Читать книгу Як подолати кризу управління - Ицхак Адизес - Страница 5

ВИКОНАВЧА ФУНКЦІЯ

Спеціаліст, який не лише відповідально ставиться до своєї галузі та своєї роботи, а й має необхідні знання та вміння, безцінний для кожної організації. Такі люди зазвичай вирізняються високою продуктивністю праці та надзвичайно високими результатами.

Як виконавець функції В, тобто виробничої функції, така людина працює в галузі продажу, розробляє нові технології, керує виробництвом чи здійснює дослідження, розуміючи, що мусить виконати поставлене завдання. Керівники, чия увага зосереджена на безпосередніх діях та досягненні конкретних результатів і в ефективності яких можна бути впевненими, потрібні будь-якій організації.

Представники виконавчої функції, тобто люди, що чудово виконують поставлені завдання, зазвичай мають надзвичайно сильне бажання досягати, а також бачити безпосередні результати своєї праці. Їх не влаштовують затримки. У галузі продажу такі люди намагатимуться закінчити кожну справу якнайшвидше. Інженер такого типу заспокоюватиметься, лише почувши гудіння розроблених ним механізмів. Тенісист із таким психологічним налаштуванням не гаятиме часу на розминку перед грою та приділятиме надмірну увагу рахунку.^I

Для здійснення виконавчої функції людині необхідно мати сильну потребу в досягненнях і точно усвідомлювати, що вона робить у певний момент. Безперечно, чинник усвідомлення необхідний для виконання всіх чотирьох функцій (ВАПО), однак тут ми обмежимося тільки впливом здатності до усвідомлення на досягнення результатів. Для цього людині потрібне точне знання технології; необхідно знати, що потребує контролю і як здійснювати такий контроль.

Поняття технології в цьому разі слід сприймати в найширшому сенсі слова. Власна технологія притаманна кожній галузі. У галузі продажу складовими такої технології є покупці, конкуренти, канали постачання тощо, у виробництві – техніка, сировина, людська праця тощо.

Часто можна почути, що хороший керівник може керувати чим завгодно, переходити від однієї технології до іншої й діяти однаково успішно, а також що «між виробництвом взуття та жувальної гумки немає різниці» – треба лише продумати план дій, організувати все тощо. Однак тут необхідно дещо уточнити. Безперечно, можна опанувати будь-яку технологію, витративши на це час. Однак насамперед керівник повинен зрозуміти особливості цієї технології. За допомогою чого «заводиться механізм» певної організації? Якими принципами керується її ринок? Чим унікальна її система виробництва?

Багато мистецьких організацій ставали жертвами далеко не мистецького підходу до їхньої діяльності – саме через переконання щодо здатності хорошого керівника «керувати чим завгодно». До рад директорів цих організацій входили люди, чий досвід обмежувався комерційною діяльністю. Звісно ж, вони намагалися застосовувати до театру такі самі методи, які вони застосовували б, скажімо, до компанії з виробництва мила. Вони були твердо переконані в тому, що «необхідно просто задовольняти потреби споживачів, встановлювати бюджет виробництва та продавати».^ІІ

Однак здатність керівника до ухвалення правильних рішень значно слабшає, якщо він погано ознайомлений із технологією досягнення певних результатів. Він може ухвалити неправильне рішення або ж помилитися в тому, як і коли його необхідно ухвалити. Помилка може полягати навіть у неправильному розподілі часу чи в кількості докладених зусиль.^ІІІ

Необізнаний керівник, нехай навіть із сильним бажанням досягати результатів, не зможе їх досягти. Навпаки, від нього майже не буде користі, адже його невмілі намагання братися то за одне, то за інше завдання ніколи не принесуть бажаних результатів – попри всю працездатність такого керівника. Він хоче досягати – проте через обмеженість своїх знань і вмінь припускається помилок. Через це на нього може звалитися ще більше роботи, ніж на початку, і він знову береться до її виконання невміло. Що більших зусиль він докладає, то далі від поставленої мети опиняється. Врешті-решт, замість рухатися вперед він на повній швидкості мчить назад.

Натомість обізнаний керівник, якому, втім, бракує мотивації для досягнення певних результатів, врешті-решт перетворюється на звичайного «штатного працівника». Він проводить цілий день в офісі: працює, читає, шукає інформацію, розмірковує. На кожне поставлене запитання він дає надзвичайно професійну відповідь. Зазвичай він дуже обізнаний у своїй галузі діяльності, однак досягати результатів йому просто нецікаво. У будь-якому виді діяльності, будь-якому механізмі, технології, системі його приваблює інтелектуальна, аналітична складова, проте бруднити руки йому не хочеться. Механічне виконання добре знайомого завдання викликає в нього нудьгу.

