Читать книгу Manejando los ciclos de vida corporativos - Ichak Kalderon Adizes - Страница 9

CAPÍTULO II

EL CORTEJO

La mejor manera de

predecir el futuro es creándolo.

PETER DRUCKER

Llamo Cortejo a la primera etapa del desarrollo organizacional. Esta etapa precede al nacimiento de la organización y existe solo como una idea.

Figura 2–1: La etapa del Cortejo

DESARROLLO DEL COMPROMISO

En el Cortejo, el énfasis se encuentra en las ideas y posibilidades que ofrece el futuro. El fundador en perspectiva está emocionado, es entusiasta y «vende» a todos la manera maravillosa en que logrará su idea. ¿Pero, en realidad, a quién le está vendiendo la idea, con quién hace el mayor esfuerzo de convencimiento? ¡Consigo mismo!

Algo muy importante sucede aquí. Durante esta etapa, la empresa es como un jet estacionado al final de la pista que se prepara para el despegue. El piloto está acelerando los motores y hace demasiado ruido. ¿Por qué el ruido, si el jet ni siquiera está volando? Porque el piloto está creando propulsión y dinamismo para que, una vez liberados los frenos, el avión se eleve rápido y sin dificultades. De igual manera, la etapa del Cortejo se caracteriza por mucha conversación y poca acción, pero lo que está sucediendo es crítico para el éxito de la futura empresa.

A fin de que no me malentiendan, permítanme enfatizar en que el futuro fundador está desarrollando un compromiso. Al mismo tiempo que prueba la idea con otros, avanza en su propio compromiso interno con la idea. Se pregunta lo que piensan los demás. ¿Es viable? Entre más éxito tenga en vender su idea a otros, más fuerte será su propio compromiso. Este proceso es crucial para el nacimiento saludable de una organización. ¿Por qué es tan importante?

Aquel que tiene un «por qué» para vivir, puede soportar casi cualquier «cómo».FRIEDRICH NIETZSCHE

A esta etapa la he denominado Cortejo debido a que la situación es muy parecida al preludio del matrimonio. ¿En qué momento estamos realmente casados? No es cuando nos colocamos los anillos. En realidad, estamos casados cuando existe un compromiso, cuando ha existido una prueba y sobrevivimos a la prueba. ¿Cuándo estamos divorciados? No es cuando el juez firma los papeles. Los anillos y los papeles solo son formalidades. El matrimonio está muerto cuando ya no existe compromiso para mantenerlo vivo. Es el compromiso lo que hace que cualquier organización –matrimonio, empresa o sociedad– sea viable.

Para que un avión desempeñe la función asignada en su diseño, primero tiene que despegar. Para que pueda volar, requiere de propulsión delantera, el impulso que crea durante la etapa de aceleración del motor. De manera similar, para que una organización comience a desempeñar la función asignada en el diseño, necesita tomar riesgos. Ningún riesgo es abordado sin un compromiso de la misma proporción y es en la etapa del Cortejo, que los fundadores desarrollan ese compromiso.

Si ustedes desean medir la viabilidad de su organización, deben evaluar el compromiso de todos aquellos relacionados o asociados con ella.

Ustedes no solo deben tomar en cuenta a sus posibles directores. Háganse las mismas preguntas sobre sus futuros empleados, clientes, proveedores y otros accionistas en su comunidad.

La emoción, el entusiasmo y la pasión por el tema –cohesión de la energía en un mismo punto– son las señales del desarrollo del compromiso. Esta clase de procesos puede generar problemas anormales o patológicos. Al igual que los amantes que construyen un compromiso mutuo, los fundadores de una empresa están determinados a hacer promesas irreales que podrían ocasionar problemas más adelante. Las promesas lamentables del Cortejo parecen ser casi inevitables. Al querer asegurar vagas pruebas de apoyo, el fundador emocionado promete y regala acciones de la futura empresa a los miembros de su familia, a abogados y amigos. Las promesas son fáciles de hacer en ese momento, ya que en la etapa del Cortejo, la empresa no tiene un valor tangible. El fundador inexperto no considera que está regalando algo importante, pero, más adelante, cuando la empresa tenga algo de valor, se arrepentirá de su prematura generosidad.

