Читать книгу Очерки разных лет. О науке и жизни - И. Г. Атабеков - Страница 4

Под термином «шеф» подразумевается ученый, руководящий научной работой других ученых (сотрудников), выбор которых и их дальнейшее продвижение в значительной степени зависят от шефа.

Сотрудники – это научные работники, находящиеся в непосредственном подчинении шефа, выбор которого от них не зависит и неприятие которого они выражают по-разному, в соответствии с особенностями своего характера: в форме перехода на другую работу или в форме склоки с привлечением вышестоящих и общественных организаций.

Шеф имеет своих начальников и свои трудности, сотрудники могут иметь своих подчиненных, причем каждый уровень научного партнерства заслуживает внимания и может быть насыщен драматическими событиями.

Для простоты допустим, что шеф совмещает роль научного руководителя и начальника-администратора, хотя нередко эти роли выполняются разными лицами. Начальник-администратор имеется в любой околонаучной организации. Положение шефа в научном коллективе связано с рядом обязанностей, среди которых главные – руководство научной работой сотрудников, написание статей на английском или последующие правки текстов по согласованию с сотрудниками. К сожалению, важной обязанностью шефа является также материальное обеспечение работы.

Степень занятости шефа зависит от размеров коллектива, интенсивности научной деятельности и прочих обстоятельств и может быть достаточно велика, чтобы оправдать тот факт, что он не работает «руками». Предполагается, что он все-таки работает головой, то есть, напрягая свой мыслительный аппарат и делая другие вещи, шеф больше способствует эффективной работе коллектива, чем стоя за рабочим столом. Нередко это условие оказывается выполненным только потому, что шефа просто не следует подпускать к рабочему столу, так как это связано с риском поломки приборов. В общем, если это условие так или иначе выполняется, наличие шефа в лаборатории чем-то оправдано.

К сожалению, в действительности роль шефа сводится главным образом к созданию затруднений в работе сотрудников. Особенно типично это для шефов, облаченных высокой административной властью: в их среде почему-то принято пользоваться правами руководителя только во вред делу. Обычно научными администраторами назначают лиц, совершенно лишенных организаторских способностей и склонности к научной работе. Недостающие качества частично компенсируются у них способностью оперативно решать вопросы, в которых они лично заинтересованы, а также наличием быстрой и правильной реакции на применяемую сверху грубую силу. Наиболее опытные вообще не решают положительно никаких вопросов, если не видят в них личной заинтересованности. Нередко перечисленные качества совмещаются со склонностью к научным рассуждениям и многословию. Выступления такого шефа на ученых советах звучат фальшиво, леденя кровь слушателей, как песни Джо Дассена в исполнении Полада Бюльбюль-оглы. По остроте впечатлений эти сцены напоминают выступления поэтов, декламирующих свои собственные стихи: противоестественная процедура, сопровождаемая некоординированными жестами и кокетливым подвыванием, способная навсегда вызвать отвращение к поэзии у неподготовленного зрителя. Заставить такого субъекта замолчать можно, только задушив.

Приемы, используемые шефом-администратором, для того чтобы утвердить свое положение, не отличаются разнообразием. Один из распространенных – проведение бессмысленных совещаний, организуемых якобы для улучшения работы. Поэтому большая часть рабочего дня проводится на заседаниях, посвященных перспективам развития науки до 2020 г., мерам повышения эффективности работы, реформе высшей школы или чему-нибудь столь же бесполезно утомительному. В этой связи имеется известный анекдот про евнуха и шаха: шах вызывает евнуха и приказывает доставить к нему одну из своих жен. Евнух исполняет поручение, однако шах требует привести другую, затем третью… Эти однообразные просьбы повторяются так многократно, что к утру евнух совершенно выбивается из сил. А шах чувствует себя вполне удовлетворительно. Мораль такова: мы устаем от суеты, а любимое дело не утомляет.

Иногда ученые-администраторы полностью утрачивают связь с научными проблемами руководимого ими учреждения или сохраняют о них смутное представление. В таких организациях дела идут, мягко выражаясь, недостаточно гладко, однако, по мнению руководителя, все неудачи объясняются слабостью его здоровья, подорванного на работе.

Ученые-администраторы представляют самую большую опасность для руководимого ими научного коллектива. Особенно когда научная некомпетентность совмещается у них с врожденной враждебностью к науке. Тем не менее они искренне верят в полезность своей деятельности и в трогательную привязанность к ним подчиненных, которые обычно воспринимают известие об отставке шефа как нежданный подарок судьбы.

