaalse ja ideaaliks tunnistatud asutamismeeskonna, frantsiisi, tehase, kvaliteedisaavutuse, innovatsiooniprotsessi, süvakooli või sotsiaalteenuste programmi täiuslikke kloone.

Pigem on siin tegu küsimusega, mis puudutab nii rohkema kui ka parema poole pürgimist. Nagu on öelnud Pixaris töötav Oscari võitnud režissöör Brad Bird: ettevõtetes, mis suudavad täiuslikkust levitada ja jätkusuutlikuna hoida, on valdav „lakkamatu rahutus“ – see sageli ebamugavust tekitav kihu pidevate uuenduste järele, mis saab hoogu närivast painest, et asjad ei ole kunagi piisavalt hästi. Olgu siis tegu kas noore sotsiaalmeediaettevõttega, nagu Twitter, vaesuse vastu võitleva ja tormiliselt laieneva Filipiinide KALAHI-programmiga, Californias tegutseva ketiga Lulu’s, mis avas esimese kümne aastaga kõigest kolm restorani, 90 aastat vana tervishoiusüsteemiga, nagu 50 000 töötajaga Clevelandi kliinik, võimsa hargmaise ettevõttega, nagu Walmart, või üheainsa KFC restoraniga Arkansases – hea kasvatamise eeldus on see, et kunagi ei tohi heade tulemustega rahulduda ja loorberitele puhkama jääda. Pidevalt tuleb paremaid lähenemisi otsida ja ellu viia ning vaadata kehtiva süsteemi uutesse ja vanadesse nurkadesse.

Meie kolmas suur õppetund on see, et kasvatamise teele asunud inimesed räägivad ja käituvad nii, nagu nad oleksid põlvini mudas, kuid oskavad sellest siiski välja tulla. Nad usuvad, et kui nad langetavad õigeid otsuseid, järgivad õigeid põhimõtteid ning kasutavad oma oskusi ja kainet meelt, suudavad nad oma kollektiivi saatust kontrollida ja edu saavutamise võimalusi suurendada. Ometi mõistavad nad samal ajal, et kasvatamine on nii keeruline ja ebakindlusega looritatud ning iialgi ei kao need perioodid, kus neile sajab kaela ootamatuid ja ebameeldivaid sündmusi, kus valdavaks saavad pettumused ja peataolek ning õhus on tunda läbikukkumise hõngu. Parimad juhid ja kasvatamismeeskonnad kahlavad aga nendest paratamatutest peataoleku hetkedest ja kuudest läbi – ning suudavad seda isegi nautida.

Meie õppisime poris kahlamise edasiviivat jõudu David Kelleylt, kes oli IDEO asutajaliige ja tegevjuht ning kuulub nüüd selle juhatusse. IDEO on terves maailmas üks tunnustatumaid innovatsioonikonsultatsiooni firmasid. Me oleme nende tööd jälginud ja nendega sageli koostööd teinud alates 1995. aastast, sellest ajast on see firma kasvanud ühele tootele spetsialiseerunud, 75 töötaja ja kolme kontoriga firmast juhtivaks innovatsioonikonsultatsiooni ettevõtteks, mille kaheksas kontoris töötab ligi kuussada inimest. Nad tegelevad endiselt tootearendusega (näiteks Faraday elektrijalgratta arendamisega), kuid nüüd teevad IDEO innovaatorid kõike, alates doonoritele inimlikumate tingimuste pakkumisest kuni Prada New Yorgi poe riietusruumide kujundamise ja Samsungi uuendusstrateegia väljatöötamiseni. Mingil moel on IDEO-l õnnestunud kogu selle laienemise ajal säilitada oma mänguline meelelaad ning janu suurepärasuse järele, mida me imetlesime esimest korda peaaegu kakskümmend aastat tagasi.

Suurt osa firma edus mängib see, et Kelley ja teised tippastme juhid on uskunud ja käitunud nii, nagu oleksid nad suutnud IDEO kasvades ja arenedes selle saatust juhtida. Nii on nad kasutanud paljusid kasvatamispõhimõtteid, mida me järgmistes peatükkides põhjalikumalt kirjeldame. Näiteks on Kelley järjest uusi inimesi tööle võttes ja uusi kontoreid avades erakordselt osav suunama IDEO töötajaid „andma tuld hullumeelsetele eesmärkidele“ (vt kolmandat peatükki) ja „suurepärasuse kosele“ (vt kuuendat peatükki). Kuid ilmselt on Kelley oma parimas – ja kõige arukamas – sõiduvees neil puhkudel, kui kõik tundub viltu minevat, tekib üleüldine segadus, tunded löövad lõkkele ja inimesed kaotavad pea. Sellistes olukordades tuletab ta neile meelde: „Elu ongi vahel segane. Vahel tuleb sellega lihtsalt leppida, püüda seda armastada nii, nagu suudate, ja edasi liikuda.“

Meie uuringutest selgus, et IDEO ei ole sugugi erand. Ettevõtetes, kus kasvatamine hästi toimib, töötavad sageli inimesed, kes räägivad ja käituvad nii, nagu suudaksid nad ka segastel aegadel kenasti ohje hoida. See õppetund annab ühtlasi head suunised siin raamatus toodud ideede rakendamiseks. Need põhimõtted võivad aidata teil suurepärasust mõne inimese käest paljude kätte levitada, ilma et midagi ära rikuksite (või vähemalt aitavad need teil vähem ära rikkuda). Kuid ärge unustage, et teil ja teie kolleegidel tuleb alati ette segadusse ajavaid, nörritavaid ja heidutavaid perioode, mil tundub, et enam ei aita mitte miski, ka mitte siin raamatus toodud nõuanded. Kui nii juhtub, siis tuleb lihtsalt selle peataolekuga leppida ja edasi kahlata, kuni sihid silme ees jälle selgemaks saavad.

Neljas suur õppetund on see, et kasvatamine algab ja lõpeb inimestega: selle edu sõltub ettevõtte iga tasandi töötajate tahtmisest ja oskustest. Kasvatamine ei ole nähtus, mille pärast ainult tippjuhid peavad muretsema ja mida mõista püüdma. Tõsi, sageli tuleb vastav initsiatiiv kõrgemalt poolt, kuid suurepärasus ei saa laiemalt levida, kui seda ei toeta kõigi töötajate innukus, ühised pingutused ja fantaasiad. Näiteks võttis Michael Kamarck, ettevõtte Wyeth Pharmaceuticals tootmisdirektor, 2007. aastal vastu algse otsuse, eraldas raha ja riskis oma mainega, et viia ellu programm, mis muutis 17 000 töötaja mõtteviise ja töömeetodeid. Oleks siiski olnud võimatu vähendada kulusid 25 protsenti ja parandada samal ajal kvaliteeti kõigis Wyethi kolmekümne seitsmes tehases, kui sellega ei oleks kaasnenud paljude kesk- ja madalama astme juhtide jõupingutused. Esialgu tehti „minimuudatused“, igasse tehasesse loodi suurepärasuse rakuke, ning seejärel laiendati samu põhimõtteid kogu tehases. New Yorgis Pearl Riveris asuvas biotehnoloogiatehases näiteks juhtis Fysun (Fifi) Haknasar oma meeskonna minimuudatusi. Nende meeskond kõrvaldas kaalutletult kõik ebavajalikud sammud ja viivitused, mis tekkisid kahe süstlapartii vaktsiiniga täitmise vahel. Nad lühendasid keskmist kahe partii vahelist üleminekuaega 14 tunnilt seitsmele. Seejärel jagas Fifi kui „üleminekuaja koolitaja“ oma kogemusi teistele Pearl Riveri meeskondadele.

