Читать книгу Manejando los ciclos de vida corporativos - Ichak Kalderon Adizes - Страница 8

CAPÍTULO I

EL CAMBIO Y SUS REPERCUSIONES

El cambio no tiene precedentes.

NICCOLO MACHIAVELLI

LA PERPETUIDAD DE LOS PROBLEMAS

No sería algo nuevo para ustedes escuchar que todos experimentamos cambios y que el cambio es un fenómeno que existe siempre y cuando lo percibamos.

Gracias a los cambios surgen eventos que pueden ser oportunidades o problemas.[1] Cuando nos encontramos con ellos, debemos tomar decisiones y hacer algo al respecto, debido a que nos enfrentamos con un fenómeno distinto. Imaginemos que caminamos por una calle: cuando llegamos a una intersección –algo nuevo en relación con lo que estábamos experimentando–, surge para nosotros un problema o una oportunidad: ¿debemos dar vuelta a la derecha, a la izquierda, regresar, o continuar de frente? Necesitamos decidir y actuar y, sea cual sea nuestra decisión, tomarla es, en sí mismo, un acto que nos conduce a nuevos problemas u oportunidades.

Cada problema u oportunidad que se nos presenta debido al cambio, genera una solución que origina más cambios; así, nos enfrentamos a una nueva realidad y a un nuevo conjunto de problemas u oportunidades.[2]

Figura 1-1: Ciclo de cambios - Problemas*

* La fuente de todas las figuras y tablas presentadas en este libro es el Instituto Adizes.

De manera que, si se da un cambio, se presentarán problemas y oportunidades.

Nada perdura, solo el cambioHERACLITUS

En consecuencia,

Ya que el cambio está aquí para quedarse, los problemas están aquí para quedarse... ¡por siempre!

Me sorprendió llegar a esta conclusión. Después de todo, las librerías están llenas de obras que prometen que, con seguir su receta para lograr el éxito, desaparecerán nuestros problemas organizacionales. Muchas ideologías políticas y religiones hacen las mismas promesas: siga estas reglas y se le otorgará la salvación o ganará un lugar en el paraíso.

Yo considero que esas promesas no pueden cumplirse debido a que el cambio es vida y, mientras estemos vivos, tendremos problemas. Consideren el dicho americano «la vida es sufrimiento y, después, mueres». Es más: entre «más vivos» estemos, más problemas tendremos.

Tomemos el ejemplo de una empresa de software a la que asesoré. Los directores se quejaban de la magnitud de los problemas empresariales. En menos de dos años, los ingresos anuales de la entidad habían crecido de cero, a 180 millones de dólares. «¿Qué es lo que esperan?», pregunté. «¿Esperan el día en que no tendrán problemas? Esto sucederá solo cuando no existan cambios. ¿Y cuándo sucederá esto?» Ellos conocían la respuesta, pues contestaron: «Cuando estemos muertos».

Si el cambio es vida y únicamente dejamos de tener problemas cuando estamos muertos, disminuir el índice de cambio –una manera de reducir los problemas– es equivalente al suicidio. Los dinosaurios no se adaptaron al cambio, algo que tampoco hacen muchas grandes corporaciones que actualmente rigen el mundo. Si quieren sobrevivir, deberían aprender a conducir el cambio.

Hay un viejo chiste acerca de dos amigos que se fueron a pie a un safari. Vieron a un león que se acercaba. Uno de ellos comenzó a ponerse sus tenis. «No puedes correr más rápido que el león», le dijo su compañero. «No quiero correr más rápido que el león», respondió el primero. «¡Solo quiero correr más rápido que tú!»

Al acelerarse el cambio, el reto para sobrevivir se vuelve más complejo.[3] ¿Quién sobrevive? Aquellos que toman las decisiones correctas más rápidamente y las implementan con mayor velocidad.[4]

El más fuerte de la especie no es el que sobrevive, ni el más inteligente, sino aquel con mejor respuesta al cambio.CHARLES DARWIN

Tomar decisiones incorrectas rápidamente e implementarlas es una receta segura para el desastre. Ustedes acabarán con peores problemas que los que trataban de resolver. No prosperarán, si su competencia lo hace correctamente más rápido que ustedes o si, aunque decidan acertadamente y sin demora, emplean más tiempo que su competencia en implementar lo que decidieron.

Mis observaciones no son reconfortantes; la verdad es que andar resolviendo problemas no significa que se puede navegar tranquilamente. Sus soluciones dan lugar a la siguiente serie de problemas. No sé ustedes, pero yo tengo que admitir que aún me sorprendo preguntándome a media noche cuándo terminarán todos mis problemas. Sé la respuesta: nunca. Dejaré de tener problemas únicamente cuando esté muerto.

Crecer no significa dejar atrás todos los problemas. Crecer significa ser capaz de manejar problemas cada vez más importantes y más complejos. En una ocasión, envié una tarjeta de felicitación de Año Nuevo a mis clientes en las que les deseaba «mayores problemas para el año que viene». Al final de la tarjeta, agregué en letras muy pequeñas: «que usted pueda manejar con facilidad».