Стає зрозуміло, що людина з хорошими виконавчими якостями мусить не тільки добре знати сферу своєї діяльності, аби мати змогу ухвалювати правильні рішення, а й відчувати необхідність досягати результатів, аби втілювати ці рішення. Така людина знає, що і як саме треба зробити, – а тоді береться до роботи й виконує її.

Пишучи у подальших розділах про вплив виконавчої функції (В), я братиму за опорну точку наявність у представника цієї функції як обізнаності і як потреби в досягненнях. Якщо ж функція В виконуватиметься неналежним чином, це, відповідно, означатиме недостатній рівень однієї із зазначених вище складових.

СТИЛЬ ГЕРОЯ-ОДИНАКА

Уявімо на мить, що відбувається, коли керівник здійснює лише виконавчу функцію. За схемою ВАПО ми позначимо такий стиль управління як В – . Цей код означає, що в керівника немає необхідних якостей для виконання адміністративної, підприємницької та об’єднувальної функцій – він виступає тільки як виконавець, хай навіть і бездоганний.

Отже, що відбувається з керівником, зосередженим тільки на досягненні результатів? Така людина не координує інших, не здійснює адміністрування, не розподіляє обов’язків, не планує, не реагує на зовнішні чинники, не контролює і так далі. Вона не вміє визначати нових напрямків руху й погано взаємодіє з людьми. Такий керівник не створює команду й не намагається розвинути потенціал інших людей – його увагу повністю поглинає виконання певних завдань. Коли його увагу привертає інше завдання, він одразу ж лишає все і стрімголов кидається розв’язувати нову проблему. Спостереження показують, що такі люди постійно кидаються від завдання до завдання, від кризи до кризи. Діяльність видається їм тим успішнішою, що більша через неї здіймається метушня. Через це керівника, що виконує тільки виконавчу функцію, В – , зазвичай називають Героєм-одинаком або ж Пожежником.

Герой-одинак вважає, що час, який він має, треба використовувати тільки на нагальні проблеми організації. Він зовсім не думає про довгострокове планування, визначення нових напрямків руху чи навіть просто про наступні десять років.

Героя-одинака дуже легко розпізнати у будь-якому відділі та в будь-якій організації. Хоч яка сфера його відповідальності – облік, дослідження, продаж, фінансові операції, – він постійно працює, працює і працює. Він прагне усе зробити власноруч. Зранку він перший прибуває на роботу, а ввечері йде додому останнім. Він залежний від роботи, тому її відсутність викликає в нього хвилювання. Коли перейматися не стає чим – він починає перейматись!

Керівника, що сприймає будь-яке завдання як предмет особистої відповідальності та відмовляється розподіляти повноваження і відповідальність між підлеглими, можна безпомилково назвати Героєм-одинаком. Організації під керівництвом таких людей характеризуються нерівномірним розподілом навантаження. Керівник завжди перевантажений, а працівникам роботи бракує. Сторонній відвідувач завжди помічає, наскільки вільно в такій організації дихати усім людям. Здається, що працівники можуть приділити йому скільки завгодно часу. Одначе, ввійшовши до кабінету керівника, відвідувач одразу ж відчуває разючу зміну. Самé повітря тут сповнене напруження; керівник говорить швидко й уривчасто; безперестанку дзвонить телефон; до кабінету залітають секретарі і поспіхом із нього вилітають.

Підлеглим такого керівника відводиться лише роль глядачів. А секретар, що йому підпорядковується, зазвичай завалений такою купою роботи, що виконати її просто фізично неможливо. Втім, попри те що Герой-одинак постійно скаржиться на перенавантаження, саме воно дає йому найбільше задоволення від роботи. Ймовірно, це пов’язано зі сприйняттям власної важливості та впливом цього сприйняття на самооцінку. Герой-одинак оцінює власний успіх та особистий вклад до роботи організації відповідно до кількості власних витрачених зусиль. На запитання «Як ти?» він зазвичай відповідає щось на кшталт: «Ми продали (чи виробили, чи ще щось)…» або ж: «Останнім часом я працюю аж до півночі». Втім, «останнім часом» у цьому разі може означати весь час протягом його кар’єри.