Paljud ettevõtted on sündinud olukorras, kus mõni südikas inimene märkab, et midagi on viltu, ja otsustab asuda asja parandama. Nii juhtus, kui antropoloogiaalal doktorantuuris õppiv Shannon May sõitis Hiinasse majanduse arendamist õppima. Tema tööülesannete hulka kuulus ka kohalikus algkoolis lastele inglise keele õpetamine. May leidis jahmatusega, et tema kaasõpetajad ei saa õieti arugi sellest, mida nad üldse õpetama peavad, samuti tuli talle ebameeldiva üllatusena kolleegide huvipuudus õpilaste vastu, töölt puudumine ja harjumus lõuna ajal end purju juua. Ta avastas, et sellised masendavas olukorras koolid nagu see, kus tema töötas, andsid vaesuse tsüklile hoogu kõigis maailma arengumaades: umbkaudu 80 protsenti selle kooli õpilastest ei õppinud kunagi korralikult lugema, kirjutama ega arvutama. May kurtis oma muret ettevõtjatele Jay Kimmelmanile ja Phil Freile ning neil kolmel tekkis küsimus, „miks ei mõtle keegi arengumaades koolidest samamoodi, nagu mõeldakse Starbucksis kohvist“. Üsna pea hakkasid nad koguma raha, et rajada Bridge’i rahvusvaheline võrgustik, kõrgetasemeline odavate algkoolide kett, mille eesmärk on pakkuda lastele korralikku kooliharidust. 2009. aastal avasid nad oma esimese kohaliku kooli Mukuru slummis Keenia pealinnas Nairobis. Praegu tegutseb nende juhtimisel kolmes Aafrika riigis üle 210 kooli, kus vanemad maksavad 4–10 dollarit kuus standardiseeritud programmile vastava koolihariduse eest (kooli võetakse lapsi juba alates kolmandast eluaastast). Tänu sellele on õpilaste saavutused märgatavalt paranenud, vanemad on leidnud lootust, et nende lapsed suudavad põletava vaesuse eest põgeneda, ja loodud on kaks tuhat head töökohta.

Isegi suurettevõtetes ei tule tõuge uue loomiseks ja suurepärasuse kasvatamiseks alati kõrgemalt poolt. Nutikates organisatsioonides teavad töötajad, et ehkki suurepärasust ei pruugi igal pool leiduda, võib see ükskõik kus idanema ja levima hakata. Võtame näiteks Doug Dietzi, kes töötab insenerina General Electricu meditsiiniseadmete osakonnas. Dietz sai ilmutuse osaliseks 2005. aastal, kui ta käis ühes haiglas vaatamas uut magnetresonantsi aparaati (MRI), mille väljatöötamisel ta oli abiks olnud. Ta põles kärsitusest, et oma „lapsukest“ töös näha. Paraku aga haihtus tema uhkus kohe, kui ta nägi esimest patsienti, hirmunud seitsmeaastast tüdrukut, keda suur valge hingetu masin ja selle kohutav müra pisarateni heidutasid. Dietz sai aru, et nende loodu ei ole lastele sobilik, ja pühendas järgmised viis aastat lastehaiglate seiklusprojekti väljatöötamisele ja rajamisele. Need värviküllased ruumid on kujundatud fantaasiateemade järgi, nagu näiteks „Piraatide saar“, „Džungliseiklus“, „Lahe laager“ ja „Allveeseiklus“, põrandal on teerajad, seintel loomade ja kalade pildid ning aparaadid sarnanevad allvee- või mereröövlilaevadega; seal kostab džunglihääli või mereröövlite laulujoru ning on tunda lavendlivee ja piña colada lõhna. Dietz tegi koostööd haigla personali, General Electricu kolleegide ja lastevanematega ning lastest koosneva nõustajate meeskonnaga, et mõelda iga „seikluse“ jaoks välja mõni vahva tegevus, näiteks tuleb matka käigus ronida puuõõnde või magamiskotti. Tänapäeval on paarikümnes haiglas ligikaudu kaheksakümmend sellist seiklustuba, kus saab teha röntgeniülesvõtteid ning teha nukleaarmeditsiini protseduure ja MRI-uuringuid. Tulemus? Peale selle, et lapsed ei karda enam eelseisvaid toiminguid (rahustite kasutamine on vähenenud 80 protsenti), on nende rahulolu kasvanud 90 protsenti ja paljudele lastele meeldib kogetu nii väga, et nad paluvad oma vanematelt võimalust seda veel kord läbi teha.

Kust alustada?

Kui me õpetame siin raamatus toodud otsuseid ja põhimõtteid üliõpilastele ja juhtidele või koolitame inimesi, kes on tihedalt kasvatamisega seotud, töötame sageli koos ettevõtte Procter & Gamble endise juhi Claudia Kotchkaga, kes mängib kandvat rolli meie järgmises peatükis. Claudialt küsitakse sageli, kust peaks alustama. Meie arvates võtab tema vastus neljanda olulise õppetunni päris hästi kokku. Claudia ütleb: „Alustage iseendast, sealt, kus te praegu olete, sellega, mis teil praegu olemas on ja mida te kasutada saate.“ Peale selle, et seda nõuannet on hea rakendada kasvatamise avalöögina, peab see paika ka edasise teekonna igal sammul ja igal hetkel.

Järgnevalt vaatleme lähemalt enama saavutamise eri nüansse. Meie esimene peatükk algab kasvatamise kohta käiva kõige olulisema tõdemusega, mille me oma seitse aastat kestnud seikluse jooksul avastasime. Seejärel tutvustame teile seitset kasvatamise mantrat, mis kõik on selle raamatu olulised läbivad teemad ning meie vaadeldud eduka kasvatamise juhtumite peamised komponendid.

Lava ettevalmistamine

1. peatükk

Sõda ei käi ainult õhus, vaid ka maa peal

Tempo aeglustamine hilisema kiirema (ja parema) kasvatamise nimel

Kuulake. Alljärgnev on kõige olulisem tõde, mida me teada saime, ja seda tuleb meeles pidada iga päev, kui te olete otsustanud levitada suurepärasust suuremale hulgale inimestele ja enamatesse kohtadesse: need, kes saavad aru sellest, mida riskikapitalist Ben Horowitz nimetab „inimestest koosneva ettevõtte kasvatamise mustkunstiks“, käituvad nii, nagu oleks käimas täiemahuline sõda, mitte ainult õhus, vaid ka maa peal.1

Teise maailmasõja õhulahingutes käskisid komandörid tavaliselt pilootidel heita pomme lihtsalt mingile maa-alale, lootuses, et suudetakse vaenlasele kahju teha. Kahjuks olid õhurünnakud haletsusväärselt ebatäpsed. Politoloog Robert Pape’i hinnangul „tabas Teise maailmasõja ajal ainult 18 protsenti USA pommidest sihtmärgi ala umbes 300 meetri raadiuses ning kõigest 20 protsenti Suurbritannia öistest pommidest langes maha sihtmärgist 8 kilomeetri raadiuses“.2 Isegi kui õhurünnakud olid täpsemad, said liitlasriikide juhid selgeks, et võimatu on võita ilma maapealse lahingtegevuseta – kus sõdurid on sihtmärkidele lähemal, võites või kaotades maad paari meetri kaupa. Ka tänapäeval, kus vastavate juhtimissüsteemide abil on võimalik garanteerida 70 protsendi pommide langemine sihtmärgist 10 meetri raadiuses, ei piisa tavaliselt vaenlase võitmiseks üksnes õhulahingutest. Kui USA õhujõudude erukindral Merrill McPeak oli lähemalt vaadelnud Serbias 78 päeva kestnud NATO õhurünnakuid, mille eesmärk oli takistada Jugoslaavia presidendil Slobodan Miloševicil etnilist puhastust teha, jõudis ta järeldusele: „Suurim prohmakas oli see, et algusest peale oli välistatud maavägede kasutamine.“3

Samamoodi teavad nutikad ja kogenud juhid, et kui tahta levitada suurepärasust mõnest inimesest paljudeni, ei piisa ainuüksi alluvate pommitamisest kiirete PowerPointi esitluste, mõnepäevaste koolituste või innustavate kõnedega. Mõistagi on igas kasvatamisprotsessis sõlmpunkte, kus on arukam valida lihtsam tee või kindlustada kiire võit. Ometi nägime me eri juhtumitesse ja uurimustesse süvenedes, et kõik pealtnäha lihtsad ja kiired suurepärasuse kasvatamise edulood olid tegelikult need, mida me päris hästi ei mõistnud. Kasvatamine nõuab täielikku pulbriks jahvatamist ning iga inimese, meeskonna, rühmituse, allüksuse ja ettevõtte survestamist tegema järjepanu väikesi muudatusi selles, mida nad usuvad, tunnevad või teevad.

