Читать книгу Совет директоров компании: новый подход - Игорь Беликов - Страница 4

Совет директоров как орган управления в рамках акционерной компании существует практически столько, сколько существуют акционерные компании. То есть несколько сот лет. Однако наиболее активно процесс формирования представлений о том, что должен делать совет современной корпорации[1] с точки зрения его полномочий и функций, состава, организации деятельности, стал развиваться с конца 1980-х гг. Факторы, которые объясняют очень интенсивное развитие тематики корпоративного управления и работы советов директоров, описаны в большом числе исследований. Подробное описание этих факторов и анализ соответствующей литературы не входит в задачи данной книги. Поэтому отмечу лишь некоторые, наиболее важные, с моей точки зрения, факторы. К их числу я отношу следующие.

Накопление очень большого объема финансового капитала в западных странах, прежде всего в США и Великобритании (ставшими ведущими мировыми финансовыми центрами), поиск этим капиталом новых рынков, объектов вложений.

Быстрое развитие секьюритизации финансовых рынков, стремительное увеличение объемов портфельных инвестиций.

Появление новых рынков для инвестиций в результате краха системы «реального социализма», начало рыночных реформ в странах бывшего советского блока и бывшего СССР, резкое снижение интереса к государственному регулированию экономики в развивающихся странах, наглядные позитивные результаты рыночных реформ в Китае.

Необходимость гарантий для портфельных инвесторов в виде понятной им системы корпоративного управления компаний – реципиентов инвестиций. Важность таких правил, в том числе в развитых странах Запада (составляющих основу мирового рынка портфельных инвестиций), была продемонстрирована рядом крупных корпоративных скандалов, выявивших серьезные слабости практики корпоративно го управления в ряде крупных компаний и банков в конце 1980-х – начале 1990-х и в начале 2000-х гг. (Maxwell Group, Enron, Tyco, Adelphia, WorldCom, Parmalaat, Vivendi Universal). В процессе выработки правил и норм практики корпоративного управления публичных компаний, их советов директоров принимали участие государственные и межгосударственные органы, международные организации, компании, институциональные инвесторы и их объединения, консалтинговые компании, институты финансовой инфраструктуры, деловые, профессиональные и экспертные объединения, деловые СМИ. В странах Северной Америки ведущую роль в этом процессе играли инвесторы, компании, финансовые институты и экспертные круги. В Европе, помимо этих участников, очень активную роль играли государственные и межгосударственные (ЕС) органы. Однако государственные органы в европейских странах выступали не в качестве главных авторов тех или иных положений, принципов, а дирижера, координатора, поощряющего различные группы к активному участию. Изначально очень сильное, определяющее влияние на содержание дискуссий и их результаты оказала практика корпоративного управления, советов директоров США и Великобритании, так называемая англо-американская модель корпоративного управления и организации работы советов директоров.

Выводы, полученные в результате обсуждений, получили закрепление в национальных, межгосударственных правовых актах, правилах листинга ведущих западных бирж, Лондонской и Нью-Йоркской, но особенно детально – в постоянно растущей в объеме и степени детализации нерегуляторной базе: документах (кодексах, принципах) «лучшей практики» корпоративного управления (corporate governance best practices), принятых как на национальном, так и на наднациональном уровне[2]. Эти документы не являются правовыми актами, обязательными к применению. Их действие основывается на принципе «соблюдай или раскрой причины несоблюдения».

Анализ указанных документов позволяет сделать вывод о том, что они рассматривают совет директоров корпорации прежде всего как контрольно-надзорный орган. В обобщенном виде его основные функции могут быть описаны следующим образом.

Утверждение и контроль за реализацией корпоративной стратегии и достижением ее целевых показателей, контроль за капитальными расходами, существенными изменениями активов, своевременный пересмотр стратегии (по собственной инициативе или инициативе менеджмента).