Justo como en un matrimonio, donde el amor nutre el compromiso durante el Cortejo, los fundadores deben enamorarse de sus ideas acerca de las empresas que desarrollarán y que sustentarán su compromiso. Más adelante, cuando sus empresas se conviertan en una realidad, es su compromiso lo que sustentará su motivación durante los difíciles retos del desarrollo temprano –la Infancia.

Una organización toma vida cuando el compromiso del fundador se ha probado con éxito; es decir, cuando el fundador y los inversionistas toman un riesgo. Por el contrario, si nadie comparte el compromiso, la organización muere. El Cortejo necesita generar un compromiso proporcional al riesgo asumido al establecer una organización. Entre más alto es el riesgo, mayor debe ser el compromiso. Como dijo Conrad Hilton: «Si usted desea echar al mar grandes embarcaciones, debe ir a donde el agua sea profunda».

Si conocemos el peso del jet, podremos informarle al piloto cuánta propulsión necesitará para despegar. Si pudiéramos predecir los problemas en la trayectoria de un matrimonio, seríamos capaces de predecir cuánto compromiso se requiere para evitar el divorcio. Si supiéramos cuántos riesgos tendrá que enfrentar una nueva empresa, podríamos decirle a su fundador cuánto compromiso de su parte y de otras personas se requerirá para lanzar una empresa que se quiere exitosa.

Cuando los innovadores me traen sus productos nuevos y dicen que quieren iniciar empresas, al principio, no escucho qué dicen. Escucho a quién lo dice y cómo lo dice. Para crear una empresa exitosa, uno necesita más que una buena idea, un mercado y el dinero para respaldarla. Lo que toda empresa nueva necesita es un líder comprometido: alguien que esté dispuesto a pasar noches en vela una vez que la empresa se ponga en marcha y que pueda integrar idea, mercado y dinero.

Es importante probar el nivel de ruido –el sonido de los motores en aceleración. ¿Qué tan comprometidos están los fundadores? ¿Han hecho compromisos financieros significativos para sus propósitos? Entre más grande sea la tarea, más ferviente debe ser el compromiso. El compromiso debe ser paralelo a la dificultad, a largo plazo, para convertir la idea, en una empresa viable. Baso la evaluación del nivel necesario de compromiso, en varios factores: la complejidad de establecer la empresa, el tiempo en el que se verán resultados positivos y el grado de innovación necesaria. Estimo el último factor calculando cuántas «vacas sagradas» existentes deben sacrificarse.

Demasiada gente quiere hacer mucho dinero con poco compromiso. Eso, simplemente, no funciona y no puede funcionar. Si existe un compromiso inadecuado, toda la energía se invertirá en la labor de parto y el resultado será una organización que nazca sin vida.

De igual manera, podemos examinar en un nivel macro la relación del compromiso con el riesgo. Por ejemplo, podemos predecir el éxito o el fracaso de una revolución observando el compromiso de los revolucionarios. La tarea de cambiar a una sociedad es inmensa. Para generar un cambio importante, los revolucionarios deben estar dispuestos a morir por su causa. Los discursos y mítines son buenos para la televisión en horario estelar, pero la magnitud de un compromiso se mide por el precio que la gente está dispuesta a pagar.

El compromiso –o la falta del mismo– es lo que sustenta o destruye a una nueva empresa.

Sin un compromiso sustancial, las organizaciones se fragmentan cuando se enfrentan a tiempos difíciles.

FUNDADOR: ¿EL PROFETA O LAS UTILIDADES?