Selle arusaamiseni jõudis ka Claudia Kotchka nende seitsme aasta jooksul, kui ta üritas firmas Procter & Gamble’ uuendusi ellu viia. Tootearenduse ja strateegia osakonna asejuhatajana alustas Kotchka imepisikese meeskonna ja üheainsa projektiga ning jõudis lõpuks kolmesaja uuendusspetsialistini, kes tegutsesid mitmekümnes eri valdkonnas. Küsisime Claudialt, mis on tema tähtsaim järeldus kasvatamise kohta. Ta vastas, et ta on loomu poolest kärsitu ning tahtis teha kõike „kohe praegu“, nii kiiresti ja lihtsalt kui võimalik. Selline suunavõtt tuli tema meeskonnale igati kasuks, sundides neid tegema iga päev väikesi edusamme, aidates leida nutikaid otseteid ja saavutada kiireid võite. Kuid Kotchka seletas, et tema meeskonna kasvatamine oleks läbi kukkunud, kui sellesse eelistusse ei oleks segatud kannatlikkust ja järjekindlust. „Minu tegevjuht A. G. Lafley meenutas mulle ikka ja jälle selle olulisust.“ Kotchka nõuanne meenutab kaudselt ühe McKinsey konsultandi, kasvatamissõdade vana veterani sõnu, et edukalt täiustuvad suurettevõtted keskenduvad sellele, „kuidas liigutada tuhandet inimest edasi pool meetrit korraga, mitte üht inimest tuhat meetrit“.4

Selline põhimõte on sama tähtis ka väikestes ja äsja alustanud ettevõtetes. Sama lähenemist on Shannon May ja tema meeskond arendanud alates sellest ajast, kui nad tulid välja Bridge’i rahvusvaheliste erakoolide projektiga – tegu on odavate standardiseeritud algkoolide loomisega, mida kirjeldasime sissejuhatuses.5 Mõelge vaid sellele kurnavale kadalipule, mille Bridge arendas välja uute õpetajate läbikatsumiseks ja koolitamiseks. 2012. aasta alguses võtsid nad oma 51 uude ja 38 juba tegutsevasse kooli tööle kokku kaheksasada õpetajat. See töö ei ole lihtsate killast: õpilaste koolipäev kestab igal argipäeval kella seitsmest hommikul kuni poole kuueni õhtul ja laupäeval pool päeva ning õpetajatelt nõutakse, et nad hoiaksid õpilasi maksimaalselt „tegevuses ja aktiivselt kaasatuna“. Kolmekümneliikmeline Bridge’i meeskond vestles 10 000 kandidaadiga ja tegi igaühele neist komplekti katseid: lugemine, kirjutamine ja matemaatikaeksamid. Kandidaatidel lasti ka pidada lühike ettekanne ja korraldati neljasilmavestlus, et hinnata nende suutlikkust materjal õpilastele selgeks teha ja nendega suhelda. Seejärel kutsuti 1400 lõppvooru pääsenut (kahes 700liikmelises rühmas) viis nädalat kestvasse koolituslaagrisse, kus neile õpetati Bridge’i mõtteviise, vajalikke oskusi ja protseduure. Seejärel valis meeskond nende hulgast 800 parimat Bridge’i õpetajateks.

Bridge’i meeskond ei näe kasvatamist ainult enama saavutamise küsimusena, nende eesmärk ei ole mitte lihtsalt säilitada laienedes oma status quo’d. Meeskond töötab päevast päeva selle nimel, et muuta nende süsteem paremaks. Nende jaoks ei ole „lihtsalt hea“ kunagi „piisavalt hea“. Näiteks parendavad nad jätkuvalt telefonides ning „häkitud“ Nook-tahvelarvutites kasutatavaid tehnoloogiaid ja nende kaudu edastatavaid materjale, mis võimaldavad koguda vanematelt raha, maksta töötajatele, anda edasi õppematerjale ning jälgida õpilaste ja õpetajate tulemusi. May kirjeldas ka uut projekti, mille eesmärk on varustada õpetajad selliste küsimuste ja ülesannetega, mis on välja töötatud samas klassis õppivate eri võimetega õpilaste jaoks.

Selline otsusekindlus ja distsipliin iseloomustab ka neid inimesi, kes püüavad arendada suurepärasust ettevõtete madalamalt või keskmiselt tasemelt. 1991. aastal lõpetas Andy Papa Stanfordi ülikooli, mille jalgpallimeeskonnas ta oli neli aastat kaitsemängijana mänginud. Tänu vedamisele ja järjekindlusele sattus tööle Põhja-Carolina NASCARi võidusõidumeeskonda, kus tema töö oli koos meeskonnaga korraldada võidusõidu ajal auto boksipeatuses rehvivahetus, kütusepaagi täitmine ja kiired remonditööd. Papa küsis, millal meeskond boksipeatusteks harjutab, ning sai vastuseks, et mingit harjutamist ei olegi: enamik tema meeskonnakaaslastest töötas nädala sees automehaanikuna ja neil ei olnud selleks lihtsalt aega. Seda kuuldes lõi Papa peas tuluke põlema: rakendades jalgpallis omandatud „sportlikku mõtteviisi“ ka boksipeatuste puhul, saaks muuta need kiiremaks ja sujuvamaks, mis võib anda olulise eelise NASCARi võidusõitudel, kus vahe võitjate ja kaotajate vahel on nii imeväike, et sageli lahutab esikohavõitjat teisele kohale jäänust alla ühe sekundi. Papa veenis oma meeskonda harjutama paar korda nädalas kõigest kaks-kolmkümmend minutit. Ta hakkas boksipeatuste videosalvestusi analüüsima ja katsetas eri meetodeid (näiteks õhuvooliku kerimine kaheksakujuliseks ringikujulise asemel, et vältida selle puntrasse minekut). Selle tulemusena vähenes nende meeskonna keskmine aeg boksipeatuses 22 sekundilt kahekümnele ja mis veel olulisem: boksipeatustes tehti märkimisväärselt vähem vigu.6

Lõpuks võttis Papa oma innuka „sportliku mõtteviisi“ kasutusele ettevõttes Hendrick Motosports. Ta töötas aastaid nende „spordijuhina“, korraldades selliste tippklassi võidusõitjate nagu Mark Martin, Jeff Gordon, Jimmie Johnson ja Dale Earnhardt Jr. toetusmeeskondade tööd. Papa ja tema kolleegid valivad ise meeskondadesse sobivad liikmed ning treenivad ja juhendavad neid, nõudes füüsilisest treeningust, harjutamisest ja õppimisest koosneva karmi režiimi järgimist. Eesmärk on teha igal aastal toimuva 36 väsitava võidusõidu boksipeatused (igal võidusõidul on 6–12 boksipeatust) veel kiiremaks ja sujuvamaks (hetkel on eesmärk jõuda 14 sekundini). See teguviis on aidanud Hendrickil võita rohkem meistritiitleid, kui on eales võitnud ükski teine NASCARi tiim. Nad on ületanud isegi Jimmie Johnsoni ennekuulmatut viie järjestikuse sprindikarika võitmist aastatel 2006–2010.