Cada uno de nosotros es tan «grande» como los problemas con los que lidia. La gente «pequeña» trata con problemas pequeños: el tipo de automóvil que tiene y la calidad del papel tapiz de la cocina del vecino. La gente «grande» lucha con problemas como la educación de sus hijos, el ambiente que dejará a sus predecesores y la calidad de vida en sus comunidades. Tener pequeños problemas es no vivir, es morir. Enfrentar y ser capaces de resolver problemas cada vez más grandes significa que nuestras fortalezas y capacidades están mejorando. Debemos liberarnos de los pequeños problemas para tener la energía que nos exige manejar problemas mayores.

¿Qué hay de nuevo? No es el cambio en sí mismo. El cambio ha existido durante miles de millones de años. La novedad es que el índice de cambio está acelerándose.[5] Nos confrontan más y más problemas cada vez y a una mayor velocidad. Nos podemos convertir en gente «más y más pequeña» si nos enfocamos en lo más trivial, o podemos crecer para encarar lo que en realidad es significativo en nuestra vida.

Yo asisto a muchas reuniones de comités ejecutivos en los que la gente discute sobre los cambios necesarios y más frecuentemente de lo que se creería, alguien interrumpe la discusión para decir: «tengan calma. Estamos tomando demasiados riesgos a la vez». Sin embargo, ¿cómo pueden calmarse si la competencia se está poniendo sus tenis para correr?

El cambio es estresante, todos lo sabemos. La gente está estresada, las organizaciones están estresadas, las sociedades están estresadas. Los psicólogos han ideado una manera de medir el estrés asignando un cierto número de puntos a cada uno de los diferentes eventos en la vida: divorcio, cambios de trabajo, incluso, salir de vacaciones (Holmes y Rahe, 1967). En relación con la causa del estrés, ¿cuál es el común denominador en estos eventos?: el cambio.

Así que, ¿deberíamos disminuir la velocidad de nuestro paso y la de nuestras empresas?

Sí, si todas las empresas en nuestra industria acordaran hacerlo. Incluso, eso no funcionaría a menos que la sociedad, en su conjunto, también la redujera. Eso funcionaría únicamente si el mundo entero bajara la velocidad de los pasos. Es mucho pedir. La solución no puede ser disminuir los cambios. Los dinosaurios ya lo intentaron. El propósito de este libro no es mostrar cómo disminuir el cambio o cómo sobrevivir a él. Mi propósito es mostrarle cómo acelerar la búsqueda de las soluciones correctas y cómo implementarlas con un mínimo de estrés.

DE LA PREDICCIÓN A LA ACELERACIÓN

Todo lo que se puede prever se puede prevenir.CHARLES H. MAYOPara una persona ciega, cada obstáculo es una sorpresa repentina.ANÓNIMO

He aprendido de mis dos jóvenes hijos cómo agilizar las soluciones. Cuando eran pequeños, me hacían llevarlos a jugar videojuegos. Una vez ahí, pasaban la mayor parte de su tiempo con su juego favorito: carreras de autos. Para mi sorpresa, aunque ninguno de los dos había conducido un auto en su vida, ambos eran capaces de vencerme. El secreto era que ellos habían jugado tantas veces que ya se sabían de memoria el programa de la computadora. Sabían cuándo un automóvil rebasaría otro y dónde estaban las curvas; podían conducir de manera proactiva. Debido a que yo no conocía la secuencia del juego, cada curva representaba una crisis: me estrellaba y me volcaba. Al no conocer el camino, conducía en forma reactiva, que es más lenta. El juego me hizo recordar que cuando manejo en una ciudad extranjera, lo hago más lento que la gente del lugar, que toca el claxon y me hacen gestos poco amables. No es que allá, las personas manejen mejor, sino que saben cómo es el camino. Pueden darse el lujo de conducir más rápido que alguien para quien cada una de las intersecciones es una crisis que exige una nueva decisión.

Cuando el camino nos es familiar, podemos manejar más rápido, pues lo hacemos de manera proactiva. De la misma manera, si podemos predecir el cambio en una corporación, sabremos lo que viene a continuación y los problemas no nos sorprenderán. Les haremos frente rápidamente, ya que, en lugar de ser crisis inesperadas, serán eventos para los que nos hemos preparado y ante los que hemos planeado soluciones.[6]

He descubierto que puedo predecir el cambio, los problemas futuros. Es muy parecido a criar a nuestros hijos. Con el primero, cada problema es una crisis. El quinto crece casi por sí solo. Habiendo experimentado los problemas con anterioridad, uno es menos propenso a entrar en pánico. Debido a que los abuelos han experimentado tanto, son con frecuencia más indulgentes que los padres. «Deja al niño, ya se le quitará», aconsejan. Igual que un abuelo que ha experimentado con muchos niños, yo he trabajado con cientos de empresas. Coincido con otros que han estudiado sistemas dinámicos en que los problemas surgen con patrones previsibles y tienen causas comunes.[7]

LA CAUSA COMÚN

Primero, identifiquemos los patrones comunes; después, seremos capaces de reconocer las causas y de discutir qué hacer con respecto a ellas.