Коли Героєві-одинаку пропонують зменшити навантаження, він знаходить безліч відмовок, аби довести, що це неможливо. Беручи на себе дедалі більше завдань, він рано чи пізно зазнаватиме невдач у виконанні деяких із них, оскільки й далі намагатиметься робити все самотужки.

На запитання, чому він не розподіляє відповідальність за окремі завдання між працівниками, Герой-одинак зазвичай відповідає щось на зразок: «Вони не зроблять цього як слід». На запитання «Чому б вам не навчити їх?» він незмінно відповідає: «На це в мене немає часу». Отже, Герой-одинак сам себе заганяє в пастку. Він перевантажує себе надмірною кількістю роботи та витрачає весь свій час на досягнення конкретних результатів. Як наслідок, у нього не залишається часу на те, щоб навчати інших, що, своєю чергою, призводить до відсутності спеціально навчених людей, з якими він може поділити власні обов’язки, – а отже, йому просто необхідно перевантажувати себе роботою. Врешті-решт такий керівник працює більше за всіх в організації.

Герой-одинак зазвичай скаржиться на те, що в добі замало годин. Він радісно погодився б на ще один вихідний у тижні – щоб мати час закінчити розпочату роботу.

Герой-одинак відмовляється розподіляти обов’язки ще й через особливості сприйняття самого себе. На його думку, розподіл обов’язків забиратиме в нього певний обсяг роботи, а отже, йому треба буде робити менше, а отже, він не сприйматиме себе як хорошого керівника. Він прагне відчувати власну незамінність, усвідомлювати, що на його рішення чекає ціла низка проблем. Його робочий стіл завжди завалений стосами паперів та купою незавершених завдань. Він постійно в шаленому поспіху, однак йому це подобається. Розподіл обов’язків позбавив би його всього задоволення від роботи.

Однак через те, що Герой-одинак усе-таки не може виконувати всю роботу сам-один, він дуже часто користується допомогою таких собі «уповноважених осіб» – тобто людей, яким довіряє виконання незначних доручень та завдань, однак не навантажує постійною відповідальністю. Більшу частину часу ці люди очікують наступного завдання, яке зазвичай надано у вигляді проблеми, яку «треба було розв’язати ще вчора». Часто перед ними ставлять завдання, для виконання якого в них немає необхідних навичок. Сам керівник подає ці доручення як звичайні прохання «допомогти впоратися з проблемою».

Герой-одинак – явище, що спостерігається повсюдно. І так само повсюдно існують його типові підлеглі, хоча в різних країнах їх називають по-різному. У Сполучених Штатах – «посильними», у Мексиці –

«inginiero ibeme», що означає «піди принеси мені щось». А в Ізраїлі – узагалі «хлопчиками на побігеньках».

Роль таких «посильних» і «хлопчиків на побігеньках» виконують не лише керівні кадри низького рівня. У багатьох компаніях такі обов’язки при Героєві-одинаку виконують навіть віце-президенти. Формально вони є заступниками президента компанії, однак єдине, що справді роблять, – «бігають» на його доручення. Досвід показує, що наявність великої кількості «заступників» президента у структурі організації може свідчити про те, що її очолює Герой-одинак. Він не розподіляє обов’язків; він тільки користується допомогою заступників, коли потрібно усунути чергову проблему. У Героя-одинака викликають повагу дієві люди, що досягають результатів, однак тих, хто намагається дещо систематизувати його власні зусилля чи допомогти в адмініструванні та розподілі обов’язків, він сприймає як «теоретиків», «не здатних до дій». На будь-які адміністративні спроби під час нарад покращити планування й налагодити взаємодію між членами організації він реагує приблизно так: «Ми не можемо собі дозволити гаяти стільки часу, думаючи про майбутнє. У нас забагато нагальних проблем. Без результатів, яких ми мусимо досягти сьогодні, завтра може й не настати!» Ще він може сказати щось на кшталт: «Хвилюватися щодо майбутнього – дурість. Ми маємо визначену колію – тож рухаймось нею!», і негайно побігти геть, аби укласти чергову угоду з продажу, або здійснити черговий телефонний дзвінок, або ж загасити одну з тих пожеж, що їх він повсюди вбачає.

Однак, день у день рухаючись своєю колією, Герой-одинак рідко помічає, у якому саме напрямку рухається. Для нього не важливо, куди ведуть рейки і завдяки чому він досі ними йде, – головне, що це відбувається зараз.