Claudia Kotchka, Shannon May ja Andy Papa on kõik käinud eri radu, kuid ometi on neil midagi ühist: möödapääsmatu vajadus lihvida ja viimistleda maa peal toimuvaid lahinguid ning saada üle paratamatutest tagasilöökidest ja ebameeldivatest üllatustest. Need kasvatamise tipptegijad on visad ega jäta jonni. Teadlane Angela Duckworth ja tema kolleegid leidsid, et selline kangekaelsus „tagab järjekindla püüdlemise seatud sihtide poole ning aitab säilitada jaksu ja huvi ka siis, kui töö käigus tuleb ette läbikukkumisi, tagasilööke ja paigalseisu; jonnakas ja järjekindel inimene võtab iga saavutust kui maratoni ning tema tugev külg on vastupidavus“.7 Jonnakus viib inimesed eduni, eriti kui nad seisavad silmitsi heidutavate ja pikaajaliste väljakutsetega. See on kõigi kasvatamispüüdluste kaubamärk.

Kasvatamise mantrad

Selles raamatus vaatame, millele ja kuidas keskenduda sellise sihikindlusega siis, kui teie ettevõte pingutab ja püüdleb suurepärasuse kasvatamise poole. Me oleme tuvastanud need kindlad ja usaldusväärsed märgid, mis näitavad, kas kasvatamine kulgeb hästi või halvasti, ja koondanud need märguanded seitsmeks mantraks. Kui te olete kasvatamise teekonna alguses, õppige need pähe, õpetage neid teistele ja leidke võimalusi neid kindlalt fookuses hoida, eriti juhul, kui tee tundub konarlik.

KASVATAMISE MANTRAD

1. Levitage mõtteviisi, mitte üksnes jalajälge.

Arvuliste näitajate pidevast kasvatamisest ja oma logo kleepimisest kõikjale ja kõigele ei piisa.

2. Kaasake kõik meeled.

Polsterdage mõtteviisi, mida tahate levitada, toetavate vaatepiltide, helide, lõhnade ja teiste nutikate vihjetega, mida inimesed võivad vaid vaevu märgata (kui üldse).

3. Ühendage lähemad perspektiivid kaugeleulatuvate unistustega.

Pommitage ennast ja teisi küsimustega, mida on vaja selleks, et ühendada lõputu praegune hetk nende magusate unelmatega, mida loodate kunagi hiljem ellu viia.

4. Suurendage omavastutust.

Sisendage endale: „Minu töökoht kuulub mulle ja mina talle.“

5. Kartke juhtimistupikut.

Illusioonidest, kannatamatusest ja ebakompetentsusest koosnev hirmuäratav kolmik on riskifaktor, mis iialgi kuhugi ei kao. Tervislikus annuses muretsemist ja eneses kahtlemist on kasvatamise kolme komistuskivi vastumürk.

6. Kasvatamine koosneb nii liitmisest kui ka lahutamisest.

Rohkema küsimus on samas ka vähema küsimus.

7. Võtke hoogu maha, et kasvada edaspidi kiiremini – ja paremini.

Õppige ära tundma, millal ja kuidas vahetada käiku automaatsetelt, arututelt ja tormakatelt mõttemallidelt (esimene käik) aeglasele, hindavale, mõtestatud, kaalutletud ja teadvustatud lehenemisele (teine käik). Vahel on parim nõuanne: „Ära tee midagi, seisa lihtsalt paigal.“

1. Levitage mõtteviisi, mitte üksnes jalajälge

On suur vahe, kas levitada oma ettevõtte juhtlauset, logo või motot võimalikult laialdaselt ja kaugele või mõjutada sügavuti ja pikalt firma töötajate ja klientide mõttemaailma, käitumist, tundeid ja info filtreerimist. Kasvatamine kujuneb järjepidevamaks ja vähem valulikuks, kui seda ellu viivad inimesed on ühel meelel selle osas, mis on õige ja mis vale, mida tähele panna ja mida mitte. Tulemuslik kasvatamine eeldab ühistesse mõtteviisidesse uskumist ja nende järgimist igas väiksemas rühmas, allüksuses või ettevõttes. Kasvatamist võib võrrelda maa peal, mitte õhus toimuva sõjaga, sest mõtteviisi arendamine, levitamine ja uuendamine nõuab lakkamatut tähelepanu. See nõuab oma uskumuste väljaütlemist ja elluviimist, ning selle kordamist alati ja uuesti. Ühised veendumused aitavad vältida segadusi, erimeelsusi ja mõttetuid ummikusse jooksmisi – ning vähendada võimalust, et suurepärasus muutub jalajälje laienedes tuhmimaks.

Facebook on ere näide sellest, mida kujutab endast mingi kindla mõtteviisi arendamine ja toetamine isegi siis, kui ettevõtte jalajälg laieneb kulutulena.8 Nende pöörane tõus algas sellel legendaarsel veebruariõhtul 2004. aastal, kui 19aastane Harvardi üliõpilane Mark Zuckerberg kulistas alla paar õlut ja programmeeris lehekülje tahumatu, ent siiski köitva esmaversiooni. 2004. aasta lõpuks oli Facebook kogunud üle miljoni kasutaja ning 2012. aasta lõpuks juba miljardi. Facebooki tulevikku on võimatu ette aimata. Hoolimata komistustest, mille hulka kuulub aktsiate esmase avaliku pakkumise vussiminek, ennustavad mõned asjatundjad, et see kasvab võimsamaks kui Apple ja Google; teised seevastu pakuvad, et see lõhkeb pauguga ja hääbub siis samamoodi nagu America Online.

Milline tahes Facebooki saatus ka pole, on need kurvid ja käänakud, mille kaudu arenes ettevõtte hiiglasuur jalajälg kõigest kaheksa lühikese aastaga enne nende 2012. aasta esimest avalikku pakkumist, väga õpetlikud. Tempot aeglustades ja lihtsaid lahendusi vältides, kui asi puudutas nende inimeste arendamist, kes seisid ettevõtte laiendamise taga, sisendasid juhid firmasse tahet, oskusi ja vastupanuvõimet, et liikuda kiiresti edasi just siis ja seal, kui ja kus see oli oluline. 2006. aastal algasid meie vestlused, intervjuud ja ühised projektid Facebooki töötajatega ning alates sellest ajast oleme olnud tunnistajad nende suutlikkusele oma fookust säilitada, ükskõik kui pööraseks ja kontrollimatuks nende sõit on kujunes. Nad on sellele truuks jäänud, hoolimata karmist ajasurvest ja häirivatest faktoritest, sh igal nädalal lisandunud kolm miljonit uut kasutajat ja meedia pideva luubi all olemise pinged (enamikku idufirmasid ei ahistata küsimustega Egiptuse ja Liibüa valitsuste kukutamiste kohta), Hollywoodi kassahitt, kus portreteeriti Zuckerbergi üsna ebameeldivas valguses, räpased kohtuasjad ja kasutajate närvutavad mässuaktsioonid – 750 000 kasutajat protestis 2006. aastal uudisvoo vastu ja miljonid ei olnud 2012. aastal rahul ajajoonega.