Хотя проблема взаимоотношений ученого-администратора с подчиненными заслуживает серьезного внимания, я возвращаюсь к главному, основному для меня, предмету – вопросу взаимоотношений научного руководителя с сотрудниками.

Здесь сознательно делается акцент на тех пунктах, которые накладывают определенные обязательства и ограничения на шефа, а не на сотрудников, так как от шефа в первую очередь зависит климат взаимоотношений, сложившихся в коллективе. Утрата шефом некоторых, на первый взгляд бесполезных, человеческих черт может оказать самое неблагоприятное влияние на работу коллектива, хотя, конечно, научная работа развивается успешно не только в тех лабораториях, где шеф сохраняет человеческое лицо.

Шеф и сотрудник – партнеры по работе. Для того чтобы связь между шефом и сотрудником была прочной, она должна быть основана на общих интересах и как-то регламентирована взаимными правами и обязательствами.

1. Шеф имеет право:

1) определять направление исследований, распределять в коллективе научную нагрузку, рабочие площади, оборудование и т. д.;

2) решать судьбу публикаций;

3) требовать от сотрудников оказания ему помощи в решении организационных вопросов;

4) пожинать лавры и получать другие, распределяемые в науке дивиденды (вместе с сотрудниками).

2. Шеф генерирует научные идеи и умеет заинтересовать этими идеями сотрудников. Сотрудник тоже генерирует идеи и старается заинтересовать ими шефа.

3. Работа возможна лишь при условии, что оба партнера с уважением относятся к разрабатываемой идее и, следовательно, заинтересованы в решении научного вопроса. Работа по принуждению (если шеф не сумел заинтересовать сотрудника своей идеей) в большинстве случаев бессмысленна.

4. Поэтому вновь поступающий сотрудник (студент, дипломник, аспирант) должен иметь возможность выбора темы, соответствующей его вкусам, среди нескольких разрабатываемых в лаборатории. Нельзя не отметить, что в природе все еще существуют личности, настолько цельные в смысле равнодушия к науке, что их вообще нельзя заинтересовать никакими идеями.

5. Отдельно следует рассмотреть случаи, когда сотрудник приходит к шефу со своей собственной идеей. Всякая идея должна быть обсуждена. Без обсуждения могут отвергаться только идеи, лежащие вне сферы научных интересов лаборатории. Идея может быть отвергнута как несостоятельная, нереальная в выполнении, малоинтересная, неоригинальная, но в каждом случае шеф обязан обосновать свою позицию и защитить ее в споре с сотрудником. Если шеф относится с неодобрением к идеям сотрудника только потому, что они принадлежат не ему (а сотруднику), это означает, что шефу надо подавать в отставку.

6. Сотрудник должен отстаивать свою точку зрения в споре с шефом. Однако после окончания спора все участники обязаны следовать принятому решению. Принципиальное неравенство партнерства в системе «шеф-сотрудник» состоит (помимо субординационных моментов, разницы в зарплате и пр.) в том, что шеф имеет возможность проводить исследования по программе, не согласованной с сотрудником, а сотрудник такого права не имеет. Для сотрудника недопустимо проводить эксперименты вопреки мнению шефа, если обсуждение показало, что такие эксперименты ставить не следует.

7. Шеф должен бережно относиться к идеям, генерируемым сотрудником, всегда доброжелательно обсуждать их и при возможности реализовать в работе.

8. Шеф должен относиться к сотруднику (студенту, дипломнику) доброжелательно и с уважением до тех пор, пока не станет очевидным, что сотрудник – осел и/или бездельник. После того как ситуация в этом смысле прояснится, шеф обязан быть корректным, не унижая достоинства сотрудника, который бестолков или нерадив.

9. Шеф обязан обеспечить эффективную работу группы, а именно решать вопросы, касающиеся не только научной тематики, но и материального обеспечения (реактивов, оборудования, рабочей площади, штатов, контактов с другими лабораториями и организациями, бытовых условий сотрудников и т. д.).

10. Шеф должен защищать интересы сотрудников, помнить о своей ответственности за их судьбу, так как конечный успех работы, а, значит, и личные успехи шефа зависят от сотрудников.

11. Сотрудник не обязан приносить какие-либо материальные жертвы в интересах лаборатории (например, в виде временной потери в зарплате, лишении премии и т. п.). К категории жертв не относится напряженная научная работа.

12. Сотрудник имеет моральное право перейти на другую работу, найдя место, более подходящее, чем занимаемое им в данной лаборатории (кафедре). Шеф не вправе предъявлять претензии уходящему сотруднику независимо от затраченных на него усилий. Переходя на новое место работы, сотрудник не имеет права без согласия шефа продолжать разработку тематики, предложенной ему шефом.