Утверждение и надзор за реализацией политики компании по принятию и управлению рисками. Периодическая оценка эффективности этой политики, внесение в нее изменений в случае необходимости.

Утверждение основных принципов и механизмов внутреннего контроля в компании, надзор за их деятельностью и оценка их эффективности, в том числе в таких вопросах, как обеспечение достоверности бухгалтерской и финансовой отчетности, выявление и предотвращение конфликтов интересов у менеджмента, членов совета директоров и акционеров, осуществление сделок со связанными сторонами, соблюдение деловой этики и противодействие коррупции.

Контроль за эффективностью системы корпоративного управления компании – в частности, с точки зрения распределения ответственности между менеджментом и советом директоров, формирования необходимых структур корпоративного управления, обеспечения соблюдения законных процедур избрания членов совета, участие в поиске кандидатов для номинирования, оценка профессиональных качеств кандидатов, их соответствия потребностям совета и компании. Определение размера вознаграждения членов совета, оценка работы совета, его комитетов и каждого его члена с точки зрения полноты и качества выполнения возложенных на совет функций.

Подбор, утверждение в должности и замена топ-менеджмента, прежде всего главного управляющего, оценка его работы, планирование его преемственности. Утверждение структуры, условий выплаты и размера вознаграждения членов высшего исполнительного руководства, внесение в них корректив, в случае необходимости.

Контроль за своевременностью, полнотой и достоверностью публичного раскрытия компанией информации обо всех значимых аспектах своей деятельности.

Обеспечение учета в деятельности компании интересов ее различных стейкхолдеров (участников корпорации – сотрудники, партнеры, клиенты, органы власти, местные сообщества и пр.).

Описанный выше набор функций совета директоров является одной из фундаментальных основ западной лучшей практики корпоративного управления.

В рамках этой концепции совета директоров подчеркивается исключительная важность соблюдения четкого разделения контрольно-надзорной функции и функции операционного управления.

Для того чтобы совет директоров был способен наилучшим образом осуществлять вышеперечисленные функции, он должен быть способен выносить объективные, независимые суждения по вопросам деятельности компании, работы ее менеджмента. Эту способность придает совету присутствие в нем значимого числа независимых директоров – членов совета, не находящихся в материальных и личных отношениях, зависимости по отношению к компании, ее менеджменту, тем или иным акционерам, в особенности крупным. Это является еще одним важнейшим принципом западной «лучшей практики» корпоративного управления.

Следует обратить внимание на то, что критерии отнесения членов совета к категории независимых директоров, как правило, описываются в нерегуляторных документах. При этом акцент делается не на количестве критериев независимости и как можно более детальном их описании, а на соответствии этих критериев разумной деловой практике, принципам добросовестности и объективности суждений и действий, обязательности публичного раскрытия используемых компанией критериев. А также на возможности для членов совета директоров дать свое объяснение используемым критериям и первостепенной важности реакции инвесторов на предлагаемое советом компании понимание независимости ее членов совета.

Наиболее распространенной практикой является включение в нерегуляторные документы (кодексы, принципы корпоративного управления и т. п.) рекомендации корпорациям иметь в составе совета корпорации не менее 50 % независимых директоров и следовать принципу «соблюдай или объясни причины несоблюдения». В некоторых западных странах законодательно закреплено требование к публичным компаниям иметь в составе совета определенное минимальное число независимых директоров (обычно – 2–3, но в отношении некоторых компаний – не менее 50 %).

В ряде стран считающееся необходимым число независимых членов в составе совета директоров публичной компании зависит от структуры ее акционерного капитала. Например, в США правила биржевого листинга не требуют от компаний, в которых 50 % и более голосующих акций принадлежат одному акционеру или группе тесно взаимосвязанных акционеров, иметь большинство независимых директоров в составе совета. Во Франции, компании, в которых нет контролирующего акционера, должны иметь в совете директоров большинство из независимых членов, а в компаниях с контролирующим акционером не менее одной трети членов совета должны быть независимыми директорами.