Pühendumus Facebooki töötajate arendamisele ja hellitamisele hakkas esialgu idanema mitteametlikult. Ettevõtte algusaastatel oli Zuckerberg koos oma alluvatega sunnitud töötama väga kasinates kontoritingimustes. Ta rääkis lakkamatult oma veendumustest ja sellest, kui kasulikud on need Facebooki strateegiale – ning tema alluvad jälgisid teda ja tegid temaga nende veendumuste elluviimisel koostööd. Kui ettevõte kasvas Zuckerbergil üle pea ja ta ei jõudnud enam iga töötajat isiklikult mõjutada, võeti kasutusele süstemaatilisemad meetodid, millest märkimisväärseim oli Bootcamp (ettevalmistuspraktika). Facebooki programmeerijad ja teised tootearendajad palgatakse tööle alles pärast mitut ülipõhjalikku vestlust, kus hinnatakse nende tehnilisi oskusi ja kultuurilist sobivust. Kuid konkreetse töökoha saavad nad alles kuus nädalat pärast ettevõttesse tulemist. Juhatusel on omad aimused, millist rolli iga uus töötaja peaks mängima hakkama, lõplik otsus langetatakse aga alles ettevalmistuspraktika lõpus, mille on kavandanud ja mida korraldavad peaaegu täielikult just nimelt programmeerijad, mitte personaliosakonna töötajad.

Nimetatud ettevalmistuspraktika perioodil antakse kõigile uutele kandidaatidele väikesed ülesanded umbes tosinkonnas eri rühmas. Chris Cox, Facebooki 31aastane asedirektor, rõhutab, et ettevalmistuspraktika ei ole ainult selleks, et välja selgitada, milline roll mingile uustulnukale kõige paremini passib: palju olulisem on nakatada uued tulijad Facebooki mõtteviisiga. Uustulnukad peavad järgima Facebooki kõige pühamat põhimõtet: liigu kiiresti ja lõhu. Coxi sõnul on üks asi uutele programmeerijatele lihtsalt öelda, et nad võivad Facebooki lehekülje koode muuta, hoopis teine asi on aga lasta neil tegelikkuses rooli käes hoida. Ta lisab: „Me sunnime neid juhtkangile kätt külge panema, seda enda kätte võtma ja väänama.“ Cox rääkis meile ühest uustulnukast, kelle isa helistas ettevõttesse, et teatada ühest probleemist seoses rippmenüüga. Järgmisel päeval helistas poeg isale tagasi: „Isa, kas nägid, ma tegin selle korda?“ Selline ongi Facebooki põhimõte: kui tahate, et inimesed liiguksid edasi kiiresti ja suudaksid vigu parandada, ei tohi nad tunda hirmu, et võivad sellel teel kogemata midagi ära lõhkuda. Mis puudutab lehekülje väljatöötamist, siis aeglane tempo ja täiusetaotlus on Facebookis lausa tabu. Insener Sanjeev Singh selgitas seda nii: „Kui te jääte ootama, et teised ütleksid teile ette, mida teha; kui te ei tihka ummikusse sattudes abi paluda ega taha näidata teistele oma tööd enne, kui olete selle täiuslikuks lihvinud, siis ei pea te Facebookis kuigi kaua vastu.“

Ettevalmistuspraktika sisendab ka teisi veendumusi selle kohta, mis on Facebookis püha ja mis tabu. Programmeerijatelt eeldatakse, et nad mõistavad kogu süsteemi põhiolemust, mitte vaid seda osa, millega nad iga päev tegelevad. Mitmel rindel töötades on uustulnukatel lihtsam suuremat pilti näha. Eri rühmades kaasa löömine aitab süvendada lootust, et nende töö Facebookis ei kujune kunagi üksluiseks ega pikalevenivaks. Chris Cox töötas esimese kuue aasta jooksul Facebookis programmeerija, tootekujundaja, projektijuhi, personalijuhi ja viimaks tooteosakonna juhina. Pärast praktikat jätkub nende uskumuste kinnistamine. Programmeerija Jason Sobeli sõnul ei jää rotatsioonipõhimõte kindlasti vaid sõnadeks, iga töötaja kogeb seda omal nahal peaaegu kohustusliku programmi kaudu, mille nimi on „Kuu aega kõrval“ ja mille alusel „laenatakse“ töötaja igal aastal üheks kuuks mõnda teise töörühma.

Igale uustulnukale määratakse mentor – tavaliselt programmeerija, kes ei tööta ise juhina –, et aidata tal ettevalmistuspraktikast läbi laveerida. 2011. aastal alustati enam-vähem iga kahe nädala tagant uue paari-kolmekümnest kandidaadist koosneva „klassitäiega“ – mis tähendab, et 70–80 programmeerijat korraga pidid oma töö asemel asuma tegutsema mentorina. Vahel võis see oluliste projektide tempot ka aeglustada. Facebooki juhid, kaasa arvatud Chris Cox ja tehnoloogiadirektor Mike Schroepfer, on aga veendunud, et see süsteem tasub end ära ning nende jätkuv edu aitab tuua ettevõttesse inimesi, kes elavad ja hingavad õigete tõekspidamiste järgi. Ühtlasi aitab Facebooki ettevalmistuspraktika ka juba töötava personali seast andekaid inimesi edutada, sest tänu sellele saavad mentorid nuusutada, mida kujutab endast juhi töö. Programmeerijad jõuavad endas selgusele, kas neile meeldib mentorina tegutseda ja teisi juhtida, Facebooki tippjuhtideni jõuavad aga kasulikud vihjed selle kohta, kas nende alluvatel on juhiomadusi või pigem mitte.

Ei ole olemas ühest mõtteviisi, mis sobiks kõigile ettevõtetele; õigupoolest ei ole isegi sellist, mis sobiks ühe ettevõtte kõigile allüksustele. See, mis on ühes firmas püha, võib teises olla hoopiski tabu (ja peabki olema). Üks tippjuht tarkvarafirmast VMware hakkas naerma, kui Sutton küsis temalt, kas nad kasutavad oma ettevõttes põhimõtet „Liigu kiiresti ja lõhu“. Tema sõnul on nende firmas õigem kasutada risti vastupidist veendumust, eriti selles osakonnas, kus arendatakse tuumaallveelaevadele vajalikku tarkvara! Või võtame näiteks firmasaladuste hoidmise. Apple’is peetakse konfidentsiaalsusest vägagi lugu. Kui Steve Jobs 1997. aastal uuesti Apple’it juhtima asus, lekitasid paar töötajat meediale ühe tema saadetud e-kirja. Ta vallandas need töötajad silmapilk ja selgitas teistele oma otsuse tagamaid. Ajakirja Fortune kaastöötaja Adam Lashinsky sedastab, et üks õppetunde, mis igal Apple’i töötajal tööle tulles saadud esimestest juhtnööridest kindlasti meeles püsib, on „hirmutatud vaikimine“.9 Uustulnukatele tehakse selgeks, et kui nad peaksid Apple’i saladusi paljastama, olgu siis tahtlikult või kogemata, järgneb sellele kohe vallandamine. Mozillas seevastu on salatsemine rangelt keelatud. Seda avaliku tarkvara arendamisega tegelevat ettevõtet tuntakse kõige paremini Firefoxi brauseri järgi, mida kasutab enam kui 300 miljonit inimest ja mis on tõlgitud enam kui 65 keelde. Meie jälgisime Mozilla arengut 12 töötajaga väikefirmast enam kui 500 töötajaga ettevõtteks. Meile tuli sageli jahmatusena see, kui avatult suhtusid seeniorjuhid disainivigadesse, konkurentsiohtudesse, eksimustesse ja firmasisestesse erimeelsustesse. Endine tegevjuht John Lilly rääkis kord meie kursusel Stanfordis, et ta kavatseb kaotada Mozillas töötajate tulemuste hindamise, hoolimata personalijuhi vastuseisust!10

