Читать книгу Практика бизнеса. Записки консультанта - И. Г. Альтшулер - Страница 5

Рождение бизнеса можно сравнить с рождением ребенка. Сначала надо научиться не пачкать пеленки, потом – ходить, разговаривать. Наконец наступает время, когда родители говорят ребенку: «Помолчи, не делай этого». Бизнес начинается таким же образом: люди, как слепые котята, тыкаются в какую-то область бизнеса, «сшибают» первые рубли и думают, что они уже взрослые и им все можно. Как младенец, не ведающий чувства страха, они норовят выйти в окно, сунуть пальцы в розетку, попробовать ядовитую жидкость на вкус и т. п. Поэтому далеко не все бизнесы доживают даже до школьного возраста, не говоря уже о подростковом.

В фирме, рыночный возраст которой измеряется одним-двумя годами (независимо от величины оборота или прибыли), процветают шапкозакидательство и пофигизм, потому что она еще не испытала серьезных кризисов, ее не дергало током, она не падала с балкона, не теряла близких и родители еще не разводились. Ценность этой фирмы невелика, потому что невелик ее жизненный опыт, она малоустойчива, подвержена любым простудам (еще не наступило время «прививок»), делает много своих ошибок и не учится на чужих.

Зарабатывая сегодня немалые деньги, люди считают, что и завтра, и послезавтра они будут зарабатывать ничуть не меньше, строят дальние планы, рассчитывая на калькуляторе, какое состояние они сколотят к пенсии, не отказывают себе в дорогостоящих покупках (иногда в кредит). Они обещают золотые горы партнерам и сотрудникам, в том числе на дальнюю перспективу, обставляют дорогой мебелью собственные кабинеты (человек, восседающий в шикарном кресле, – это уже шикарный человек).

В это время хозяева и руководители начинают устраивать в компанию всех своих близких и дальних родственников, чтобы те тоже приобщились к счастливой жизни. Размаху веселья нет предела, едва ли не каждый рабочий день завершается отмечанием чего-либо (дня рождения, коммерческого успеха, даже дня захвата Бастилии). Кажется, нет на свете коллектива сплоченнее, чем этот. Но радость длится недолго. В результате вакханалии притупляется чувство рынка, понимание клиентов и конкурентов. Сравнительно небольшие проблемы (срыв поставок, сезонные падения продаж, колебания валютного курса, неожиданное введение новых таможенных пошлин) слипаются, превращаются в снежный ком и обваливают красивую жизнь, которая казалась вечной.

Естественно, когда все рушится, полагается искать виновных, крайних. Отцы-основатели виноваты быть не могут (по определению), поскольку они все это придумали, и только неблагодарные сотрудники, капризные клиенты, недобросовестные поставщики, наглые конкуренты и ненадежное государство поставили такую замечательную фирму на грань краха. Выбрав методом случайного тыка одного-двух крайних, их с позором изгоняют из «святого семейства». Это не приводит к оздоровлению ситуации, зато порождает новые ожидания – «внутренний враг повержен, должно стать лучше». В это время прекращаются коллективные пьянки – успехов нет, отмечать нечего, и все заняты поисками «спасительных пилюль». Начинается примитивный анализ ситуации с первыми, примитивными же, рецептами: «давайте снизим цены», «давайте попробуем завезти новый товар», «давайте организуем большую рекламную кампанию» (денег нет – возьмем кредит).

Кризис, оказывается, имеет и полезные стороны – о фирме благодаря рекламе узнают многие потенциальные клиенты, но, приезжая на фирму, они не обнаруживают нужного ассортимента и качества товаров. Начинает срабатывать эффект «обманутых ожиданий». Таким образом, вместо двух десятков недовольных клиентов, которые были раньше, фирма получает уже несколько сотен очень недовольных клиентов, ситуация идет «вразнос».

Почему-то считается, что плаванию или вождению автомобиля надо учиться, а вот бизнесом может заняться каждый – при наличии определенной доли нахальства.

Человек, купивший права, но не умеющий водить машину, подвергает серьезной, а то и смертельной опасности, в лучшем случае, себя, в худшем – своих пассажиров и ни в чем не повинных пешеходов и встречных водителей.

«Взбесившийся», лихорадочно движущийся бизнес не менее опасен и страшен, чем управляемый неумехой автомобиль. Страдают клиенты (в сфере кредитования они могут называться обманутыми вкладчиками), сотрудники, которых приучают работать без зарплаты, «кинутые» поставщики и кредиторы. Близкие и дальние родственники владельцев тоже очень недовольны: где же та обещанная счастливая жизнь, ради которой эти проходимцы (лишь недавно именовавшиеся кормильцами) сорвали их с насиженных мест?