Cuando nos referimos a un compromiso para tomar riesgos, también debemos preguntarnos: ¿cuál es el origen del compromiso del fundador?, ¿qué motiva al fundador o líder de un producto? Si su motivación es únicamente hacer dinero, no será suficiente para sustentar la empresa a lo largo de la etapa del Cortejo. Nadie sabe con seguridad qué tipo de utilidad puede producir una empresa. Cuando un bebé está en su cuna, ¿la motivación de sus padres es alimentarlo y cambiarlo para que cuando crezca sea un médico o abogado que pueda mantenerlos en su vejez? Espero que no sea así.

La motivación de un fundador tiene que ser trascendente; debe exceder los estrechos límites de la ganancia inmediata. El compromiso no puede ser estrictamente racional. Primero, y sobre todas las cosas, los fundadores deben estar comprometidos de manera emocional con el valor de sus ideas en el mercado; la idea debe obsesionarlos. Los fundadores deberán creer que están respondiendo a una necesidad percibida. No pueden evitar satisfacer esa necesidad. Las utilidades que genere el producto o servicio solo valida su creencia en la idea.

En el Cortejo, la meta motivadora del fundador debe ser satisfacer una necesidad del mercado, crear valor, dar sentido (Weick, 1993).[1] Los fundadores deben estar emocionados por las necesidades que el producto va a satisfacer y, cuando sean desafiados, deben defender la funcionalidad de su producto y su servicio. Si les pidiéramos que describieran sus creaciones dentro de cinco años, presentarían empresas que sirven cada vez mejor a sus clientes, que satisfacen necesidades con más eficacia. Si los fundadores hablan en exclusiva del rendimiento de la inversión, el compromiso no sustentará a sus empresas si surgen dificultades. Por supuesto, sin utilidades sus empresas morirán. Si el bajo rendimiento de la inversión puede acabar con un negocio, la sola promesa de un alto rendimiento sobre la inversión no es suficiente para crearlo. Para hacer negocios, si surgen dificultades, se necesitan fundadores que crean que sus productos o servicios atienden necesidades reales y que existen clientes que apreciarán lo que ellos han iniciado.

Una persona que planea formar una empresa porque anticipa un buen rendimiento de su inversión, será como un profeta que predica porque desea irse al cielo, o como una mujer que anhela un hijo porque desea que algún día llegue a ser un médico. El profeta no desea irse al infierno, la mujer no desea tener un hijo que no pueda tener un empleo y el fundador no desea irse a la quiebra. El rendimiento de la inversión es un factor de control, no un factor de impulso. El rendimiento sobre la inversión no puede engendrar una organización, aunque, con el tiempo, la falta del mismo puede causar su desaparición.

La gente que está interesada exclusivamente en el dinero o en el rendimiento de la inversión se desanimará y renunciará antes de que las utilidades se materialicen. Después de todo, las empresas no siempre son rentables. Las ideas deben ser operacionales y este proceso involucra con frecuencia al menos unos cuantos errores que posponen la rentabilidad. Un bebé requiere que sus papás lo cuiden a lo largo de las enfermedades de la niñez; no todo consiste en sonrisas.

Un Cortejo exitoso es aquel que se enfoca en los problemas y que ve más allá del potencial de rentabilidad.

La rentabilidad es como un marcador en un partido de tenis. Ustedes no pueden ganar sólo mirando el marcador. Este les dice únicamente si ustedes están ganando o perdiendo. Para ganar un juego, deben pegarle a la pelota, lograr que caiga del otro lado de la red en la cancha del oponente y que este no responda. Cada peloteo es una nueva oportunidad para mejorar su desempeño. Los jugadores no podrán pegarle bien a cada pelota, pero cada voleo es como un juego nuevo comenzando desde cero. Cuando uno está aprendiendo a jugar, el marcador carece de significado. Una persona debe estar, primero, comprometida con la idea de aprender a jugar y, después, con la de ganar. Esto también es verdad en las organizaciones que inician operaciones. Los fundadores deben determinarse a pegarle a la pelota. Deben aspirar a satisfacer las necesidades de sus clientes, según se midan con las ventas en primero, segundo y tercer lugar. Solo cuando este proceso sea exitoso, el marcador −las utilidades− tendrá más sentido.