On veel üks põhjus, miks ei saa kõiki ühe vitsaga lüüa. Parimad mõtteviisid pakuvad kasulikku juhatust, kuid nende rakendamine igal viimasel kui juhul võib lõppeda halvasti. Vahel on õigem isegi kõige pühamad tõekspidamised kõrvale jätta või pea peale pöörata. Konfidentsiaalsuse teema Mozillas on hea näide. John Lilly rääkis meile järgmist: „Mozilla esimese kümne aasta jooksul olid kõik projektid kõikides arenguetappides alates nende loomisest kõigile täielikult avatud. Kuid me saime aru (ja sageli väga valusalt), et äsja koorunud ideed on haprad nagu lilleõied: on tohutult palju põhjusi, miks need on hullumeelsed, ei õnnestu või on liiga jaburad, et järele proovida.“ Et kaitsta neid hapraid ideid liiga varases faasis mahategemise ja hukkamise eest tuhandete aktiivsete Mozilla avatud kogukonda kuuluvate abiliste (ja kriitikute) poolt, mõtles juhatus välja Mozilla laborid (Mozilla Labs). „Laboritele anti selgesõnalised juhised, et kõiki uusi avastusi ei pea kohe paljastama. Sellest oli palju abi, sest värsked projektid said enne avalikustamist pisut selgema kuju ja suurema edumaa ning hullumeelsed ideed pääsesid veidi sagedamini sõelast läbi – ning just seda meil vaja oligi.“

Ning viimaseks, ettevõtte mõtteviisi alalhoidmine ja pidev parandamine on sama töömahukas nagu isiklike suhete hoidmine, mis nõuab pidevat valvelolekut. Isegi kui teil on parimad kavatsused, on ikkagi lihtne kõik ära rikkuda. Kui inimesed muutuvad liiga rahulolevaks ja hakkavad ennast imetlema, tegutsevad autopiloodil, otsivad lihtsamaid lahendusi ja lähevad liiga sageli kergema vastupanu teed, kaotavad nad suurepärasuse põhiolemuse silmist. Nende ihaluses saavutada aina paremaid näitajaid ning kleepida oma logo kõigele ja kõikjale, võib kiusatus leppida keskpärasusega – või veel hullemaga – sageli osutuda vastupandamatuks.

Hoiatav lugu selle kohta tuleb Starbucksist. 2007. aastal korraldas Robert Sutton koos teiste Stanfordi õppejõudude Michael Dearingi ja Perry Klebahniga Starbucksi juhtkonnale kolmepäevast seminari ning nägi oma silmaga, kuidas keskpärasus oli Starbucksis kanda kinnitanud. Koolitus toimus Abu Dhabis ja sellel osales 50 tippjuhti. Toitlustajateks olid kaks Starbucksi töötajat, kes istusid saali tagaosas. Kohv oli lahja, külm ja maitsetu, mahl haises imelikult ja maitses vastikult, saiakesed olid kivikõvad ning kaks teenindajat lösutasid enamasti lihtsalt nurgas ja tukkusid. Starbucks on tohutu haardega firma, kuid nende kunagine kuulus veendumus võtta tööle ainult parimaid inimesi ja pakkuda tipptasemel tooteid, oli õhku haihtunud, sedamööda kuidas nad laienesid liiga kaugele ja liiga kiiresti. See ei ole üksnes meie arvamus. Ettevõtte tegevjuht Howard Schultz kurtis Starbucksi keskpärasusse kaldumise üle 2007. aasta veebruaris ettevõtte siseringile saadetud meilis – ning et sellel murel oli alust, kinnitas tollesama meili lekkimine meediasse.11 Schultz viitas mitme otsuse jadale, mis oli viinud „Starbucksi tõekspidamiste lahjenemiseni“, kui ettevõte kasvas tuhandest kohvikust kolmeteistkümne tuhandeni. Oma 2011. aastal ilmunud raamatus „Edasi“ („Onward“) süüvib Schultz sellesse, kuidas „Starbucksi kogemuse taandamine massitarbekaubaks“ jättis neid ilma „soojast õlatundest“, uurib, miks selline „lahjenemine“ aset leidis ja mida teeb ettevõte selleks, „et oma vana rütmi tagasi saada“.12

Mis on peamine õppetund? Harva juhtub nii, et ettevõte kaotab oma tervisliku mõtteviisi ja selle tulemusel tekkinud suurepärasuse ühekorraga. Tavaliselt viib selleni rida väikesi ja pealtnäha süütuid samme, mis irduvad seni pühaks peetud tõekspidamistest ning vormivad need viimaks pealiskaudseteks ja silmakirjalikeks sõnadeks.

2. Kaasake kõik meeled

Howard Schultzi saadetud kirjas seisis veel, et kuna Starbucks on loobunud kohvikutes kohvi jahvatamisest, „pole neis enam varasema aja hinge“, mida tekitasid omal ajal kohviveskite helid ja värskelt jahvatatud kohvi lõhn. Nii otsustas ta need tagasi tuua. Sedalaadi tähelepanek sobitub meie teise mantraga: mõtteviise levitavad ja säilitavad just peened nüansid, mis aktiveerivad kõik meeled. Paljud uuringud on tõestanud, kuidas need stiimulid, mida inimesed ei märka, üksnes vaevu tähele panevad või liiga tühiseks peavad, võivad sellegipoolest mõjutada nii nende mõtlemist kui ka käitumist. Meie veendumusi ja tegusid polsterdavad – ja samas ka õõnestavad – need värvid ja kujutised, mida me näeme, helid, mida kuuleme, lõhnad, millega kokku puutume, maitsed, mida tunneme, ja esemed, mida puudutame. Samuti mõjutavad meid inimeste hääletoon ja näoilmed, see, kas nad vaatavad meile silma või ei, nende žestid ja hoiakud ning terve rodu pealtnäha tähtsusetuid ja tühiseid vihjeid, mis meid ümbritsevas maailmas leiduvad.

Mõelge selle peale, mis juhtus siis, kui teadlased uurisid prantsuse ja saksa taustamuusika mõju ühe Inglismaa supermarketi veiniosakonnas. Kui taustaks lasti prantsuse akordionimuusikat, ostsid kliendid viis korda rohkem prantsuse kui saksa veine; kui aga kõlaritest kostis saksa šlaagreid, osteti kaks korda rohkem saksa veine. Ehkki kliendid seda ise ei aimanud, mõjutas muusika ometi nende ostuimpulssi.13 Sama lugu on ka lõhnadega. Hollandi psühholoogid tegid kentsaka eksperimendi, kus nad piserdasid kaheksateistkümnel kaks tundi kestval rongireisil reisijate vagunisse sidrunilõhnalist puhastusvahendit, seejärel korjasid nad kokku ja kaalusid ära reisijate poolt lõhnastatud vagunitesse jäetud prügi ning võrdlesid selle kogust lõhnastamata vagunitesse jäetud prügiga. Selgus, et reisijad jätsid lõhnastamata vagunitesse kolm korda rohkem prahti kui lõhnastatutesse; ilmselt oli selle põhjus „alateadvusesse juurdunud puhastamisega seotud motiivide ja käitumismallide tajumine“.14 Sarnase tulemuseni jõuti ka ühes teises uurimuses, kus tsitruselõhnalise puhastusvahendi lõhna tundnud inimesed kaldusid „plaanima oma päevakavasse rohkem puhastamise ja koristamisega seonduvaid tegevusi ning ajasid küpsist süües vähem puru maha“.15

Ka meid ümbritsevad esemed pakuvad ohtralt häid võimalusi. Psühholoog Kathleen Vohs ja tema kolleegid kasutasid mitut „otsest stimulaatorit“, et tõmmata tähelepanu rahale: inimeste ette asetati kuhjana valeraha ja neile näidati rahafotosid. Seejärel panid teadlased inimesed proovile, uurides, kas nad küsivad abi, kui peavad lahendama lahendamatu ülesande, või kas nad pakuvad ise abi (pealtnäha) pimedale inimesele, kes oli kogemata karbitäie pliiatseid maha pillanud. Selle katse tulemused ajavad lausa hirmu peale. Rahastiimuli mõjul vähenes inimeste valmidus abi paluda, nad eelistasid pigem üksinda töötada ja mängida ning olid rohkem altid tekitama enda ja uute tuttavate vahele füüsilise vahemaa.16 Katses „pimeda“ inimesega mängisid katsealused seitse minutit Monopoli. Sõltumata mängu käigust jäi neile alles kas 4000 dollarit Monopoli raha, 200 dollarit või mitte sentigi. Seejärel astus ruumi (näiliselt) pime mees ja pillas „kogemata“ maha mõned pliiatsid. Need mängijad, kelle ees olid suuremad rahakuhjad, aitasid abivajajal korjata üles tunduvalt vähem pliiatseid kui need, kellel oli vähem raha või polnud seda üldse. Seega, raha, mida märgati, kuigi sellele teadlikult tähelepanu ei pööratud, vallandas seosed äri, jõukuse ja kapitalismiga ning vähendas inimeste abivalmidust, suurendades samas endassetõmbumist ja ise hakkama saamist.