13. Шеф должен прилагать усилия для обеспечения служебного продвижения сотрудника, если последний этого заслуживает.

14. Ученый может, но не должен быть бессребреником. Стремление продвинуться в должности и получать за свою работу более высокую зарплату вполне естественно и не подлежит осуждению[1]. Этот пункт рассматривается детальнее ниже в разделе «Бескорыстие в науке».

15. Шеф не может без серьезных оснований изменять тематику сотрудника, работавшего достаточно длительное время в каком-то направлении и желающего его продолжить. При необходимости совершить такой шаг шеф должен обосновать его перед сотрудником.

16. Отношение к научной идее, своей и чужой. Рассуждения о степени оригинальности научных идей содержатся в разделе «Оригинальность в науке». Здесь же обсуждается вопрос о том, что с ней делать после того, как идея сформулирована в данном научном коллективе. Речь идет об идее независимо от ее важности и ценности, но в то же время предполагается, что она конкретна в том смысле, что ее целесообразно использовать в исследовательской работе коллектива.

1) Шеф имеет право распоряжаться своей идеей, то есть может предложить разрабатывать ее экспериментально тому сотруднику, которому найдет нужным (естественно, при согласии сотрудника)

2) Если идея, полезная для работы коллектива, высказана сотрудником, то он имеет предпочтительное право на ее разработку.

3) Если идея, положенная в основу или важная для осуществления эксперимента, возникла при обсуждении и предложена посторонним лицом, то это лицо становится естественным соавтором публикаций (при согласии с его стороны). В случае отказа от соавторства его роль должна быть отмечена в публикации.

17. Научное кооперирование. В целях ускорения научной работы можно кооперироваться с любыми научными группами, независимо от личного к ним отношения и от взаимоотношений между этими группами. Успешное научное сотрудничество не всегда способствует хорошим личным отношениям, однако их можно сохранить, если ценить вклад партнера в работу и быть готовым в чем-то поступиться своими интересами для получения результата. При этом следует соблюдать ряд условий.

1) Желательно, чтобы в процессе совместной работы партнер чувствовал себя в безопасности и не испытывал слишком больших сомнений в вашей порядочности. Для многих выполнение этого условия оказывается непосильным. У некоторых научных партнеров желание обвести вас вокруг пальца бывает настолько острым, что работать с ними становится опасно. Остаться не одураченным в такой компании так же трудно, как сохранить свою честь субъекту, отправляющему жену на отдых в шахтерский санаторий.

Душераздирающая история такого рода произошла у меня в процессе сотрудничества с одним ученым. Многие друзья предостерегали меня от контактов с этим партнером, считая основной его чертой отсутствие следов порядочности. Почему-то я обнаружил это качество с большим запозданием и долго терзался сомнениями, хотя, вообще говоря, значительно лучше подготовлен к тому, чтобы обнаруживать недостатки в своих знакомых, чем в себе самом. Надо полагать, эти трудности объяснялись тем, что он был «из приличной семьи», благообразен и благовоспитан. Почему-то неприкрытое и регулярное нарушение приличий человеком «из приличной семьи» представляется маловероятным событием, что, конечно, свидетельствует о нашей узости во взглядах.

Однажды на арене появился шеф моего партнера «из приличной семьи» – престарелый экзарх-ученый. Он с гордостью говорил своим приближенным, что «для дела готов переступить через дружбу». Это выглядело очень благородно и, главное, это была чистая правда, так как под делом он видимо, подразумевал свою личную карьеру. Он занимался этим делом так усердно в течение своей невероятно долгой жизни, что, покончив с друзьями, начал перешагивать через малознакомые личности, среди которых оказался и я. По-видимости, друзья имели основания относиться снисходительно к процессу перешагивания, я же с непривычки начал отчаянно брыкаться. В общем, это довольно поучительное зрелище, когда через вас перешагивают пожилые экзархи, поучительное и грустное, как если бы принца крови вы уличили в карманной краже.

2) Результаты совместных исследований должны публиковаться в такой форме, которая удовлетворяет всех партнеров. Если результаты получены в процессе совместного исследования, вопрос о публикации или любом публичном сообщении этих результатов должен быть предварительно обсужден со всеми партнерами. Именно на этом заключительном этапе работы состав авторов пополняется обычно новым – шефом вашего научного партнера. С ним вас знакомят почему-то после завершения экспериментов.