Pensemos en patrones previsibles: ¿qué ocurre cuando un automóvil envejece?: comienza a descomponerse. ¿Qué pasa con una casa vieja?: empieza a venirse abajo. ¿Con una persona envejecida?: se consume.

¿Aquí, cuál es el común denominador? Primero, comprendamos que un sistema no necesita «respirar» para estar vivo. Pero cada sistema –respire o no– tiene un ciclo de vida: la gente, las plantas, incluso, las piedras.[8] Un geólogo dirá que una piedra es joven y que otra es vieja. Los astrónomos se refieren a las estrellas como jóvenes y viejas. Como sabemos, los ciclos de vida difieren en términos de duración: el ciclo de vida de una mariposa es de un día; el ciclo de vida de una estrella puede ser de millones de años. Las organizaciones también tienen ciclos de vida: nacen, crecen y, a menos que la administración sepa qué hacer, envejecen y mueren.

El segundo común denominador es que cuando los sistemas cambian, se vienen abajo. Se desintegran. Para descomponerse y desintegrarse, no necesitan hacerse viejos. La gente joven se suicida, los sistemas jóvenes también se desintegran. Sin importar que un sistema sea joven o viejo, lo que causa su desintegración es el cambio. Mientras más rápido es el cambio, más lo es la desintegración, que se manifiesta en lo que nosotros llamamos problemas.

Los problemas son manifestaciones de la desintegración causada por el cambio.[9]

Los reto a considerar lo siguiente: cada problema que yo sugiera –sea que su auto no funciona bien, o que la tubería del baño se está desbordando, que su jefe y ustedes no se entienden, que sus vecinos son conflictivos o que ustedes y sus cónyuges discuten continuamente–, tiene su raíz en algo que se está descomponiendo. El diagnóstico exitoso de cada problema es la identificación correcta de lo que se está descomponiendo y un tratamiento o una terapia exitosa es la integración de las partes descompuestas en un nuevo conjunto.[10] Si es saludable, este nuevo conjunto es capaz, por sí solo, de mantenerse unido y de crear una nueva individualidad cuando vuelva a experimentar otro cambio.[11]

Nada de esto debe ser una novedad para nadie. Al estar preocupados por alguien, decimos: «¡esta persona se está desmoronando! ¡Se está desintegrando!» En una escala mayor, decimos: «esta familia, comunidad o país se está cayendo a pedazos». De igual manera, cuando estamos favorablemente impresionados, decimos: «esta persona (o familia o nación) está completamente integrada».

El papel del líder es conducir el cambio necesario que, a su vez, crea nuevos problemas, reintegrando la organización para que pueda resolver esos problemas y para que sea capaz de cambiar una vez más al tener nuevos problemas.

El reto del liderazgo a cualquier nivel –individual, familiar, organizacional o social– es cambiar continuamente y, a pesar de todo, ¡mantener la integración!

Es falsa la suposición de que la manera para evitar que un sistema se desintegre es previniendo el cambio. Eso equivale al suicidio, es la «desintegración» final. En otras palabras, si ustedes no asumen la responsabilidad de fracturar el sistema, de la manera en que lo consideren conveniente, para después integrarlo eficazmente, este se desintegrará. La inactividad no los salva, les cede a fuerzas externas el poder de su desaparición. La manera de permanecer saludables es hacerse cargo de su destino cambiando aquello que necesite cambiarse.

La mejor manera de hacer frente al cambio es ayudar a crearlo.BOB DOLE

El papel del liderazgo no es prevenir que un sistema se desintegre. Por el contrario, el líder ayuda a conducir el cambio que causa que el sistema se desintegre y después, ayuda a reintegrarlo en un nuevo conjunto.

Cuando el liderazgo no puede causar el cambio necesario, ni, por supuesto, reunir al sistema, es tiempo de llamar a aquellos que proveen este servicio. Es más fácil desempeñar la función de liderazgo, si uno conoce el camino: qué esperar, cuáles problemas son normales, cuáles son anormales o patológicos, qué causa estos problemas, qué hacer respecto a ellos y cuándo no hacer nada.

La teoría de los ciclos de vida de las organizaciones que ofrece este libro proporciona estas herramientas a aquellos que asumen la responsabilidad de conducir el cambio.

CICLOS DE VIDA Y NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS

He dicho anteriormente que cada sistema –respire o no– tiene un ciclo de vida. Sabemos que los organismos vivos –plantas, animales y personas– nacen, crecen, envejecen y mueren. También las organizaciones pasan por estos ciclos.[12] A medida que se transforman, al avanzar por los ciclos de la vida, los sistemas siguen patrones previsibles de comportamiento. En cada etapa, los sistemas manifiestan ciertos estragos –dificultades o problemas de transición– que deben superar. Algunas veces, un sistema por sí solo no tiene éxito en la resolución de sus problemas. Requiere de una intervención externa, la importación de energía de afuera, con diferentes capacidades, para liberarlo de su situación problemática.