Начинается массовый исход людей из фирмы. Остаются лишь:

• совладельцы (им жалко того, что вложено);

• те, кто никому не нужен и не может устроиться на другую работу;

• игроки, верящие в везение и мечтающие о кладе или счастливом лотерейном билете;

• любопытные, которые хотят досмотреть спектакль до конца (хотя бы для обретения дополнительного жизненного опыта).

Последние, заблаговременно припасшие спасательные жилеты, уверены, что в жизни все равно не пропадут, поэтому и не торопятся спрыгивать с тонущего корабля. Кроме того, они питают надежду, что все как-нибудь образуется, корабль не утонет и блистательная карьера им, оставшимся, просто обеспечена – хотя бы за верность и преданность.

Корабль тонет, но никто и не задумывается о продаже дорогих материальных активов – иномарок, шикарных кабинетов и т. д., переезде в менее престижный офис – одним словом, о том, чтобы начать жить по средствам. Даже бензин на «мерседесы» выделяется в полном объеме… За время, пока корабль тонет, отцы-основатели возвращаются к реалиям, от которых они уже успели оторваться, тем более что домработниц содержать надо, отдыхать за границей надо, питаться в рабочих столовых невмоготу и жена грустит без новой шубы на новый сезон.

Отрезвление заставляет быстрее и точнее соображать. Основатели начинают внимательно наблюдать за конкурентами, у которых пока все в порядке, интересоваться смежными бизнесами, книжки читать, газеты пролистывать, с умными людьми беседовать «за жизнь» и все время лихорадочно думают о том, почему все так хорошо начиналось и так плохо закончилось. В конце концов, хозяева возвращаются к тому состоянию, в котором они начинали бизнес, в котором их двигали вперед неуемный энтузиазм и нахальство. Так заканчивается «первая серия» и начинается взросление бизнеса.

Начинается оно обычно, по меткому выражению первого российского президента, с «рокировочек». Своих, родных и близких, преданных, но мало что умеющих, начинают заменять на не родных, но теоретически подкованных и готовых вкалывать денно и нощно менеджеров. Основной мотив у этих, как правило, молодых людей – доказать (собственникам и самим себе), что они не верблюды и кое-что могут. Собираются совещания на темы: «Как нам изменить оргструктуру?», «Как разделить полномочия, чтобы не мешать друг другу?»

Люди еще не знают, что совещания надо планировать, что полагается вести протокол, что эмоции не заменяют логику, но желание перестроить компанию есть у всех. На время бизнес превращается в своеобразный «диссидентский клуб», уровень демократии возрастает, ересь не преследуется и даже вожди-основатели пьют чай с простым народом из железных кружек и одноразовых пластиковых стаканов. Медленно и трудно вызревает доверие друг к другу, основанное уже не на родственных или дружеских связях, а на опыте совместной работы. Идет, если не чураться громких фраз, притирка мировоззрений, согласование ценностей и целей.

Именно на этом обычно недолгосрочном этапе возникает первая реальная оргструктура, которая позволяет фирме как-то выправить корабль своего бизнеса.

С этого момента люди начинают концентрироваться на своих функциональных обязанностях, уже никто не гордится тем, что делает все и за всех. Удивительно, но как только каждый начинает заниматься своим делом, у фирмы снова появляются деньги. Клиенты, которым стали уделять больше времени, начинают лучше относиться к фирме. Компания начинает живо реагировать на изменения в окружающем мире, получает много разнообразной, противоречивой информации. Она еще не умеет толком эту информацию обрабатывать и анализировать, но уже приучается ее собирать и иногда обсуждать.

В это же время предпринимаются попытки отправить кого-нибудь куда-нибудь чему-нибудь поучиться. «Оптимальный» вариант – вывоз всех менеджеров фирмы на модный семинар с тайной надеждой: «Вот подучимся в выходные и с понедельника дадим рынку жару». Подобные семинары действовали на людей по-разному:

• одних приводили в удручающее состояние (Боже, какие мы еще «птенчики», сколько лет еще надо учиться);

• других сильно возбуждали (и они начинали генерировать множество идей, забывая о текущих «мелочных» проблемах);

• у третьих вызывали ярость: «Зачем нам эти дурацкие семинары и чему там учиться? Товар надо вовремя завозить и продавать поактивнее – и все тут».