Рамки його планування рідко виходять за межі місяця чи навіть тижня. Герой-одинак може мчати своєю колією з величезною швидкістю, однак не в тому напрямку: адже на те, щоб проконтролювати належне прокладання рейок до потрібного місця призначення, у нього просто немає часу. У книжці «Принцип Пітера»[6] можна знайти цікавий опис поведінки керівника, що виконує лише функцію В (тобто В –). Ще працюючи автомеханіком, він показує себе прекрасним працівником. Йому вдається виявляти будь-які негаразди в роботі двигунів, йому немає рівних у терпінні під час роботи над їх усуненням. Однак після підвищення він зовсім не тримається нового робочого місця. Він і досі проводить більшу частину часу в майстерні, копирсаючись у двигуні. Його підлеглий, який, власне, і мусив цей двигун лагодити, стоїть осторонь і просто дивиться. Інші працівники розсідаються хто де, чекаючи на доручення. Майстерня вічно завалена роботою й змушена часто порушувати терміни.^IV

Героєві-одинаку подобається бути на лінії вогню. Він радше виконає всю роботу сам, ніж роздаватиме вказівки. Це можна довести на прикладі багатьох професійних мистецьких організацій. Не одна така організація потерпала від надміру фанатичних художніх керівників, яким, скажімо, було значно легше поставити всі п’єси самим, ніж розсудливо розподілити обов’язки щодо постановки. Режисери-постановники, які працювали в таких організаціях, часто звільнялися через постійне втручання художнього керівника в їхню роботу. В одному з американських оперних театрів художній керівник має пристрасть до диригування. Кажуть, що його безперервні «пропозиції» змусили диригента кинути паличку на підлогу та піти геть.

Архітектори часто скаржаться на те, що на керівних посадах їм більше не вдається проектувати. Їх часто можна побачити біля робочих місць інших архітекторів, і будь-яке запитання з боку останніх вони сприйматимуть як привід до того, щоб підмінити когось на робочому місці та взятися до проектування самим. Відомо, що керівники в галузі продажу та лікарі, яким довелося взяти на себе управління лікарнею, теж часто поводяться подібним чином.

Прагнення Героя-одинака до виконання всієї роботи самотужки проявляється як у його небажанні навчати, так і в методах, якими він керується, навчаючи. Систематичний підхід до навчання кадрів йому здається безглуздим. Його значно більше приваблює метод «стажування на місці», коли підлеглі «навчаються», звалюючи на власні плечі усі обов’язки та наслідуючи його самого. Водночас він зазвичай скаржиться: «Чому вони не виявляють власної мотивації, не беруть на себе ініціативи, не показують потенціалу? Хто вчив мене? Ніхто! Я всього навчився сам! То чому вони не вчаться? Тут немає жодної таємниці – просто бери й роби! Коли людина хоче щось зробити, вона зробить це без проблем!»

Отже, стилю В – притаманний дуже простий спосіб досягнення успіху: важка праця та сліпа відданість роботі. Будь-чию невдачу представник такого стилю приписуватиме простим причинам: або людина навіть не спробувала, або не захотіла як слід попрацювати.

Герой-одинак обурюється, коли підлеглі не досягають результатів. У цьому він звинувачує самих підлеглих, і будь-які їхні скарги на несистематичну підтримку з його боку (хоч направду підтримки вони не мають узагалі) лишаються поза його увагою.

Якось мені довелося мати справу з класичним прикладом Героя-одинака. Це був віце-президент компанії, що проводив на роботі більше часу, ніж будь-хто. Його підлеглим бракувало як навантаження, так і практичних навичок, а керівник із головою поринав у проблеми. Коли я працював над узгодженням бюджету з одним із його підлеглих (бо йому ніколи було робити такі речі), він зазирнув до нашого кабінету й поцікавився: «А що це ви робите?» – «Ми узгоджуємо бюджет, – відповів я. – А ви?» – «А я саме займався продажами, щоб за все це заплатити!» – саркастично кинув він.

Організація під керівництвом Героя-одинака не здатна до зростання, оскільки сам він до цього не здатен. Такий керівник надто негнучкий та прямолінійний. Він може, як ми переконаємося згодом, дуже легко «перегоріти» та більше не відповідати вимогам часу. Після такого керівника завжди лишається цілий штат погано навчених працівників. А оскільки навчати він не має часу, поділити власні обов’язки з кимось іще він просто не в змозі.