Meie tõekspidamisi ja tegusid mõjutavad ka temperatuur ja puudutused. Näiteks võib vaevumärgatav soe või külm mõjuda lausa jahmatavalt. Psühholoog Lawrence Williams kirjeldas oma põnevat uurimust, kus osalejatel paluti juhusliku valiku alusel hoida käes kas kuuma kohvitassi või tassi jääkohviga.17

Me saatsime ühe oma meeskonna liikme psühholoogiahoone esimesele korrusele katses osalejaid vastu võtma. Teel üles laborisse hoidis meie kaaslane käes paari töövihikut ja paberialust ning kas külma või kuuma kohvitassi. Ta palus süütul moel hoida katsealustel korraks kohvitassi, kuni ta teatud info – kellaaja, osaleja nime ja kohaletuleku – üles märgib, võttis siis lifti astudes kohvitassi taas enda kätte ja juhtis katsealused laborisse. Seega ei olnud osalejatel aimugi, et katse seisukohalt oli äärmiselt tähtis just nimelt kohvitassi hoidmine.

Need katsealused, kes hoidsid käes kuuma kohvitassi, hindasid hiljem neile tassi andnud isikut sooja, seltsiva ja südamliku inimesena. Need, kellele sattus tass jääkohviga, hindasid sedasama inimest külmemaks, mitte eriti suuremeelseks ja vähem sõbralikuks. Kuuma kohvitassi hoidnud isikud olid altid ostma kingitust pigem sõbrale kui iseendale; külma kohvitassi hoidjad seevastu eelistasid teha kingituse ennekõike iseendale!

Sellest katsest nähtub, et me saame oma mõtteviisi toestada, põimides kokku imepisikesi, isegi peaaegu märkamatuid vihjeid, mis mõjutavad mitut meelt. Vaatleme seda Disney lõbustusparkide kujundajate näite varal. Karin Kricorian, kes juhib ettevõtte jõupingutusi külastajate kogemuste uurimisel, rääkis meile tosinkonnast väikesest vihjest, mida Disney kasutab õnnetunde levitamiseks: lõhnad, värvid, vormiriided, keel ja lihtsad juhtnöörid, mida nende töötajad (keda nimetatakse „trupi liikmeteks“) rakendavad neil puhkudel, kui nad ei tea päris täpselt, mida teha. Näiteks soovitatakse töötajatel lapsega rääkides põlvili laskuda – nii on nad lapsele lähemal ja mõjuvad vähem ähvardavalt. Kricorian rõhutas, et selliste väikeste nüansside puhul on äärmiselt oluline märgata „sobimatuid ebakõlasid“, mis soovitud mõtteviisiga kokku ei käi, ja need kõrvaldada. Nii ei tohi Disneylandi külastajad kunagi näha mobiiltelefoniga rääkivat Miki-Hiirt ega närimiskummi nätsutavat Lumivalgekest.18

Kricoriani nõuanne tõi Robert Suttonile meelde ühe suure energiaettevõtte, kelle käekäiku ta oli uurinud 1990ndatel. Vanemad juhid avaldasid korduvalt pahameelt selle üle, kui raske on panna inimesi koostööd tegema, infot jagama ja nägema asju pikas perspektiivis (selle asemel, et keskenduda lähema aja kasumile). Selgus, et kõigil selle kaebusega lagedale tulnud juhtidel jooksis arvutimonitoridel üks ja sama ekraanisäästja: ettevõtte selle hetke börsihind. See „sobimatu ebakõla“ põrkus valuliselt mõtteviisiga, mida nimetatud juhid enda sõnul levitada püüdsid.

3. Lähema reaalsuse ühendamine pikaajaliste unistustega

Paar aastat tagasi käisime kuulamas Bill Campbelli, kes pidas Stanfordi Direktorite Kolledžis loengut neile, kes töötavad avalikult kaubeldavate ettevõtete nõukogudes. Campbell on Silicon Valley kõige auväärsem juht ja mentor, ta kuulub Apple’i ja Intuiti nõukogusse ning on kuulus tänu sellele, et ta on koolitanud kümneid mõjuvõimsaid juhte, muuhulgas ka Google’i, Apple’i ja Twitteri liidreid. Kõik kutsuvad Campbelli Treeneriks, sest enne New Yorki minemist ja Silicon Valleysse tööle asumist treenis ta kuni 39. eluaastani Columbia ülikooli jalgpallimeeskonda. Steve Jobsi viimase kümne eluaasta jooksul võtsid Campbell ja Apple’i legendaarne tegevjuht peaaegu igal pühapäeval ette jalutuskäigu – ja pika jalutuskäigu. Kui keegi Campbelli õpilastest juhtus temalt küsima, mis on tegevjuhi kõige vajalikum oskus, vastas ta, et selleks on haruldane anne (mida Steve Jobsile oli lausa kuhjaga antud) veenduda, et lühikese tähtajaga ülesanded saavad tehtud (ja hästi tehtud), kuid samal ajal kaotamata silmist ka laiemat pilti.

Meiesuguste lihtsurelike jaoks on siin väga keeruline tasakaalu leida. Uuring, mille korraldasid New Yorgi ülikoolis Yaacov Trope ja tema kolleegid, näitab, et kaugematele sündmustele mõtlemine on kasulik, sest siis keskendume me pikemaajalistele eesmärkidele; see on aga ka kahjulik, sest sunnib meid sepistama ebareaalseid fantaasiaid.19 Me ei mõtle piisavalt hästi läbi, milliseid samme on vaja nende tulemusteni jõudmiseks, ja isegi kui me seda teeme, kipume alahindama, kui palju aega ja kui suurt jõupingutust need nõuavad. Ometi on ka pidevalt silmapiiril terendavate tähtaegade ja lühiajaliste sihtide seadmisel omad varjuküljed: me keskendume kergesti kättesaadavatele eesmärkidele ja nendele sammudele, mida me just praegu astume, kuid unustame või jätame tähelepanuta pikemad perspektiivid. Nõnda suuname oma jõupingutusi käegakatsutavate verstapostide poole isegi siis, kui need õõnestavad tegelikult meie lootust jõuda lõppsihtmärgini.

Kasvatamine nõuab, et esitataks lakkamatult nii iseendale kui ka teistele küsimusi, milliseid vahendeid on vaja selleks, et ühendada lõputu praegune hetk – see igikestev olevikuvorm, millesse me kõik oleme takerdunud – nende magusate unistustega, mida loodate hiljem ellu viia. Kui me vestlesime Bridge’i rahvusvaheliste koolide asutaja Shannon Mayga, tõi ta välja, et nemad olid alustanud „ettevalmistusi kasvatamiseks“ juba oma kõige esimeses, Nairobis avatud koolis. Ehkki asutajate meeskond oli kohapeal ja oleks saanud hõlpsasti suhelda näost näkku nii personali, õpilaste kui ka nende vanematega, nõuti neilt, et nad teeksid seda enamjaolt mobiiltelefonide abil, sest nagu Shannon seda nimetas: „Me küsisime endalt igal sammul, kas see, mida me teeme, õnnestuks samamoodi ka saja kooli puhul“.