И все-таки семинары баламутили умы и создавали ту меру организованного хаоса, в которой уже возможно реальное развитие. Назревал новый раскол, выявлялись три категории сотрудников:

• «связисты» – те, кто навсегда остался в советском прошлом, гордился своими старыми связями и былым могуществом и не желал признавать новых реалий;

• «трудяги» – те, кого устраивало существующее положение дел, они не хотели ничего менять по-крупному, зато хотели копать быстрее и глубже, не меняя точки приложения сил (чтобы заработать больше денег сегодня);

• «новаторы» – те, кто ощущал в себе «силы необъятные» и видел качественно новые возможности на рынке для себя лично и фирмы в целом. Эта группа думала не столько о сегодняшних доходах (хотя и текущими проблемами не брезговала), сколько о том, как будут выглядеть рынок и их бизнес послезавтра.

Наименее дальновидные собственники поддерживали только одну из этих трех категорий, но ни «связисты», ни «трудяги», ни «новаторы» не могли в одиночку обеспечить рыночный рост фирмы. Бизнес, построенный на «связистах», был недолговечен, как правило, он паразитировал на близости к гигантам советской промышленности и держался на взаимозачетных схемах. Бизнес, построенный на «трудягах», напоминал «всадника без головы» (хотя, заметим, трудяги всю «грязную», неблагодарную работу брали на себя) – много движений, мало продвижений. Выпущенные на волю «новаторы» оказывались в плену собственных фантазий и иллюзий, они не ценили то, что уже сделано, они рисовали очень красивые картины светлого будущего, но пропасть между темным настоящим и светлым будущим была слишком велика, и как ее перепрыгнуть, не разбившись, было непонятно.

Более дальновидные собственники ничем не жертвовали, а пытались оптимальным образом расставить все имеющиеся сильные фигуры («связистов», «трудяг», «новаторов») на соответствующие клетки шахматной бизнес-доски. Делалось это, конечно, интуитивно.

Как счастливая семья не может состоять из двух бизнесменов, бешено зарабатывающих деньги (если муж бизнесмен, то жена берет на себя дом и воспитание детей), так и бизнес нуждается в разнокалиберных, гармонично сочетающихся людях, каждый из которых берет на себя определенные функции, и в этом смысле редко можно говорить о реальной взаимозаменяемости.

В переходный период, когда страна представляла собой странную смесь советских подходов и капиталистических тенденций, для успеха компаний важно было выдержать правильную (на данный конкретный момент) пропорцию «связистов», «трудяг» и «новаторов». Преобладание «связистов» вело к застою и обреченности, преобладание «трудяг» – к сизифовому труду (все вкалывают, а итога нет, КПД – как у первого черепановского паровоза), преобладание «новаторов» – к тому, что людей кормили дальними перспективами и не давали возможности стабильно зарабатывать на жизнь.

Сбалансированная команда «связистов», «трудяг» и «новаторов» выводила компанию на следующий уровень развития. И на этом уровне становилось понятно, что:

• 20 ларьков совсем не равны одному супермаркету;

• наличие 6 оптовых складов в разных частях города приносит значительно меньше прибыли, чем один хорошо спроектированный суперсклад;

• натуральное хозяйство не приносит прибыли, зато приносит много головной боли;

• погоня за широким ассортиментом выпускаемой продукции только усиливает центробежные силы в компании и не дает сконцентрироваться на самых выгодных и «хитовых» продуктах.

Учет на этом этапе велся суммарный, котловой, поэтому трудно было понять, какие подразделения, товарные группы, филиалы, производства являются «донорами», а какие – «паразитами», неэффективными потребителями дорогостоящих ресурсов. Фирмы обрастали «жирком» в лице обслуживающих структур, на одного продавца приходилось все больше «обслуживающих» людей. Автор знает фирму, в которой за год соотношение коммерсантов и обслуживающего персонала (дополнительные бухгалтеры, секретари, референты, личные водители и т. п.) изменилось от 2:1 почти до 1:2. Начались стагнация, а потом и проедание зарабатываемой прибыли. Процесс быстро становился неуправляемым: чем хуже шли дела, тем больше претензий предъявляли к коммерсантам, а прокормить непомерно разросшуюся фирму они уже не могли.

Но несмотря на все эти проблемы и детские болезни, уже начало пробивать себе дорогу понимание того, что нельзя выстроить успешный бизнес, исходя только из интересов клиентов, собственников или сотрудников. Успех – это всегда динамический баланс интересов всех, кто тем или иным образом имеет отношение к данному бизнесу (включая общество, кредиторов, партнеров, местные власти и т. д.). Именно в процессе выстраивания этого баланса приходится разрешать множество сложных проблем и противоречий. И здесь, как правило, не бывает простых и быстрых решений. Нужно искать парадоксальные ходы, не бояться экспериментировать, учиться доверять друг другу и работать в команде. Впрочем, все это темы следующих глав.