Durante varios miles de años, las ciencias médicas han desarrollado herramientas de diagnóstico y terapia para tratar a los sistemas fisiológicos. Las herramientas para diagnosticar y tratar la psique de un individuo tienen un historial más reciente y las que sirven para diagnosticar y tratar el comportamiento organizacional –para cambiar la cultura y la conciencia organizacionales– se encuentran en su Infancia. Este libro es mi contribución a los primeros años de este campo.

PROBLEMAS NORMALES VERSUS PROBLEMAS ANORMALES

Cuando una organización transita de una etapa de su ciclo de vida, a la siguiente, surgen dificultades. Con el fin de aprender nuevos patrones de comportamiento, las organizaciones deben abandonar sus viejos patrones. Considero que los problemas de una organización son normales, cuando esta gasta energía para hacer transiciones efectivas, de patrones de comportamiento viejos, a nuevos. Sin embargo, si una organización emplea energía interna en intentos fútiles para retirar los obstáculos que conducen al cambio, estará experimentando problemas anormales que requieren, por lo general, de una intervención terapéutica externa. Si la anormalidad se prolonga y amenaza la existencia de la organización, sus problemas son patológicos y se exige, para resolverlos, una intervención diferente –no terapéutica; más bien, de naturaleza «quirúrgica». Dicha intervención está más allá del alcance de este libro.

Una organización puede resolver con su propia energía interna sus problemas normales si implementa procesos y toma decisiones que le permitan superarlos. Y no puede evitar aquellos problemas normales, ya que necesita aprender y desarrollar sus capacidades. Al igual que un bebé, tiene que caer para aprender a caminar. Una organización debe aprender cómo presupuestar sus recursos, cómo establecer disciplina y cómo y cuándo tomar decisiones. Con el fin de avanzar a la siguiente etapa de su vida, debe desarrollar una memoria organizacional.[13]

Los directores de muchas empresas jóvenes se quejan de lo difícil que es para ellos hacer un presupuesto y vivir de acuerdo con él. Yo les digo que tienen suerte al tener que resolver esos problemas mientras son pequeños y jóvenes. Tienen la oportunidad de aprender ahora que el precio de cometer un error no es tan crítico como sería si la organización fuera mucho más grande y los riesgos mayores. Un ejecutivo comparó el proceso con trazar una trayectoria hacia un punto en el espacio. Al inicio, una pequeña desviación es irrelevante. Sin embargo, si ustedes permiten que la desviación continúe, más adelante, cuando se encuentren lejos del punto de inicio, los costos de la corrección serán enormes. Si uno impide tratar los problemas normales de la niñez, en la edad adulta, esos problemas pueden convertirse en anormales o, aun, en patológicos.[14]

Por naturaleza, los problemas normales son transitorios: ustedes se los encuentran, los resuelven, aprenden de ellos y siguen adelante; por su parte, los problemas anormales son un callejón sin salida. Ustedes «dan vueltas en círculo» y ven cómo las dificultades se repiten una y otra vez. Siguen encontrando lo que creyeron haber resuelto, pero eso reaparece continuamente en una nueva versión o manifestación. Los intentos de la dirección por resolver lo que causa dificultades solo producen otros efectos secundarios indeseables. Los problemas anormales causan dolores innecesarios y hacen más lento el progreso organizacional, retardan la capacidad de una organización para desarrollarse. Esto es frustrante y la atrapan en una etapa particular del ciclo de vida. La organización, como una persona madura con problemas de la adolescencia sin resolver, está «estancada». En situaciones anormales, la dirección se siente incapaz e indefensa para resolver los problemas por sí sola. Pronto, la organización pierde la confianza en su líder.

Las organizaciones con problemas normales no requieren de intervención externa. Resolverlos es la labor de sus líderes; sin embargo, las organizaciones con problemas anormales necesitan intervenciones externas periódicas que pueden conducirlas a la Excelencia y mantenerlas ahí. Las organizaciones con problemas anormales precisan de intervenciones de terapeutas organizacionales ampliamente entrenados que puedan ayudarles a superar el ciclo de problemas recurrentes que obstaculizan su progreso.

Los problemas patológicos se distinguen de los anormales por su gravedad y su naturaleza crónica. Los problemas patológicos son aquellos que, debido a que no se trataron a tiempo, ahora amenazan la capacidad de la organización para sobrevivir. Ejemplos muy obvios de problemas patológicos son: flujo de efectivo negativo imprevisto, pérdida continua de los recursos humanos clave de la organización, problemas de calidad sin resolver, declinación rápida de su participación en el mercado y una enorme falta de capacidad de la empresa para aumentar recursos financieros. Las organizaciones con dichos problemas no pueden darse el lujo de optar por una terapia, puesto que esta toma tiempo y el tiempo es un recurso con el que no cuentan. En lugar de un terapeuta organizacional, el consejo de administración debe contratar a un especialista en reestructuración organizacional que pueda desempeñar temporalmente el papel del director general y realizar cualquier «cirugía» que considere necesaria. Como dije antes, el tratamiento de los problemas patológicos está fuera del alcance de este libro.