3) Совместная работа вовсе не означает вечную рабскую зависимость. Если результаты опубликованы, каждый из партнеров формально имеет право проводить дальнейшее исследование самостоятельно, по собственному плану. В такой (обычно двусмысленной) ситуации очень важно, чтобы бывший партнер разделял вашу уверенность в том, что новый план, по которому вы работаете, действительно ваш, а не его собственный.

4) Начав совместную работу, нельзя произвольно прервать ее без согласия партнера, даже если к этой работе утрачен интерес. В то же время можно прекратить сотрудничество, если партнер не выполняет своих обязательств.

Особый вид научного кооперирования – это техническая помощь, которую вы оказываете знакомым и в которой сами нуждаетесь. Подразумевается помощь, выражаемая в методическом содействии, передаче реактивов, биоматериалов и т. д. Здесь имеются два основных правила. С одной стороны, техническая помощь (проведение каких-либо анализов, постановка опытов, синтез соединений, предоставление ферментов) не всегда дает права на соавторство при отсутствии научного вклада. Однако вклад партнера в результат работы определяется вами, и нередко бывает необходимо и справедливо техническую помощь оценивать как соавторство. С другой стороны, всегда разумно включать в число соавторов партнеров, оказавших техническую помощь в работе, выполняемой по вашему плану, и желающих быть вашими соавторами.

18. Шеф не может отказать сотруднику в обсуждении конфликтной ситуации и должен быть в состоянии дать объяснение своих поступков.

19. Шеф не должен перегружать сотрудников выполнением его личных дел (например, помощью на даче, ремонтом квартиры) и способствовать возникновению среди сотрудников «добровольного» движения за оказание шефу «добрых услуг».

20. Шеф не должен рассчитывать на теплые чувства со стороны сотрудников. Они находятся в подчиненном по отношению к нему положении, а всякая зависимость может вызвать раздражение против лица, от которого зависишь, в особенности если это лицо производит на тебя отталкивающее впечатление.

Антагонизм между шефом и сотрудником, обусловленный разницей их положения, может проявляться в разных формах; степень его выражения зависит от деликатности шефа и его авторитета в глазах сотрудников. Недостаток авторитета и интеллектуальных достоинств шеф может пытаться компенсировать внешней многозначительностью поведения, важностью и недоступностью, чтобы вызвать у сотрудников чувство трепета и подавить их своим величием.

Шефы, вообще не обладающие никаким авторитетом, никогда не страдают от сознания собственной ограниченности. В качестве меры, частично компенсирующей отсутствие авторитета, они вводят в лаборатории жесткую систему единоначалия, лично следят за посещаемостью и продолжительностью обеденного перерыва сотрудников, прилагая отчаянные усилия, чтобы помешать им приобретать в рабочее время продукты для семейного очага. Борьба за соблюдение бесконечных бессмысленных правил проводится таким шефом не в силу необходимости и, конечно, не в интересах работы, а со вкусом и знанием дела – «в охотку». Это не должностная обязанность, а привилегия шефа, так как, лишившись этой привилегии, он утратит то единственное, что отличает его от сотрудников, – формальное право на незаслуженную власть. В таких лабораториях научные дискуссии между шефом и сотрудниками не практикуются.

Я знаю лабораторию, где шеф вместо обсуждения научных вопросов требует только повиновения, напоминая для подкрепления этой позиции, что он – профессор, а сотрудник «даже не кандидат». Можно себе представить, как этого человека обожают подчиненные. Отправляясь на работу, кроме естественного отвращения к труду, они испытывают еще и беспокойство от перспективы встречи со своим руководителем и сильную тревогу за свою безопасность. В кабинет к шефу идут неохотно, как в клетку к плохо дрессированному хищнику. Для таких визитов стараются запастись какой-нибудь новостью, способной благоприятно повлиять на настроение шефа. Эти новости подбрасывают в процессе беседы для поддержания миролюбивого настроения, как скармливают сахар дрессированному зверю. Главной причиной для беспокойства служит опасение, достаточно ли имеющегося запаса сахара, чтобы отвлечь внимание от мясного блюда, то есть от посетителя.

Всякая оплошность со стороны шефа вызывает искреннюю радость сотрудников. Одна из распространенных оплошностей – отращивание растительности на лице. Вообще говоря, отращивание усов – один из лучших способов придать своему лицу глупый вид. Когда отрастивший во время отпуска усы шеф впервые появляется на работе с видом триумфатора, он выглядит как петух, добившийся успеха у одной из своих клиенток. Сотрудники прячут глаза, не в силах скрыть от усатого шефа свое бьющее через край ликование по поводу столь явного «падения его веса в обществе».

