Читать книгу Маркетинговая машина. Менеджер становится директором - Игорь Манн - Страница 10

Итак, позади первая рабочая неделя, множество встреч, первые обещания коллегам и первые выводы, которыми вы поделились с вашим непосредственным руководителем.

И впереди первые выходные, в течение которых вам нужно и отдохнуть, и переработать все сделанные записи, и главное – установить для себя приоритеты в работе на ближайшие 90 дней.

Говорит Элина Золотова: «Для меня важна ясная перспектива хотя бы на год плюс наиболее вероятные сценарии развития компании (и, следовательно, маркетинга) на два-три года вперед».

Ваши приоритеты должны стать приоритетами всей команды. Для этого вам необходимо сделать их публичными.

Сделать это можно тремя способами: на общем собрании команды, путем индивидуальных переговоров с каждым из сотрудников и комбинированным способом. Я бы рекомендовал последний.

Сначала стоит провести индивидуальный разговор с каждым из новых коллег, объяснить, чего вы ждете от него (иногда это может быть просто «Продолжайте работать в том же духе и по тем же задачам; если что, скорректируем ваши задачи и методы работы позже»). Потом можно в общих чертах обрисовать то, как вы видите организацию маркетинга в будущем, что изменится и как.

Индивидуальные беседы с каждым сотрудником позволяют убить двух зайцев.

Во-первых, вы подготовите каждого из них к тому, что вы будете озвучивать на общем собрании.

Во-вторых, вы сможете услышать комментарии, возражения, опасения, связанные с вашими новыми установками (будьте готовы, что люди могут молчать). Вы сможете принять их во внимание, а может, даже где-то скорректировать свои планы.

Итак, теперь вы можете собрать свою команду и сказать им, какой маркетинг отныне будет.

Подумайте, что вы скажете. Продумайте, как вы это скажете. Кристальность, ясность и твердость мысли гарантирует ясность объяснения и ясность понимания. Готовьтесь заранее.

Все люди, даже маркетеры, боятся перемен!

Говорит Игорь Манн: «В одной из компаний, в которых я работал, маркетинг был организован очень даже хорошо. Нам предстояли изменения, но большинство из них были долгосрочными».

Проведя ряд индивидуальных встреч с коллегами, я позже собрал всех сотрудников отдела маркетинга, где предложил концепцию «+5 %».

Идея заключалась в этом – чтобы предложить изменения, но эволюционные, постепенные».

Говорит Андрей Тоненков: «Чтобы успокоить команду, я стараюсь показать, что перемены пойдут всем на пользу. Повысится отдача – повысится и оплата. Больше и серьезнее задачи – выше квалификация, что также может означать рост оплаты, рост профессиональной независимости».

Говорит Сергей Казаков: «На этой первой встрече я бы не рекомендовал делать серьезные программные заявления, особенно касающиеся изменения маркетингового инструментария, – помните: вы в компании всего ничего! Это все будет, но позже. Можно говорить о своих предложениях по улучшению применяемых инструментов, и, главное, дайте позитивную оценку всего того, что делалось до вас: «без прошлого нет будущего».

Говорит Дмитрий Андронов: «Не согласен с тем, что по истечении первой недели надо что-то менять и устанавливать цели. В новой компании, особенно если она большая, нужно сначала понять все процессы, а уж потом менять их. Из личного опыта: первые две недели я требовал от сотрудников только одного – чтобы они работали как и раньше, но подробно объясняли мне, зачем они делают те или иные вещи и почему именно так. этот вариант изменений намного более долгий, но позволяет сохранить все сильные стороны, которые были до вашего прихода. И глубоко разобраться в процессах».

Говорит Полина Петруша: «Собрание можно устроить не только для команды! Надо потом презентовать это и фирме (всей или руководству)».

Если вы не сумеете объяснить своей команде, какого маркетинга вы ждете от них, – вы его и не получите. Один в маркетинге, как и в поле, не воин.