Para ser líderes exitosos, para enfocar nuestras energías y diagnosticar enfermedades organizacionales, debemos aprender a distinguir los problemas normales –aquellas transiciones que una organización debe experimentar con el fin de continuar a la siguiente etapa del ciclo de vida–, de los anormales, que no necesitamos experimentar.

EL CAMINO TÍPICO FRENTE AL CAMINO ÓPTIMO

Las organizaciones, en su mayoría, siguen un camino típico. En dicho camino, encuentran problemas que existen debido a que aún no cuentan con ciertas capacidades. Al resolver estos problemas, adquieren las destrezas necesarias para avanzar en el ciclo de vida. En el camino típico, las capacidades se adquieren de una en una. En la segunda parte de este libro, hablaremos de dichas capacidades –cómo y con qué secuencia se desarrollan y de qué manera permiten resolver problemas organizacionales previsibles.

Desde que publiqué la primera edición en 1988-89, he aprendido que las organizaciones pueden tomar un camino más corto hacia la Excelencia, una etapa en el ciclo de vida en donde la función y la forma, la flexibilidad y el autocontrol están sincronizados. Una organización en la Excelencia puede cambiar en forma controlable, lograr resultados óptimos y sustentar dicho desempeño con el paso del tiempo. Tomando ese camino, puede y debe adquirir todas las capacidades de manera simultánea.

En esta edición, describo ambos caminos. Primero, muestro el camino típico analizando por qué ocurren los problemas en cada etapa del ciclo de vida. A continuación, hablo sobre el camino óptimo y sus repercusiones.

Para ilustrar lo anterior, consideremos ejemplos de tres problemas organizacionales diferentes.

Es perfectamente normal que las empresas que inician operaciones se encuentren con poco flujo de efectivo. En sus etapas más tempranas, la necesidad de fondos de una empresa para financiar el crecimiento excede en mucho su capacidad de generarlos. Este es un problema normal en el camino típico. Sin embargo, puede evitarse si una empresa sigue el camino óptimo. Una compañía bien administrada debe ser capaz de superar ese problema con una buena planeación financiera. Si su plan de negocios tiene sentido y su liderazgo y su industria son confiables y respetadas, el dinero llegará a raudales. De tal manera, mientras la escasez de fondos en el camino típico es un problema normal, en el camino óptimo se considerará como anormal, ya que no debió suceder.

¿Qué es lo que ocurre cuando una empresa, de pronto, se encuentra corta de efectivo debido a que la administración no previó el problema pues no sabe cómo proyectar ese flujo? Este es un problema anormal en el camino típico. La administración debería saberlo. Se estima que una crisis financiera es patológica si, incluso, después de aplicar controles de costos y planeación de flujo financiero, la empresa no puede sobrevivir. En tal caso, la intervención terapéutica puede llegar demasiado tarde. La falta de efectivo también se convierte en un problema patológico cuando la dirección se rehúsa a reconocer como un problema la escasez de fondos.

Tenemos a una empresa cuyo fundador vivía en una tierra de fantasía y soñaba con lo que debería suceder. Él creía que la gente tenía que emocionarse con sus ideas innovadoras. Siempre les estaba vendiendo a los demás su creencia de que los problemas financieros se resolverían pronto mediante el aporte de capital de fuentes voluntarias –no obstante, desconocidas. Esta patología no es del todo extraña. La tragedia es que los fundadores creen honestamente en lo que dicen e incluso en el último momento no saben qué sucedió o por qué sus empresas fracasaron. Algunos lectores pueden encontrar esto difícil de creer, pero he sido testigo de este absurdo en más de una ocasión.

Un estilo autocrático de dirección también puede convertirse de un problema anormal en una patología.[15] He visto con frecuencia este síndrome en organizaciones jóvenes, durante las etapas tempranas de su crecimiento. Como sostuve en mi libro Pursuit of Prime (En busca de la Excelencia) (Adizes, 1996), la dirección autocrática es deseable en la etapa temprana del desarrollo. Los padres necesitan decirles a sus hijos qué hacer y los fundadores necesitan tener el control, con el fin de mantener el interés en sus creaciones. La necesidad de control se convierte en anormal si dicho estilo, para mantener el ritmo, no cambia con el desarrollo y la maduración de la empresa. El problema se intensifica cuando el líder autocrático tiene únicamente dos opciones: cambiar su estilo o ceder la posición de liderazgo. El problema alcanza proporciones patológicas cuando no hay fuerzas que lo puedan persuadir de cambiar su estilo o de hacerse a un lado. He asesorado a varias empresas en las que los líderes autocráticos, centrados en sí mismos, guiados por su ego, no podían transformarse pues todo les pertenecía, absolutamente todo. Eran incapaces o no tenían la voluntad de modificar su estilo, aun cuando esto significaba la muerte de sus empresas.