Прочитав это место, мой добродушный двоюродный брат Сандрик (А. Н. Майсурян) написал на полях: «Все-таки есть же шефы, которых любят и ценят сотрудники. А то получается, что не бывает». Может, такие шефы и бывают, но что касается их сотрудников, то они умеют глубоко скрывать в себе подобные чувства. Должен напомнить, что я сознательно знакомлю читателей (если таковые когда-либо обнаружатся) с теми сторонами характера ученых, которые никто не счел бы привлекательными.

Шеф может уверенно рассчитывать на высокую оценку своих заслуг со стороны сотрудников только при одном условии – если неожиданно для окружающих он переселится в мир иной. Причины, побуждающие научную общественность явно переоценивать заслуги шефов в этой ситуации, не вполне ясны. Надо полагать, это совершается для того, чтобы сделать подобное событие привлекательным для тех, кто пока еще не последовал его примеру. Однако перспектива такого переселения никому не представляется достаточно заманчивой, и, при наличии выбора, каждый предпочитает мириться с черной неблагодарностью коллег, находя в этой альтернативе свои положительные стороны.

Отношения между шефом и сотрудником могут носить и менее драматический характер. Если сотрудник не видит в научном руководителе постоянной угрозы для своего существования, это значительно способствует нормализации обстановки, хотя и недостаточно для установления взаимной привязанности.

Полагаю, что у всех нас имеются свои слабости, и реально существующие шефы и сотрудники неизбежно нарушают отдельные из перечисленных пунктов. К примеру, некоторая доля невинного лукавства бывает допустимой, если не нарушает взаимного доверия. В этом есть сходство с семейной жизнью. Не придет же вам в голову на вопрос «Где ты был так долго сегодня вечером, дорогой?» ответить, что вы только что вернулись от Ларисы, понимая, насколько мала вероятность того, что жена сумеет правильно оценить вашу откровенность. Однако есть пункты (например, 2, 3, 5 для шефов и 6 – для сотрудников), нарушение которых сопряжено со слишком большим риском. Нарушая их, шеф утрачивает главные атрибуты шефа, приобретая атрибуты горохового чучела. А сотруднику, нарушившему соответствующий пункт, полезно носить с собой заявление об уходе с работы. Все это, конечно, относится к ситуациям, когда оба партнера (шеф и сотрудник) придерживаются одних и тех же правил. В противном случае сказанное выше утрачивает всякий смысл, так как шеф, нарушающий правила, не испытывает ни моральных, ни материальных неудобств (хотя со стороны, возможно, и выглядит гороховым чучелом), в то время как нарушитель-сотрудник уязвим в значительно большей степени.

Заканчивая этот раздел, я хочу обсудить некоторые, на мой взгляд, важные мысли, принадлежащие моему двоюродному брату. Цитирую одно из его замечаний по поводу этой рукописи: «Научная работа в коллективе, где шеф нарушает моральные принципы и обижает своих сотрудников, нередко идет весьма успешно. Почему же мы все-таки ратуем за сохранение моральных принципов? Во-первых, потому что человеческий коллектив, даже если это сугубо производственная ячейка общества, созданная для выполнения определенной цели, должен сохранять все основные черты человеческого коллектива, то есть не нарушать основные нормы человеческой морали. Этим мы постулируем приоритет нравственности над целесообразностью. Это правило хорошо сформулировал академик Д. Н. Прянишников: “Наука должна делаться чистыми руками”. Во-вторых, мы глубоко убеждены, что нарушение моральных принципов никогда не бывает без последствий: рано или поздно это приводит к печальным или даже трагическим результатам».

Относительно чистых рук сказано, надо заметить, неплохо. Что-то в этом роде говорил по поводу своих принципов «железный Феликс», однако эту точку зрения на мытье рук разделяли, как известно, далеко не все его соратники. А вот мнение о неизбежности печальных последствий нарушения нравственных принципов сформулировано недостаточно четко. Остается неясным, кого же все-таки эти последствия задевают. Вспомним о годах научного расцвета Т. Д. Лысенко и сталинском периоде. Мрачные забавы Пиночета выглядят как игра в серсо на пиратском судне в сравнении с достижениями моего великого тезки. Умертвить несколько миллионов людей – не простое дело даже при наших климатических условиях. При этом непонятно, кто кроме Лаврентия Павловича понес персональную ответственность за эти жизни и за загубленные судьбы их родственников. Приходится удивляться, как этому негодяю удалось в одиночку расправиться с миллионами своих сограждан. Поэтому далеко не все советские персональные пенсионеры разделяют уверенность моего брата в том, что нарушение моральных принципов непременно сопряжено с неблагоприятными последствиями для нарушающих их лиц.