Читать книгу Безопасность бизнеса: угрозы и риски - Игорь Платонов - Страница 2

18 лет в продовольственном ритейле – это много или мало? Возможно достаточно, чтобы остановиться и осмыслить прошедшее время.

За время своей работы мне пришлось взаимодействовать в Компании с разными людьми, по-разному они относились к своим обязанностям в магазинах и в центральном офисе, но я не ставлю перед собою цель дать им оценку, просто именно разнообразность в подходах при выполнении ими своих обязанностей позволило мне выявить N-ое количество нарушений, которые совершались в различных формах, и, параллельно с выявлением этих форм мошенничества и воровства, простраивать систему противодействия им.

Я благодарен судьбе, что она, «бросив» меня в гущу продовольственного ритейла, дала мне возможность получить новый опыт, реализоваться на совершенно новом для меня направлении работы.

Предыдущий опыт, показывал, что надо максимально широко «разбрасывать сети» сбора информации, затрагивать соседние области знаний, не стопорить перед переработкой больших объемов информации. Должен присутствовать ДРАЙВ, азарт в стремлении изучить новую тему, стать лучшим в своей области работы, ну или одним из лучших.

Необязательно все должны «рукоплескать» тебе, нет. Но окружающие тебя, как бы они к тебе не относились, будут понимать, что ты СПЕЦИАЛИСТ в своей области. Это очень важно для собственной самооценки, потому что именно она будет заставлять двигаться тебя дальше в расширении и углублении твоего профессионализма. Хотя и внешне выражаемое признание твоих успехов, тоже не маловажно.

Так вот, окунулся я в торговлю продовольственными товарами сначала получив в подчинение контролеров, охраняющих территорию на которых находились вино-водочные и продовольственные склады и контролеров, выполняющих какие-то функции на этих складах.

Руководитель безопасности Компании был также недавно назначен на свою должность, тоже не имел опыта такой работы. Но он увидел, что территория и склады живут какой-то своей жизнью, контролеры выполняют какие-то формальные функции.

Когда руководитель безопасности Компании составлял со мною беседу, он обозначил, что контролеры должны быть сотрудниками безопасности, а не сторожами, и, второе, надо разобраться в существующих бизнес-процессах на складском комплексе. При чем все это в кратчайшие сроки – 1 месяц.

Надо сказать, что практически с первых дней работы у меня сложились хорошие рабочие отношения с руководителем дирекции персонала, которая зная не понаслышке проблемы с предыдущими руководителями в этой должности, да и в целом с эффективностью как таковой контролеров, принимала активное участие в обсуждениях наиболее проблемных вопросов и способствовала оперативному принятию решений своими подчиненными при увольнениях контролеров, подбору и найму новых кандидатов.

С чего я начал? С двух вещей: это конечно кадровый состав, как известно – кадры решают все, и, второе, с личного знакомства и налаживания контактов с различными категориями сотрудников, так или иначе часто или постоянно находящихся на охраняемой территории. Это водители машин (свой автопарк), механиками и слесарями (свой ремонтный блок), бухгалтерами и операторами, непосредственно сотрудниками складов (руководители смен, сборщики и разнорабочие). Больше 100 человек.

Моя открытость и готовность к диалогу пришлась по душе, особенно на первом этапе, далеко не всем. И это нормально. Главное было не останавливаться. Целыми днями я не вылазил с территории и складов: заходил в разные блоки и помещения, причем в разное время, разговаривал на отвлеченные темы по 2–3 минуты максимально с кем только можно перекинуться парой слов, оценивал людей с позиции готовности идти на безрассудные поступки (воровство) несмотря ни на что, или готовых принять определенные рамки, оценивал, защищенность периметра, причины активности или пассивности, как своих контролеров, так и сотрудников складов, и т. п.

Все это, после очередного обхода, вносил в компьютер. Это сейчас, по прошествии времени, сформировались определенные формы, в которых просто и удобно хранить информацию, а тогда я создавал разного рода таблицы, текстовые файлы, экспериментировал с взаимоувязкой всей поступающей информации. Да, её было много в том числе второстепенной, вроде бы лишней, но именно этот вал информации позволил мне уже в первые дни нащупать места и людей, которые требовали более пристального контроля.

Итогом всей этой работы стало две основополагающие вещи:

Первое – выявление схем хищений и лиц их совершающих, вплоть до сумм, дат передачи денежных знаков и всей цепочки, точнее цепочек, т. к. было несколько, параллельно существующих групп и соответственно несколько способов хищений,

Второе – осознание, что воровство – это не удел грузчиков и даже старших смен, а образ жизни и мышления отдельных руководителей компании, которыми могут быть и руководитель дирекции логистики и даже исполнительный директор.

Надо отметить, что на тот период в структуре безопасности не было подразделения информационной безопасности, поэтому помощи в структурировании данных ждать было не откуда. Сотрудникам ИТ дирекции особого доверия не было, т. к., во-первых, я их не знал, а во-вторых, уже на начальном этапе, у меня были предположения об участии кого-то из ИТ специалистов в хищениях, что и получило в дальнейшем подтверждение.

Сколько людей – столько мнений. Поэтому и в среде сотрудников безопасности различных компаний и собственников бизнеса нет, по ряду причин, стандартизированных подходов и видений. Хотя, вроде как именно стандартизация в этой сфере должна привлекать предпринимателей и собственников всех видов бизнес-структур. Но не тут-то было. Главная проблема в значительной части наших бизнес-организаций – это стремление уклониться полностью или максимально уменьшить налоговые отчисления. И именно это является главным препятствием на пути стандартизации шагов по предотвращению угроз и рисков. Скрывая свои противоправные действия, каждый предприниматель вынужден самостоятельно вырабатывать меры защиты своего бизнеса. И здесь возникает масса дилемм, связанных с сохранностью информации о теневой части бизнеса и наличием сотрудников СПОСОБНЫХ осознать, предвидеть, суметь систематизировать, а затем внутренними документами регламентировать и планово контролировать бизнес-процессы безопасности бизнеса.

Не зря говорят – кадры решают все. Да, именно отсутствие или недостаточное количество не просто исполнителей, а сотрудников способных не только проводить простейший анализ: увидел – сделал выводы, а идти по более сложному пути, который можно назвать путем Мастера (высший пилотаж): предположил – сделал выводы – увидел. Вот отсутствие таких людей в Команде, тормозит все процессы. А отсутствие таких специалистов в команде Собственника или их сверх загруженности текущими задачами, зачастую просто ставит крест на любых попытках максимально систематизировать такую работу, снизить затраты Компании, повысив её эффективность.

Мне в этом частично повезло – и у собственников, на разных этапах развития Компании, появлялись такие сотрудники, и в итоге они заняли ведущие должности в системе управления, и мне самому, у себя в Дирекции безопасности удалось создать условия для саморазвития способных сотрудников. Многое конечно зависит от личных качеств сотрудников, их предыдущего жизненного опыта и способности к обучению. Мы вместе прошли трудный и тернистый путь, но итогом стала наша общая возможность решать любые задачи, которые вставали перед компанией. Умение все решать инициативно, отстаивать интересы компании, готовность без всякого пафоса помогать друг другу, высокая ответственность, зачастую сверх ответственность – это все характеризовало и характеризует сейчас сотрудников дирекции. Не будет преувеличением сказать, что две трети сотрудников являются высококлассными специалистами, что позволило иметь нам такой высокий авторитет в компании. Это вынуждены были признавать и те, кто, а такое бывает, негативно относился к нам.