El compromiso con las necesidades del cliente es independiente del hecho de que el cliente perciba o no la necesidad. Los fundadores, como los profetas, pronostican las necesidades tal y como las perciben y estas no han de expresarlas necesariamente los clientes potenciales. De tal manera, el fundador habla acerca de lo que el mercado debe comprar y no necesariamente de lo que está comprando. Si se conocieran los re-querimientos del mercado y si el mercado ya hubiera expresado sus deseos en altos volúmenes de ventas del producto o servicio, la innovación y los riesgos serían menores y el proyecto exigiría un menor compromiso. En ese caso, no estamos viendo a un profeta que da nacimiento a un movimiento, sino a un «copión» que explota las tendencias. Incluso, en ese caso, debe existir el debido compromiso para pagar el precio que haga que dicha explotación funcione.

Los emprendedores que inician empresas enfocadas en necesidades que aún deben identificarse o expresarse, se orientan mayormente a los productos, en vez de orientarse al mercado. Incluso, pueden no describir con facilidad la necesidad que sus productos aspiran a satisfacer. En vez de responder a necesidades establecidas, intentan educar y cambiar el comportamiento del mercado. En un sentido, expresan cuál debería ser la necesidad del mercado. Por medio de sus acciones, enuncian esa necesidad y la vuelven operacional. Son más profetas empresariales, que emprendedores empresariales.[2] Como otros profetas, pueden ser crucificados, debido a que la estructura de poder los rechazará en el corto plazo. Nadie comprende sus mensajes hasta que sus productos se prueban.

Los fundadores son sumamente vulnerables ante aquellos que prometen ayudarles a vender o a financiar sus ideas. A cambio de la promesa de comercializar y financiar, los nuevos integrantes reciben partes significativas de la propiedad.

Los profetas o los fundadores cuya devoción se dirige más hacia sus productos que hacia el control y el rendimiento de la inversión, terminan perdiendo sus empresas al cederlas a inversionistas de riesgo o a comerciantes oportunistas. Estos que son los que acaban disfrutando de los frutos de la innovación por medio del dinero y el reconocimiento, mientras que los fundadores, con frecuencia, terminan ignorados u olvidados.

¿Por qué a pesar de la gran cantidad de cursos de mercadotecnia existentes, hay profetas/fundadores que no se orientan hacia el mercado? Los profetas/fundadores se enfocan en lo que el mercado debería desear e invierten su energía en desarrollar el producto o servicio que satisfaga dicha necesidad. De esa manera, se enfocan en los productos hasta que pueden desarrollarlos con calidad, capacidades y funcionalidad aceptables. Los profetas/fundadores luchan contra la disolución de sus sueños, siempre refiriéndose a la realidad que intentan crear, no a la realidad que están dispuestos a aceptar.

Los observadores acusan a muchos fundadores de ser ignorantes con respecto a las estrategias y realidades de la mercadotecnia. Este fenómeno es normal. Para citar a George Bernard Shaw: «Los hombres razonables se adaptan a su medio ambiente; los hombres irracionales intentan adaptar su medio ambiente a ellos mismos. De tal manera, todo progreso es el resultado de los esfuerzos de los hombres irracionales».

Como veremos en la siguiente sección, los compromisos de los fundadores con los productos que ellos creen que el mercado debe tener en lugar de los productos que el mercado quiere, así como su compromiso relativamente bajo con las utilidades, pueden convertirse, más adelante, en problemas patológicos para sus empresas.

Los fundadores pueden no saber cuándo abandonar sus sueños. Quizá estén muy orientados a los productos por demasiado tiempo. Incluso, no se comprometerán a colocar sus productos o servicios en el mercado. Actúan durante demasiado tiempo de acuerdo con su percepción de lo que debe ser.