En una empresa joven, el fundador es el mayor activo. Sin embargo, si el estilo del fundador es destructivo, se convierte en el mayor pasivo de la empresa. Con frecuencia, cuando una persona como estas muere, la empresa muere o los familiares / dueños pierden el control en las siguientes tres generaciones.[16]

Ahora, consideremos el envejecimiento organizacional. Muchos de ustedes encontrarán sorprendente lo siguiente. Yo mismo me sorprendí debido a que, como todos los demás, había considerado el envejecimiento como una situación normal. Después de todo, ¿quién espera permanecer joven para siempre? Sin embargo, deseamos perpetuarnos como jóvenes y varias generaciones han buscado en vano una poción vigorizante. Al haber aplicado mis metodologías a organizaciones alrededor del mundo, he descubierto que puedo retardar el envejecimiento organizacional. Esto me llevó a preguntarme si es posible también para los humanos retardar el envejecimiento. Los yoguis se ven siempre jóvenes y no mueren de enfermedades del envejecimiento, mueren de manera saludable. Reconocen cuándo ha llegado el momento para irse a dormir y no despertar. ¿Quién de nosotros no preferiría morir con salud en lugar de sufrir enfermedades del envejecimiento? La gente puede retardar el proceso de envejecimiento. También las organizaciones. ¿Cuál es el secreto?

En lugar de revelar el mensaje, guardaré el secreto para otro capítulo.

Las organizaciones pueden tener problemas normales o anormales de crecimiento. Los problemas del envejecimiento deben considerarse como anormales, ya que el envejecimiento organizacional puede evitarse con el tratamiento apropiado. Para revertir el envejecimiento patológico, se requieren mayores sacrificios, como la reducción de personal, lo que considero una solución radical para un problema patológico.

El tratamiento curativo en cualquier etapa del ciclo de vida exige la eliminación de problemas anormales, de manera que la organización pueda progresar a la siguiente etapa del ciclo de vida y experimentar una nueva serie de problemas normales. El tratamiento preventivo involucra el desarrollo de capacidades que promueven el avance de la empresa hacia la Excelencia y la mantienen ahí. La Excelencia es el estado más deseable y se puede permanecer en él.

Ahora que hemos definido términos y descrito el propósito y la estructura de este libro, procedamos con las descripciones de las diversas etapas del ciclo de vida de las organizaciones en el camino típico.

NOTAS

[1] Para obtener una descripción clara de la relación entre el cambio y los problemas, véanse Watzlawick, Weakland y Fisch (1974). Los autores aclaran que el cambio y los problemas están interconectados y que surgen juntos de manera inevitable.

[2] Para una discusión del rol del lenguaje en la construcción de problemas, véase Keeney (1983). Este autor sugiere que la realidad es una función de las descripciones que se hacen de ella. En consecuencia, lo son también los problemas y el proceso de su resolución.

[3] Eigen, Winkler y Kimber (1981) brindan una discusión eficaz de la relación entre los procesos evolutivos en la naturaleza y el impulso para sobrevivir en entornos complejos.

[4] Para una descripción más detallada sobre este punto y una discusión de perspectivas socio-biológicas acerca de las «decisiones correctas», véase Diamond, Guns, Germs and Steel (1997).

[5] Gergen y Whitney (1996) adelantan una discusión detallada con respecto al impacto de la globalización en los índices de cambio en las organizaciones.

[6] Barry y Elmes (1997) discuten que la planeación es un proceso narrativo que involucra el desarrollo de los escenarios proclives a adaptarse a las crisis, a medida que surgen.

[7] Kauffman (1993) analiza los argumentos de la teoría del caos. Aclara que, en la relación entre el orden y el caos en sistemas emergentes, existe un patrón que surge, incluso, en procesos caóticos.

[8] White (1991) discute los ciclos de los patrones presentes en el surgimiento de un sistema significativo que, según él, tiene los atributos de un sistema vivo.

[9] Masterpasqua y Perna (1997) han examinado la desintegración psicológica usando la teoría del caos. Señalan que el cambio causa el caos y que, después, se generan problemas de integración.

[10] Varela, Thompson y Rosch (1993) muestran que la filosofía oriental brinda un marco para entender y promulgar la integración.

[11] Kauffman (1995) sostiene una discusión muy clara sobre la relación entre el caos como desintegración y el orden; la integración requiere, desde esta perspectiva, la introducción de nueva información en el sistema.

[12] Desde hace tiempo, las sociedades orientales han integrado los procesos biológicos y naturales a su pensamiento social. En Occidente, la nueva crítica histórica de la Iluminación fue la que expresó inicialmente la idea de que las organizaciones sociales humanas podrían explicarse mediante ciclos de vida orgánicos naturales: el Barón de Montesquieu (1744), Edmund Burke y, especialmente, Nicolás de Condorcet (1794), quien propuso un ciclo de diez etapas de crecimiento histórico (1794). En el siglo XIX, la ciencia moderna de la historiografía se enfocaba en direcciones opuestas (con la posible excepción de Hegel y la particular excepción de los críticos sociales rusos Belinksy, Herzen y Chernychevky con la conclusión de que «un hecho es un hecho». En el siglo XX, los historiógrafos se han interesado más por los valores históricos trascendentes, que por los modelos inherentes a los «tipos de ciclos» de explicaciones de las organizaciones humanas, excepto O. Spengler (Der Untergang des Abendlandes, 1919) y A. Toynbee, autor del más exitoso, pero también controversial estudio de las civilizaciones mundiales alrededor de un modelo de ciclo de vida (A Study of History, 1946- ).