«Герой-одинак» виконує одну з необхідних функцій управління, проте самої по собі цієї ролі недостатньо.

ПІДСУМОК СТИЛЮ ГЕРОЯ-ОДИНАКА

Особистий стиль

Функція: досягнення конкретних результатів.

Спосіб досягнення успіху: «брати й робити».

Переважна модель поведінки: постійна зайнятість.

Зосередження уваги: на завданні, що виконується.

Найвизначніші особисті риси: повна відданість сфері своєї діяльності; надзвичайна працездатність.

Оцінює себе: за кількістю зусиль, що їх він докладає.

Типові скарги: «у добі замало годин»; «забагато роботи»; «недостатньо часу».

Спосіб ухвалення рішень: цілковита необдуманість; діяти – передусім, думати й слухати – потім.

У разі появи вільного часу: знайде собі ще якоїсь роботи.

Уподобання у виборі підлеглих: «хлопчики на побігеньках», що завжди до його послуг; «посильні»; люди, що «братимуть і робитимуть», не думаючи навіщо; люди, схожі на нього.

Підлеглі

Стиль підлеглих: «посильні».

Підлеглі можуть отримати підвищення: якщо вони завжди «під рукою» та з ентузіазмом сприймають будь-які доручення; якщо вони виконують свою роботу – байдуже, як чи навіщо.

За що підлеглі отримують схвалення керівника: за результати.

Підлеглі не повідомляють керівнику: кількість роботи, яку вони можуть виконати насправді.

Що не так у поведінці підлеглих: чекаючи, доки їм дадуть якесь доручення, вони б’ють байдики.

Розпорядження часом, наради, спосіб управління

Керівник приходить і йде з роботи: приходить першим, іде останнім.

Підлеглі приходять і йдуть із роботи: приходять пізніше за керівника та йдуть раніше за нього.

Наради: украй рідкісні і завжди спонтанні; спілкування з підлеглими переважно здійснюється сам на сам і у «вільні від роботи хвилини». Керівник стверджує, що на наради немає часу.

Явка учасників: залежить від питання, через яке зібрання скликано, і найчастіше зводиться до мінімуму.

Порядок денний: рідко виходить за межі подолання останньої кризи чи розв’язання наявних або ж неминучих проблем.

Зібрання проводяться у форматі: спілкування сам на сам, найчастіше керівник просто наказує кожному з підлеглих.

Навчання: за принципом «Роби, як я».

Ставлення до систематичного підходу в управлінні: зневажливе; на його думку, це забирає забагато часу від «руху вперед визначеною колією».

Ставлення до конфлікту: будь-який конфлікт викликає в нього роздратування, оскільки це відволікає підлеглих від виконання роботи.

Ставлення до змін: чинить змінам опір, оскільки не має часу їх упроваджувати; сприймає їх лише тоді, коли вони одразу ж дають результати.

Зосередження уваги (інформація): на вузькоспеціалізованих, технічних відомостях. Знаннями не ділиться і водночас за браком часу не набуває нових.

Творчий підхід: розпорошується по всіх сферах діяльності організації.

Ставлення до інших керівників

Виняткових виконавців (Герой-одинак, В – , що так схожі на нього): цінує.

Виняткових адміністраторів (Бюрократ, – А –): не поважає.

Виняткових підприємців (Палій, – П –): уникає.

Виняткових об’єднувачів (Надпослідовник, – О): або не поважає, або просто не звертає на них уваги.

Сухостій, тобто людей, що не виконують жодної з функцій управління (–): відверто зневажає.

ПРИМІТКИ

І. Людина не обов’язково буде виконавцем функції В увесь час. На роботі вона може являти собою функцію В у чистому вигляді, а, скажімо, у спорті поводитися цілковито по-іншому. Манера поведінки людини в одних умовах не обов’язково поширюватиметься на інші.

ІІ. Детальніше це питання розкрито тут: I. Adizes, Boards of Directors in the Performing Arts: A Managerial Analysis у журналі California Management Review, 15 (1972), № 2, 109–117.

ІІІ. Тему безпосереднього зв’язку технології та ухвалення рішень розкрито тут: Joan Woodward, Industrial Organization: Theory and Practice (New York: Oxford University Press, 1965), а також у працях представників соціотехнічного аналізу та організаційних розробок, Лоу Дейвіса і Джеймса Тейлора.

IV. Laurence J. Peter and Raymond Hull, The Peter Principle (New York: William Morrow, 1969), с. 23.