Общей тенденцией в подавляющем большинстве западных стран на протяжении последних 10–15 лет было повышение доли независимых директоров в составе советов.

По данным Spencer Stuart, в 2017 г. независимые директора составляли 85 % от всех членов советов директоров американских компаний, входящих в биржевой индекс S&P 500. В 2007 г. этот показатель был равен 80 %. В Канаде в 2017 г. доля независимых директоров в составе советов публичных компаний составляла 80 %.

По данным Spencer Stuart, в 2017 г. неисполнительные директора составляли 72,7 %, а независимые директора – 61,7 % от всех членов советов директоров британских публичных компаний, входящих в индекс Top 150 FTSE. При этом 118 компаний из этого индекса рассматривали всех своих неисполнительных директоров как независимых.

В странах континентальной Европы показатели доли независимых директоров в советах директоров публичных компаний в 2017 г., по данным Spencer Stuart, заметно различались:

Бельгия – 45,9 % Дания – 77,2 % Германия – 60 % Испания – 44 % Италия – 51 % Нидерланды – 83,6 % Норвегия – 76,3 % Финляндия – 64 % Швеция – 69,6%

По данным французского института директоров, в 2013 г. средневзвешенная доля независимых директоров в советах французских публичных компаний, входивших в биржевой индекс SBF120, была равна 59 %, а для компаний, акции которых были включены в биржевой индекс CAC40, этот показатель был равен 66 %.

Еще одним важнейшим принципом организации работы совета директоров корпораций, в соответствии с западной лучшей практикой, является организация в них постоянных комитетов, обеспечивающих более глубокое и объективное рассмотрение наиболее важных вопросов, входящих в компетенцию советов.

Наиболее важным считается комитет по аудиту, необходимость создания которого в составе совета директоров корпорации закреплена в законодательстве большого числа западных стран и в директивах ЕС. Эти регуляторные документы требуют, чтобы комитет по аудиту состоял только из независимых директоров, и описывают полномочия этого комитета. В тех западных странах, где такие требования не закреплены на законодательном уровне, они включены в нерегуляторные документы (кодексы, доклады экспертных групп, рекомендации профессиональных организаций, объединений инвесторов и т. п.). В то же время законодательство большинства западных стран не содержит требований в отношении состава и обязанностей комитетов по вознаграждениям и номинациям. Вопросы их работы рассматриваются в нерегуляторных документах, на которые распространяется принцип «соблюдай или поясни причины несоблюдения». Общая рекомендация в отношении этих комитетов заключается в том, чтобы эти комитеты состояли только из независимых директоров или, как минимум, чтобы они составляли в них большинство членов.

Вопросы компетенции этих комитетов описаны в большом числе материалов, опубликованных в России, поэтому в данной книге я их не рассматриваю.

Если обобщить публикации западных практиков и экспертов в области организации эффективной работы советов директоров, то в качестве наиболее важных рекомендаций можно выделить следующие.

Расстановка приоритетов для менеджмента в рамках утвержденной стратегии, внесение в них корректив, в случае необходимости.

Совместный с менеджментом анализ наиболее важных аспектов и проблем развития компании.

Увеличение объема используемой в анализе информации, регулярное осмысление объема, видов, формата и периодичности получаемой членами совета информации.

Активное использование внешних консультантов для помощи в анализе наиболее важных вопросов (стратегия, управление рисками и т. п.).

Рассмотрение наиболее важных вопросов полным составом совета только на очных заседаниях.

Определение персональной ответственности генерального директора в наиболее важных вопросах (стратегия, управление рисками, формирование корпоративной культуры, развитие управленческой команды и пр.) и регулярный контроль его работы в этих направлениях.

Освоение меняющейся международной лучшей практики корпоративного управления в наиболее важных аспектах и сравнение с ней реальной практики корпоративного управления компании.