Aún más, los fundadores que superan la etapa de la orientación al producto pueden encontrar muy difícil la transición de orientación a utilidades. Dicha transición requiere de una atención más allá de la tecnología del producto o servicio. Cuando es tiempo de enfocarse en la interfaz del cliente, así como en los factores financiero y humano, aquellos elementos de la administración pueden estar más allá de las experiencias de los fundadores. No obstante, muchos de ellos insisten en tomar todas las decisiones estratégicas solos y bajo su propio riesgo.

Lo que es normal en una etapa del ciclo de vida puede ser anormal en otra.

Un compromiso inquebrantable es necesario para el éxito del Cortejo de la siguiente etapa, la Infancia. Sin embargo, en etapas posteriores, puede convertirse en patológico. Por ejemplo, consideren a una empresa que está perdiendo dinero de manera alarmante debido a que su producto o servicio se puso mal en el mercado. Necesita cambiar y adaptarse a las necesidades del cliente. Los fundadores luchan contra esa realidad debido a sus sueños. Son como padres sobreprotectores que niegan los problemas psicológicos de sus hijos y que no actúan pues están cegados por la imagen de lo que creen que sus hijos deben ser. En algunos casos, mientras los fundadores más luchen contra la realidad y se aferren a sus sueños, más problemas tendrán sus empresas. Lo que sustenta sus creaciones en las etapas más tempranas del Cortejo es un gran compromiso con sus ideas. En un punto de la siguiente etapa, la Infancia, los fundadores necesitan saber si es el momento de olvidar sus sueños y adaptarse a la realidad. La paradoja hace difícil valorar las cualidades de los buenos fundadores. Si los fundadores están comprometidos, ¿pueden olvidarse de sus sueños? Y si ellos son capaces de olvidar, ¿están lo suficientemente comprometidos?

Los inversionistas enfrentan otro problema. Los fundadores/innovadores sumamente comprometidos son muy carismáticos y su compromiso puede ser contagioso. Creen en sus innovaciones, creen en ellos mismos. Es fácil confundirlos con mentirosos patológicos o con estafadores. Muchos inversionistas se han encontrado atrapados en las redes de innovadores embusteros que, en apariencia, están muy comprometidos y entusiasmados, pero en realidad están vendiendo productos sin ningún atributo en particular. Si parece demasiado bueno para ser verdad, es demasiado bueno para serlo. Los inversionistas deben revisar cuánto tienen comprometido los fundadores de manera personal. Se debe tener cuidado de alguien que use exclusivamente el dinero de los demás.

Los fundadores saludables están muy comprometidos y, al mismo tiempo, tienen los pies bien puestos sobre la tierra. Están comprometidos, pero, también, están dispuestos a aprender de la experiencia. Un fundador debe ser una persona razonablemente irracional, alguien que se aferre a sus creencias, pero que sea capaz de escuchar razones.

CÓMO DESARROLLAR UN COMPROMISO

Es normal tener dudas durante la etapa del Cortejo. Por el contrario, no tener dudas en absoluto puede generar problemas patológicos en el futuro. El fundador debe ser capaz de responder a estas preguntas:

• ¿Por qué estamos haciendo esto?

• ¿Quién lo va a hacer?

• ¿Qué vamos a hacer exactamente?

• ¿Cómo vamos a hacerlo?

• ¿Cuándo debemos hacerlo?

