Читать книгу Кадровое делопроизводство. Теория и Практика. 2022. Самоучитель - И. Каравашкин - Страница 10

Организация (в менеджменте) – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. Для чего специалисту по персоналу знать структуру организации? Для того, что бы понимать, в какой точке координат он находится в системе внутриорганизационных процессов.

Структура организации, обычно, представляется в формате документа, в котором схематически отражён состав и иерархия подразделений компании. Она устанавливается в соответствии с целями деятельности и необходимых для их достижения подразделений, которые выполняют функции, составляющие бизнес-процессы компании.

Организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий элементов структуры организации. Зрительно, структура выражается в виде органиграммы – графической схемы, где элементы – это иерархически упорядоченные организационные единицы: отделы, департаменты, должностные позиции и т.д.

Типологию структуры организации определяет критерий распределения ответственности. Типовые, наиболее часто встречающиеся варианты типологии следующие:

иерархическая;

линейная;

линейно-штабная;

функциональная;

упрощённая матричная;

сбалансированная матричная;

усиленная матричная;

проектная;

процессная;

дивизиональная.

Так же, структуру организации могут подстраивать под процесс производства или услуг, в зависимости из типа и вида производства.

Г. Минцберг выдвигает такую типологию, основанную на выделении шести основных структурных элементов организации:

операционное ядро организации – осуществляет основные процессы по созданию ценности для конечного потребителя;

стратегическая вершина – руководство организации, осуществляющее, формирование миссии, стратегических целей и стратегии деятельности организации;

средняя линия – промежуточное звено между руководством и операционным ядром;

техноструктура – объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих информационные потоки, формально организующих взаимодействие подразделений и контроль за их деятельностью;

вспомогательный персонал – службы, обеспечивающие функционирование остальных элементов организации;

идеология – атмосфера организации, связанная с её традициями.

Эти элементу служат базисом для выделения шести типов надструктур:

простая структура – основной частью выступает стратегическая вершина и организация стремится к централизации

машинная бюрократия – во главе управления стоит техноструктура с доминирующим стремлением к стандартизации

профессиональная бюрократия – власть принадлежит операционному ядру, наиболее ценным качеством выступает профессионализм

дивизиональная форма – главную роль играет средняя линия за счёт увеличения роли среднего звена

адхократия – основной частью является вспомогательный персонал, стремящийся к сотрудничеству с внешними организациями

миссионерская форма – ценности и идеология ставятся во главу управления организацией.

Основные параметры проектирования организационной структуры следующие.

Параметры индивидуальной деятельности: уровень специализации деятельности, уровень формализации поведения, параметры обучения, параметры восприятия организационной культуры.

Структурные параметры: параметры группировки ресурсов по подразделениям, размеры подразделений.

Параметры поперечных связей: параметры системы планирования и контроля, параметры механизмов связи.

Параметры системы принятия решений: уровень вертикальной децентрализации, уровень горизонтальной децентрализации.

Выше написанное, как таковое не требуется знать секретарю или специалисту по кадровому производству для работы. Это больше для общего представления о природе вещей.

Для кадровика важно знать саму «схему кабинетов» – состав элементов организации, в которой он работает и систему их коммуникации: иерархию, подчинённость, местонахождение, полномочия, зоны ответственности.

Знать это необходимо для многих ситуаций, хотя бы для того, что бы получить вовремя характеристику на работника от его непосредственного начальника.

На предприятии может быть несколько цехов. Для обеспечения производства к каждому цеху может быть приписан склад хранения рабочего инструмента. На каждом складе может быть несколько секций запасов, к каждой из них может быть приписан свой кладовщик. Но каждый цех может работать в своём производственном темпе, тем самым определяя режим труда и отдыха числящихся в нём работников. А от их графика работы будет зависеть график работы склада, и, соответственно – кладовщиков. Без знания о том, кто и где находится, кадровику не составить график того, когда кому и где надо находиться. Это самый простейший пример. А если компания состоит из нескольких обособленных подразделений находящихся в разных городах, но с отделом кадров в головном офисе?

Даже в самой маленькой конторе, работнику необходимо знать, кто есть кто, кто за что отвечает, и кто кому и что может приказывать. А это тоже – организационная структура, хоть и достаточно примитивная.