El ímpetu por los estudios sobre el ciclo de vida de las organizaciones comerciales en el siglo XX provino de las nuevas ciencias sociales: de la sociología (el positivismo de Comte en el siglo XIX) y, particularmente, de la psicología (especialmente, J. Piaget, 1954); de M. Klein y la psicodinámica desarrollada por la escuela de Tavistock, sobre todo, los estudios de Erik Erikson acerca de las etapas de crecimiento humano (citados con frecuencia por los primeros escritores en el tema de administración sobre el ciclo de vida).

En relación con el último aspecto, a finales de los pasados años 30, se introdujeron la tipología, las etapas de la organización y la dinámica administrativa, especialmente con J. Schumpeter (1939) y con Max Weber y la traducción de su tratado de 1912 al inglés como Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits, Capital, Credit, Interest and the Business Cycle (1932; 1954); D. C. McClelland (1961), en particular, su investigación sobre el espíritu emprendedor en las poblaciones Indias; P. Drucker (1946; 1954) y las sensibilidades para un mayor estudio de las organizaciones creadas por A. B. Chandler sobre estrategia y estructura (1962). El uso del ciclo de vida en la familia, el matrimonio y los estudios vocacionales también dados a conocer, en parte, por el impacto de Erikson (Glick, 1959 y 1977 y Minuchin, 1974) y, más adelante, numerosos estudios significativos sobre familia y matrimonio, paralelos a los del ciclo de vida organizacional, especialmente, en Carter y McGoldrick (1989).

Un esfuerzo inicial para construir un modelo del ciclo de vida fue el de Super et al. (1957), quien dividió la vida vocacional en cinco etapas, desde el crecimiento, hasta la decadencia. Escritos anteriores en la aplicación de la idea en temas administrativos fueron los de E. T. Penrose, sobre las analogías biológicas hacia la firma (1952); D. H. Thain, sobre las etapas del desarrollo corporativo (1969); L. L. Steinmetz, sobre la dinámica del crecimiento y la supervivencia (1969); y de A. Tanski (1980). Un artículo clave para impulsar los estudios del ciclo de vida fue el de L.E. Greiner en la Revista Harvard Business (1970) «Patterns of Organizational Change», en el que propuso cinco etapas de crecimiento. En los años 80 y a principios de los 90, hubo un crecimiento del ciclo de vida y de estudios «evolutivos»; en julio de 1986, Business Periodicals logró por primera vez un encabezado secundario en categorías de investigación y publicación comercial. En 1980, J. R. Kimberly, R. H. Miles y otros reunieron una serie de artículos y esa compilación se tituló Organizational Life Cycle, que incluía contribuciones de N. Tichy, W. Ouchi, J. Freeman y D. A. Whetten. Otros estudios significativos de los mismos años son los de D. Boulding (1974; 1975 sobre decadencia), D. A. Wetthen (1980 y artículos subsecuentes, también sobre «decadencia»), J. B. Miner (1982, sobre «tipos emprendedores» y «etapas» burocráticas), R. E. Berenbeim (1984, sobre «familias empresariales»), J. Freeman (1982, sobre la «selección natural y supervivencia»), P. H. Mirvis (1977), W. G. Dyer, Jr. (1986, sobre «transiciones en firmas familiares») y L. M. Miller (1990, con un proceso de desarrollo de seis etapas), entre otros.

Durante los años 80, distintos estudios longitudinales sobre la «efectividad» y «capacidad de predicción» de las etapas del ciclo de vida fueron realizados por D. Miller, J. Freeman, D. Miner, K. S. Cameron, R. E. Quinn, P. H. Friesen, R. Drazin, R. K. Kazanjian, entre otros. D. Miller y P. H. Friesen (1983) pusieron a prueba cinco etapas de crecimiento y decadencia sustentadas por 54 variables con predominio de «complementarios» en cada etapa; tuvieron resultados positivos de capacidad de predicción. R. Drazin y R. K. Kazanjian (1990) usaron el procedimiento «del» para el análisis de predicción de tres modelos separados de etapas de «imperativos del ciclo de vida». Encontraron cierto apoyo. Los resultados totales de dichos estudios han sido ambiguos.

En los años 90, la investigación sobre la teoría del ciclo de vida cambió y dio paso al estudio de otros métodos segmentados para el desarrollo y la transformación organizacional. La dificultad en muchos de estos estudios anteriores –revolucionarios– es que buscaban una aplicación mecánica para las realidades orgánicas de la vida y la organización considerando las regularidades como conceptos absolutos; o se verían afectados por la falta de búsqueda de las modificaciones y sutilezas de la interacción humana. He tenido la fortuna de aplicar mi teoría en más de 500 empresas alrededor del mundo en el «laboratorio de la experiencia» y esta teoría del ciclo de vida se ha visto enriquecida por la constante retroalimentación y modificaciones de esta experiencia.