Освоение и самостоятельное развитие эффективных практик работы советов директоров, их комитетов, председателей советов.

Постоянное осмысление, оценка своей работы, обучение на прошлых ошибках и постоянное профессиональное развитие.

В США и ЕС постоянно ведется широкомасштабная работа по осмыслению большого круга теоретических и практических вопросов деятельности советов директоров.

Например, в отношении публичных компаний с высокой концентрацией акционерного капитала ведется поиск способов повышения степени реальной независимости внешних/независимых членов советов, избираемых в состав советов голосами контролирующих акционеров: «И избрание, и удержание независимых директоров обычно зависят от контролирующих акционеров (в компаниях с высокой концентрацией акционерного капитала или большим числом голосующих акций у основателей компаний. – И.Б.). В результате у этих директоров есть стимулы для того, чтобы подчиняться желаниям контролирующих акционеров, или, по крайней мере, недостаточно сильные стимулы для защиты миноритарных инвесторов» (240, 03.05.2017). В качестве способа решения этой проблемы обсуждается целесообразность прямого избрания определенного числа членов совета «с повышенной независимостью» только миноритарными акционерами и сделать таких членов совета подотчетными им. Такие члены совета, по мнению ряда экспертов, должны играть ключевую роль при рассмотрении конфликтных решений и ситуаций, не ухудшая при этом способности контролирующего акционера определять стратегию компании.

В западных странах регулярно проводятся исследования, в ходе которых делается много серьезных критических замечаний в отношении текущей практики работы советов директоров западных компаний.

Например, в 2013 г. компания Deloitte провела исследование практики работы комитетов по аудиту советов директоров 83 компаний из индекса S&P 100 за период 2012–2013 гг. В его ходе был выявлен недостаточный уровень раскрытия комитетами такой информации о своей деятельности, как наличие в составе комитета финансового эксперта, деталей выбора фирмы – независимого аудитора и ее партнера – руководителя аудиторской проверки, процедуре и размере вознаграждения внешнего аудитора, взаимодействии комитетов с внутренними аудиторами.

Исследования показали недостаточно высокую личную активность членов советов в оценке работы генеральных директоров, низкую степень участия членов советов директоров в оценке результативности топ-менеджеров компаний, работающих на один уровень ниже гендиректора.

Реакцией на критику стало значительное увеличение количества времени, затрачиваемого членами советов директоров западных корпораций на выполнение своих обязанностей. Так, согласно исследованиям Национальной ассоциации корпоративных директоров США, в 2015 г. члены советов директоров американских публичных компаний в среднем уделяли своим обязанностям (участия в заседаниях, командировки, переговоры с менеджментом и акционерами) 248 часов в год, по сравнению со 191 часом в 2005 г. Согласно данным исследования, проведенного компанией McKinsey, в эффективно работающих советах директоров западных компаний затраты времени их членов на осуществление своих обязанностей увеличились с 40 дней в году в 2011 г. до 45 дней в 2016 г., а во многих советах эта цифра превысила 50 дней. Растет давление на членов советов с целью ограничить число советов, в которых они одновременно работают. По подсчетам газеты The Wall Street Journal, в 2005 г. 27 % директоров компаний из индекса S&P 500 одновременно работали в четырех советах или более, а в 2015 г. доля таких «многостаночников» сократилась до 5 %. Институциональные инвесторы усиливают свое давление на компании с целью ограничить число советов, в которых одновременно работают их члены советов, до четырех или даже трех.

Повышается и уровень критичности в оценках, которые дают члены советов директоров своей работе. Так, результаты исследования работы советов директоров 863 публичных компаний, проведенного PricewaterhouseCoopers LLP летом 2014 г., показали, что 36 % членов этих советов считают необходимыми изменения в составе своих советов (в 2012 г. этот показатель составлял 31 %). Почти 70 % опрошенных заявили, что им «довольно затруднительно» быть честным в самооценках, а почти каждый пятый считает это «очень трудным». Кроме того, почти две трети директоров полагают, что самооценки представляют собой, по крайней мере в некоторой степени, «проставление галочек». Повышается активность членов советов директоров в изучении актуальных сложных проблем деятельности компаний: в 2014 г. 38 % директоров заявили, что их советы директоров привлекают внешних ИТ-консультантов, по сравнению с 26 % в 2012 г.