Nótese que el enfoque se encuentra en por qué, en quién, en qué, cómo y cuándo nosotros vamos a hacer algo, no en por qué, quién, qué, cómo y cuándo yo lo voy a hacer.[3] El fundador debe darse cuenta desde el principio de que no puede hacerlo solo. Por favor, adviértase la secuencia de las preguntas: las preguntas más importantes son las que comienzan con por qué y quién. En segundo lugar, están aquellas que preguntan qué y cómo. ¿Por qué comenzar una empresa o una unidad en una empresa, incluso la semilla de una unidad futura, invirtiendo recursos en un producto o mercado nuevo? ¿Existe alguna necesidad? ¿Podemos desarrollarla y nutrirla? ¿Tenemos la capacidad de proveer y satisfacer la nueva necesidad? Nótese que estoy evadiendo la siguiente pregunta: ¿se encuentra dentro de nuestras capacidades? Esta pregunta corresponde más a una empresa establecida. Si ese es su caso, tengan cuidado. La gente que responda a esa pregunta tiene intereses personales y dará una respuesta negativa para proteger su territorio. Por tal motivo, la computadora personal tuvo dificultades al crecer en el ambiente de las supercomputadoras de IBM y Digital Equipment Corp. y el teléfono celular no llegó muy lejos en AT&T. Más tarde, cuando AT&T vio el mercado que existía para la tecnología inalámbrica, tuvo que adquirir nuevamente, por más de mil millones de dólares, lo que había inventado originalmente. Este punto se aclarará cuando hablemos de cómo la estructura impacta la estrategia, cómo la estructura puede envejecer a una organización y desalentar su capacidad para innovar y crecer.

La pregunta quién también es crítica. Muchos innovadores/fundadores tienen dificultades en administrar el dinero, en comercializar y promover sus creaciones. El problema es similar al de los artistas que se sienten incómodos al negociar el precio de sus obras y, por ende, el valor de su propio arte. Representan a otros con facilidad, pero no pueden negociar en su propio beneficio. No es inusual que un innovador encuentre dificultades al vender su propia creación. El producto nuevo, incluso si es excelente, no penetra con facilidad el mercado, y la empresa sufre crisis financieras que la debilitan.

Para superar los problemas de iniciar negocios de manera exitosa, el gobierno de Israel ha financiado a un número de empresas llamadas «incubadoras». Se quiere con ellas alentar la innovación y nutrir a las empresas nuevas. Un inventor que requiere de ayuda para promover su innovación, puede presentar una propuesta que describa una nueva idea o producto y demostrar la necesidad existente en el mercado. La propuesta también debe describir otros productos y servicios a los que la innovación reemplazará y brindar un estimado del capital necesario para comercializarlo. Los ejecutivos experimentados que sirven como asesores al consejo de la incubadora revisan cada propuesta. Si el proyecto es viable, adjudican una suma de dinero y designan a un director de proyecto para administrar las finanzas. Con el tiempo, designarán a un director de mercadotecnia para buscar alianzas estratégicas o para identificar canales de distribución.

A cambio de todo eso, el innovador cede un porcentaje de la propiedad a la incubadora y esta cobra su participación cuando la nueva empresa se hace pública, se vende, o se fusiona. La incubadora nunca mantiene una posesión continua de las empresas que ha establecido. El rendimiento de la inversión de las empresas comerciales financia otros proyectos. El director de proyecto y el director de mercadotecnia también obtienen acciones. En lugar de hacer todo por sí mismos, los innovadores tienen el apoyo de un equipo complementario en un entorno estimulante.

Me he dado cuenta de que las respuestas a las preguntas qué y cómo son secundarias. El qué vamos a hacer con exactitud cambia conforme la empresa obtiene experiencia. La respuesta a la pregunta cómo es, incluso, menos confiable. El cómo cambia casi a diario hasta que se alcanza el éxito. No obstante, desde el inicio, necesitamos pensar sobre qué y cómo al adaptarnos y cambiar continuamente según el crecimiento de nuestra experiencia.

¿ES AMOR VERDADERO O SOLO UNA AVENTURA?

Figura 2–2: La aventura

Un Cortejo que no puede pasar la prueba de la realidad es solo una aventura. Si a la primera señal de obstáculos, el compromiso se evapora, es un Cortejo con problemas patológicos. El futuro fundador tiene fantasías sobre cómo deben hacerse las cosas, pero estas se fundamentan únicamente en deseos. La idea nunca va más allá de un sueño.