[13] Kegan (1995) elabora un modelo de las etapas de evolución de la conciencia. Es interesante considerar cómo los directores desarrollan las habilidades administrativas y de relaciones públicas para negociar, manejar las diferencias y trabajar de manera conjunta. Según Kegan, estas son habilidades que se adquieren por etapas, como la conciencia misma, que va creciendo. Este modelo sugiere que la buena administración requiere más que un MBA.

[14] Véase Maslow (1987). De las numerosas obras de Erik Erikson, consultar especialmente Erickson (1963, 1968 y 1980).

[15] Bolman y Deal (1991) discuten el rol del líder en la estructuración de problemas para buscar soluciones. Aclaran que el estilo de administración es clave para fomentar marcos efectivos para la acción que promueven la creatividad y el crecimiento.

[16] Véase D. Bork et al. Working with Family Businesses: A Guide for Professionals (San Francisco: Jossey-Bass, 1996) para una descripción de la complejidad del ciclo de vida de una empresa familiar, atendiendo los tipos de problemas específicos que encuentra la empresa familiar en su evolución, por ejemplo, la sucesión.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Adizes, I. (1996). The Pursuit of Prime. Santa Monica, CA: Knowledge Exchange. Reprinted by Adizes Institute Publications

Barry, D. y Elmes, M. (1997). «Strategy Retold: Toward a Narrative View of Strategic Discourse». En Academy of Management Review 22, 33: 429-452.

Boje, R., Gephart y T. Thatchenkery, editores. (1996). Postmodern Management and Organization Theory. Thousand Oaks, CA: Sage.

Bolman, L y Deal, I. (1991). Reframing Organizations: Artistry, Choice, and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

Bork, D. et al. (1996). Working with Family Businesses: A Guide for Professionals. San Francisco: Jossey-Bass.

Carter, B. and McGoldrick, M. (1989). The Changing Family Life Cycle: A Framework for Therapy. Boston: Allyn and Bacon.

Condorcet, Nicolas de. (1796). Outlines of an historical view of the progress of the human mind, being a posthumous work of the late M. de Condorcet. (Primera edición en inglés, traducida del francés). Philadelphia: M. Carey. Edición en español: Bosquejo de un cuadro histórico del progreso del espíritu humano. (1980). Madrid: Editora Nacional.

Diamond, J., Guns, Germs y Steel (1997). The Fates of Human Societies. Nueva York: Norton.

Eigen, M., Winkler, R. y Kimber, M. (1981). Laws of the Game: How the Principles of Nature Govern Chance. New York: Harper Colophon Books.

Erikson, E. (1963). Childhood and Society, 2a. ed. New York: Norton.

Erikson, E. (1968). Identity: Youth and Crisis. New York: Norton.

Erikson, E. (1980). Identity and the Life Cycle. New York: Norton.

Gergen, K. y Whitney, D. (1996). «Technologies of Representation in the Global Corporation». En Boje, Gephart y Thatchenkery (1996).

Glick, P.C. (1959). «The Life Cycle of the Family», en Marriage and Family Living V: 3-9.

Glick, P.C. (1977). «Updating the Family Life Cycle», en Journal of Marriage and the Family 39: 5-13.

Holmes, L. y Rahe, R. (1967). «The Social Adjustment Rating Scale». En Journal of Psychosomatic Research, 11: 213-218.

Kauffman, S. (1993). The Origins of Order: Self-Organization and Selection in Evolution. New York: Oxford University Press.

Kauffman, S. (1995). At Home in the Universe: The Search for Laws of Self-Organization and Complexity. Oxford: Oxford University Press.

Keeney, B. (1983). Aesthetics of Change. New York: Guilford Press.

Kegan, R. (1995). In Over Our Heads: The Mental Demands of Modern Life. Boston: Belknap Press.

Maslow, A. ed. (1987). Motivation and Personality. 3a. edición. New York: Harper Press.

Masterpasqua, F. y Perna, P. (1997). The Psychological Meanings of Chaos: Translating Theory into Practice. Washington, D.C.: APA.

Minuchin, S. (1974). Families and Family Therapy. Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press. Edición en español: Familias y terapia familiar (1979), Barcelona: Gedisa.

Montesquieu, Barón de. (1748). De l’esprit de lois. Geneva: Barrillot et Fils.

Schumpeter, J. (1911 y 1934). Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits, Capital, Credit, Interest and the Business Cycle. Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press.

Schumpeter, J. (1939). Business Cycles: A Theoretical, Historical & Statistical Analysis of the Capitalist Process. New York: McGraw Hill.

Super, D. et al. (1957). Teacher’s College Record, 58. New York City: Teacher’s College, Columbia University.

Varela, F., Thompson, E. y Rosch, E. (1993). The Embodied Mind: Cognitive Science and Human Experience. Cambridge: MIT Press.

Watzlawick, P., Weakland, J. y Fisch, R. (1974). Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution. New York: Norton Books.

White, E. (1991). «Negentrophy, Noise and Emancipatory Thought». En N. K. Hayles, ed., Chaos and Order: Complex Dynamics in Literature and Science, 236- 267. Chicago: University of Chicago Press.