Ka Google on sarnast lähenemist kasutanud. Shona Brown töötas aastatel 2003–2011 tootmisdirektorina. Ta oli ettevõttes tähtsuselt neljandal kohal kohe asutajate Sergey Brini ja Larry Page’i ning tegevjuht Eric Schmidti järel. Brownil oli mängida tähtis roll Google’i laienemisel tuhande töötajaga Californias Mountain View’s asuvast ettevõttest kuni firmani, kellel on praegu 30 000 töötajat kümnetes paikades kõikjal üle maailma. Brown rääkis meile, et Google’i juhid püüdsid alati oma otsuste langetamisel vältida kõige lihtsamat lahendust. Nad küsisid: „Kuidas õnnestub see siis, kui meie ettevõte on kümme või sada korda suurem?“ Ja nad otsustasid: „Me ei tohi otsustada selle põhjal, mis on kõige parem just praegu, vaid lähtume sellest, mis on parim paari-kolme aasta pärast.“20

Browni sõnul kaasnesid selle mõtteviisiga probleemid töötajate palkamisel. Alati oli kiusatus „tuua pardale mõni „soe tegija“, kes saaks teatud tööga hakkama just siin ja praegu“. Nad püüdsid siiski tavaliselt sellest hoiduda, sest Google ei vajanud inimesi ühe ja konkreetse töö jaoks; nad lootsid leida inimesi, kellel oleks piisavalt avar maailmavaade ja parajal määral uudishimu, et kohanduda uute rollidega ja võtta rohkem vastutust – ning kes suudaksid hingata ettevõttega ühes rütmis ning pärandada selle „südameverd“ ehk innovatsioonikultuuri ka järgmistele põlvkondadele. Google on alati olnud kurikuulus oma äärmiselt kaua aega võtvate palkamisprotsesside poolest: iga kandidaadi valimisel osaleb suur hulk Google’i kesk- ja tippastme juhte, programmeerijaid ja muid töötajaid, kes siis võimaliku töötaja omalt poolt üle kuulavad. Iga uus palgaline tuleb heaks kiita ka ettevõtte kõige kõrgemal tasemel. Brown rõhutas, et mõnikord pidurdas see ülinõudlik protsess ettevõtte arengut, tekitas viivitusi toodete väljatoomisel ja pani raskema töökoorma nende Google’i töötajate õlule, kes vajasid abi kohe praegu. Ometi usub Brown, et läbimõeldult korraldatud töölevõtmisprotsess on peamine põhjus, miks ettevõte, kust ta 2012. aastal lahkus, oli sarnane sellega, kus ta oli 2003. aastal tööd alustanud. See on endiselt tavapäratu koht, kus töötavad arukad inimesed, kes ei vaja käehoidmist selleks, et tulla lagedale uute nägemustega, langetada õigeid otsuseid ja oma ideid ellu viia.

Sellist keskendumist lühiajalisele tegutsemisele, mis teeb kasvatamise edaspidi kergemaks, võib rakendada ka muudel puhkudel, mitte ainult ettevõtte laienemisel: see võib aidata inimestel ja meeskondadel küpses ettevõttes paremini oma põhimõtteid levitada. Kui me rääkisime Claudia Kotchkaga uuenduste tegemisest firmas Procter & Gamble, toonitas ta, et tema meeskond vajas hädasti töövõite just algfaasis, kuid nagu malemängus, vajasid nad selliseid algseid võite, mis aitaksid tulevikus saavutada rohkem võite kui kaotusi. Parimad kiired võidud aitavad inimestel alustada kasvatamise teekonda ja sellele kindlaks jääda. Need võidud sütitavad optimismi ja erutust, nendest kasvavad välja meeldejäävad edulood ja need annavad tõestust, et see, mille poole te püüdlete, on saavutatav. Samuti süstivad sellised võidud inimestesse enesekindlust ja annavad teatava seesmise kaitsekihi, mis aitab teie meeskonnal eesseisvad tormid üle elada. Neid sihte silme ees hoides alustas Kotchka meeskond tööd P&G kõige probleemsemate toodete kallal, kus kiired edusammud tundusid olevat võimalikud ja juhid janunesid lahenduste järele.

Otsustavaks osutusid nende kiired edusammud Mr. Cleani, unarusse vajunud ja kopitama jäänud brändiga. Kotchka meeskond koputas inimeste vastumeelsusele tegeleda tüütute puhastustöödega ning lisas sellele Mr. Cleani brändiga seostatavad tunded ja mälestused. Need õppetunnid viisid 2005. aastal Mr. Clean Magic Reachi turuletoomiseni, millest oli palju abi vannitubade pindade küürimisel. Magic Reach ei kujunenud küll kohe hitiks, kuid seda müüdi kenasti. Mr. Cleaniga tehtud töö ahvatles ka teisi P&G harusid uusi innovatsioonilahendusi katsetama ning saadud enesekindlusesüst aitas Kotchka meeskonnal eesseisvale teekonnale kindlaks jääda. Ühtlasi tasus see varane võit ära ka palju suuremas plaanis: see õpetas Mr. Cleani juhte oma kaubamärki teistmoodi suhtuma, mis omakorda „sundis neid katsetama uusi ideid, mis ei piirduks ainult vedelate puhastusvahenditega – nii jõuti ka megahiti, Mr. Clean Magic Eraserini“.

4. Suurendage omavastutust

See mantra ilmutab end järgnevates peatükkides mitmel moel, eriti kui me arutame, millised on kasvatamise käigus hoidmise kõige hädavajalikumad anded. Vastutusvõime tähendab, et ettevõttes on rohkelt selliseid inimesi, kes toetavad ja kaitsevad suurepärasust (isegi kui nad on väsinud ja ülekoormatud ning nende mõtted on hajevil), kes tegutsevad jõuliselt selle idee levitamise nimel ning märkavad, aitavad, kritiseerivad ja lükkavad (vajadusel) kõrvale neid kolleege, kes ei suuda suurepärasust omaks võtta ega levitada. Nõks – ja keeruline nõks – on selles, kuidas luua süsteem, kus see vastutusenõue on vankumatu, tugev ja kõigi poolt omaks võetud ning kus laiskvorstidel, energiavampiiridel ja egoistlikel soolomängijatel ei jää kohta, kuhu peitu pugeda.21

Sellise hädavajaliku, kõik-mehed-tekil-vastutuse loomiseks on mitu võimalust, kuid eesmärk on alati üks: luua pidev surve ajada õiget asja. Michael Bloomberg püüdis luua sellist vastutust, kui ta töötas pikka aega New Yorgi linnapeana ja pressis end koos 51 kõige olulisema meeskonnaliikmega „ühiskongi“, mis oli tema juhtimiskeskus. Keskel oli väike ja sageli lärmi täis ruum, kus istus linnapea, ülejäänud asukad aga töötasid väikestes madala vaheseinaga eraldatud kuubikutes. Kõik nägid ja sageli ka kuulsid, mida teised parajasti teevad, ja kõigi töötajate kohal lasus koormana vajadus ajada õiget asja – eriti toetada avatud suhtluse püha doktriini. Üks toonastest ühiskongi liikmetest rääkis ajakirjale New York: „Algul on tunne, et sellise töökeskkonnaga ei saa mitte iialgi harjuda. /---/ Aga kui sa näed linnapead korraldamas kõrgel tasemel koosolekuid otse kõigi alluvate silme all, siis hakkad aru saama, et avatud suhtluse mudelil on oma iva sees. Ja et see toimib.“22

Suurepärasuse kasvatamine. Kuidas saavutada rohkem, rahuldumata vähemaga

Подняться наверх