В западном профессиональном сообществе корпоративных директоров обсуждаются новые направления повышения эффективности работы советов, вовлеченности в дела компаний. В частности, среди них можно выделить следующие.

Активное включение совета директоров в работу вместе с менеджментом по разработке стратегии компании с ранних этапов этого процесса.

Отказ от опоры лишь на информацию, предоставляемую менеджментом компании. Самостоятельное расширение круга информационных источников, опираясь на возможности, предоставляемые повышением информационной прозрачности компаний, активной работой различных групп стейкхолдеров (информационные и рейтинговые агентства, службы поддержки инвесторов, профессиональные сообщества, деловые СМИ и пр.).

Разработка матриц компетенций советов директоров как органов стратегического контроля и формирование составов советов, организация профессионального развития членов советов на основе этих матриц.

При этом, однако, постоянно подчеркивается исключительная важность соблюдения четкого разделения полномочий между менеджментом и советом директоров, необходимость избегать вмешательства членов совета в прерогативы менеджмента. Этот принцип выражен в афоризме: «Члены совета директоров должны совать в дела компании свой нос, но не руки!» Совокупность описанных выше функций совета директоров, принципов формирования его состава и структурной организации, которую условно можно назвать универсальной моделью совета директоров корпорации, утвердилась в глазах большинства западных регуляторов, инвесторов, различных групп стейкхолдеров, экспертных кругов в качестве одной из важнейших основ «лучшей практики корпоративного управления». Она является объектом постоянного изучения, дискуссий. Однако в целом, в настоящее время западное деловое, профессиональное, экспертное сообщества рассматривают ее в качестве образца, ориентира, которому должны следовать публичные компании других стран.

Анализ нормативных актов и особенно нерегуляторных документов незападных стран, правил биржевого листинга, внутренних документов их публичных компаний показывает, что они ориентируются на эту модель организации работы своих советов директоров, заимствуют многие ее принципы – по крайней мере, на декларативном уровне. Россия не составляет в этом смысле исключения. Анализ Кодекса корпоративного управления Банка России, нормативных актов Росимущества, Министерства экономического развития, некоторых других ведомств, правил листинга Московской биржи, внутренних документов российских публичных компаний показывает очень высокую степень прямого заимствования принципов западной, «универсальной модели» организации работы советов директоров.

С учетом такой глобальной значимости западной модели совета директоров публичной компании, очень важно получить ответы на ряд вопросов. Например, какие факторы обусловили именно такое понимание роли и содержания работы совета директоров, делают эту модель работающей в западных странах? Какая управленческая философия и логика лежат в основе этой модели? Каково соотношение писаных и неписаных правил в функционировании этой модели?

Понимание ответов на эти вопросы задает правильную программу действий для самих компаний, их акционеров, регулятора, делового сообщества.

Принятые у нас объяснения либо указывают только на часть факторов, либо страдают непониманием механизма взаимодействия этих факторов. Без правильного понимания этих вопросов формальное перенесение «универсальной модели» совета директоров в российские реалии мало что дает.

Орган, принципы формирования и номинальные полномочия которого противоречат логике реального процесса управления компанией, реальным интересам ключевых участников этого процесса, вызывает трения между ним и другими органами управления компании, между компанией и органом государственного регулирования корпоративных отношений. Либо он существует преимущественно в имитационной форме, не создает управленческой ценности.

Поэтому основная цель данной главы – показать совокупность наиболее важных факторов, которые определяют содержание деятельности совета директоров западной корпорации, и характер их взаимодействия.