Durante el Cortejo, los problemas patológicos no parecen problemas debido a que no se sienten difíciles y no producen dolor; todo es color de rosa. Es precisamente por ello que la patología del Cortejo es tan peligrosa. Puede dar vida a una organización en su etapa infantil, pero, debido a que nadie ha probado la idea, la organización Infantil estará poco preparada para enfrentarse con la realidad. No pasó la prueba de la realidad en el momento de la concepción y ahora nadie está preparado para el niño recién nacido.

Compárese la formación de una empresa, con la transición del Cortejo color de rosa a la realidad del matrimonio. En algunos casos, puede ser devastadora. Vale la pena enfrentarse a las preguntas difíciles en una etapa temprana. El proceso de redactar un contrato prenupcial convence a muchas parejas de cancelar sus planes de matrimonio. De igual manera, cuando nos emocionamos con una idea comercial, podemos comenzar negociaciones para formar una asociación, pero una vez que formulemos los detalles y pongamos todo por escrito, puede que no se vea tan emocionante. Como dice la expresión árabe, «el diablo está en los detalles».

¿Entonces, qué es lo que define el nacimiento de una empresa? No es la firma del acta constitutiva. Una empresa nace cuando existe alguna expresión tangible de compromiso, cuando el fundador toma un riesgo. El riesgo tiene un sinnúmero de manifestaciones: una persona renuncia a su antiguo trabajo, firma un contrato de arrendamiento de una oficina o promete entregar un producto en cierta fecha. Cuando el fundador toma un riesgo sustancial, la organización avanza a la siguiente etapa de desarrollo llamada Infancia.

Tabla 2–1: Problemas del Cortejo

Normales	Anormales
Emoción, realidad comprobada	Compromiso sinprobar la realidad
Revisión de detalles de principio a fin	No se revisan detallesde principio a fin
Fundador comprometido de manera realista	Fundador fanático,poco realista
Orientación al producto - compromiso al valor agregado	Orientación exclusiva al rendimiento de la investigación
Compromiso proporcional al riesgo	Compromiso no Proporcional al riesgo
Fundador en control	El control del fundador es vulnerable

NOTAS

[1] Weick (1993) ofrece en este artículo un esquema teórico que atiende el rol de la comunicación en la creación de la visión que genera compromiso y entusiasmo. Posteriormente, Weick publica su artículo como libro. Véase Weick (1995).

[2] Las ideas de J. Schumpeter se publicaron inicialmente en 1912 como Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung y se tradujeron por primera vez al inglés en 1934 como Theory of Economic Development (véase Schumpeter, 1934). En Business Cycles (véase Schumpeter, 1939, 102-109), se encuentra su discusión más popular acerca del emprendedor y el espíritu emprendedor. Véanse también McClelland (1961 y 1969), obras clave que representan la investigación pionera de McClelland en la síntesis de la actividad y la motivación económicas, que publicó en muchos estudios en los años 50 y 60.

[3] Barry y Elmes (1997) tienen una perspectiva interesante sobre el rol de la narrativa en los procesos organizacionales; diferencian una historia colectiva que detalla un «nosotros» y opera para crear una cultura de participación, de la historia del «Yo» que relatan los líderes autocráticos.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Barry, D. y Elmes, M. (1997). «Strategy Retold», en Academy of Management Review 22, 33: 429-452.

McClelland, D. C. (1961). Achieving Society. Princeton, NJ: Van Nostrand.

McClelland, D. C. (1969). Motivating Economic Achievement. New York: The Free Press.

Schumpeter, J. (1934). Theory of Economic Development. Cambridge: University Press.

Schumpeter, J. (1939). Business Cycles. New York: McGraw Hill.

Weick, K. (1993). «Sensemaking in Organizations: Small Structures with Large Consequences», en Murnighan, J. ed. (1993). Social Psychology in Organizations: Advances in Theory and Research, pp. 10-38. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Weick, K. (1995). Sensemakig in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.