Читать книгу Фабрика-кухня: свой бизнес или аутсорсинг - Ирина Карякина - Страница 4

Основных целей централизации производства, которыми руководствуются рестораторы, на самом деле всего две. Во-первых, это стандартизация качества готовых блюд для действующей сети ресторанов. На фабрике-кухне можно с большим успехом нивелировать риски нарушения стандартов, связанные с человеческим фактором. Здесь не будет ситуации, когда пять разных поваров приготовят пять разных борщей, пожарят пять разных котлет, по-разному их сервируют и окончательно запутают и разочаруют даже самого лояльного гостя сетевого заведения. Преодолеть такой гастрономический субъективизм на ресторанной кухне распределенной сети практически нереально: не спасают ни тренинги, ни вызубренные техкарты, ни строгий контроль. Все равно у каждого повара со временем появляется свой почерк, придающий не всегда желательные нюансы блюдам. Выход один – вывести максимальный объем заготовок и блюд на центральное производство с единой системой контроля и большой долей разделения труда.

Вторая задача, которую можно решить, открыв фабрику-кухню, – значительная экономия по нескольким весьма существенным показателям: стоимость аренды помещений для торговых точек, закупочные цены, фонд оплаты труда, себестоимость продукции.

Действительно, имея фабрику, можно значительно сократить объемы производственных помещений в ресторанах и кафе. При работе заведения на готовых блюдах требуется меньше места, оборудования и персонала на торговой точке. Но обратите внимание на то, что в полной мере этот эффект начнет проявляться только на новых заведениях, начавших работать уже при действующей фабрике. Ранее открытые торговые точки придется реконструировать, а это дополнительные вложения. Избавиться от ставших лишними квадратных метров, не годящихся для зала ресторана и уже в общем-то не нужных на кухне, тоже, скорее всего, не выйдет. Так что аренду в «старых» заведениях с большой вероятностью придется «платить по полной». Это следует иметь в виду при принятии решения о централизации производства.

Конечно, имея фабрику-кухню, можно серьезно сэкономить на закупках. Когда поставщик развозит необходимые продукты по сети, разбросанной по всему городу, он, несомненно, закладывает в сумму договора с вами свои логистические издержки. Когда речь пойдет о доставке сырья в один пункт, то вполне можно начать переговоры о снижении цен, и, как правило, такой торг бывает успешным. Кроме того, работа по приемке качественного сырья, претензионная работа с поставщиком тоже существенно оптимизируются и стандартизируются.

Естественно, можно будет оптимизировать фонд оплаты труда производственного и инженерно-технического персонала. И эффект от такой оптимизации значительный – до 20 % ФОТ сети. На грамотно управляемом производстве повара и технический персонал загружены полностью. У них не бывает такого большого числа простоев и авралов, столь характерных для ресторанов. Впрочем, этим преимуществом фабрики-кухни удастся воспользоваться, только если целенаправленно работать над производительностью (выработкой) персонала и каждой единицы оборудования, грамотно мотивировать управленческий персонал, то есть управлять! А управлять – это воспринять действительность в своих объективных показателях, отразить все в системе учета и отчетности, просчитать и, главное, внедрить все цели и показатели на все уровни деятельности фабрики.

ℹ ПЛЮСЫ ОТКРЫТИЯ ФАБРИКИ-КУХНИ

1. Стандартизация качества продукции

2. Экономия:

– аренда

– закупки

– Фонд оплаты труда (ФОТ)

– себестоимость

Есть определенные сложности, с которыми могут столкнуться рестораторы, решившие открыть фабрику-кухню. Важно заранее спрогнозировать риски и грядущие расходы.

Централизация производства – это не только непосредственное открытие фабрики. Перестройка коснется абсолютно всех бизнес-процессов и технологий, и, как следствие, потребуются реконструкция действующих торговых точек, обучение персонала новым процедурам, стандартам и правилам. Эти процессы неизбежны, и к ним нужно быть готовым.

Изменения коснутся не только самих процессов, но и внутренних стандартов продуктов. Для кого-то это даже будет выглядеть как некоторая потеря качества. Ведь теперь владельцы не смогут гордо говорить, что все блюда в их заведении готовятся из-под ножа… Именно поэтому нужно заранее четко и твердо решить, какие операции и в какой степени будут переданы на фабрику, а что останется в ведении шефа на кухне. При централизации производства в сети некоторые продукты можно и обязательно нужно фактически разрабатывать заново, значительно изменяя технологии. Так можно добиться не снижения, а повышения качества продукта, при этом экономя на его себестоимости. Например, паста. Работая в формате кафе «через прилавок», многие сталкиваются с проблемой «размокания» всех видов макаронных изделий даже после не очень длительного пребывания в подогреваемом мармите. Имея фабрику, можно смело переходить на лапшу собственного приготовления. Производство этого продукта не требует больших инвестиций, а при надлежащем контроле за всеми операциями получаем продукт свежий, значительно дольше выдерживающий пребывание на прилавке без потери качества. Кроме того, вкусовые характеристики нового продукта будут значительно выше. И это может стать фишкой заведения.

Придется всерьез заняться переобучением сотрудников кухни, разработать новые алгоритмы работы, процедуры проверки безопасности и качества, переработать техкарты. На этом этапе важно разработать пошаговые и внятно иллюстрированные (желательно реальными фотографиями) инструкции для всех задействованных позиций, определить новые контрольные точки безопасности и качества полуфабрикатов и продукта. Это большая работа, но в результате вы не будете зависеть от «утечки мозгов» из-за смены персонала. Это действительно гигантский объем работы для технологов и шеф-поваров, специалистов ХАССП.

При централизации любых процессов возникает зависимость периферии от центра. Это справедливо и для ресторанных сетей, работающих с фабрикой-кухней. Если раньше проблемы одной кухни отражались на госте только одного заведения, то теперь беды фабрики затрагивают конечного потребителя по всей сети. Чаще всего речь идет о техногенных неприятностях: подаче воды, электричества, протечках кровли и пр. И работы по решению таких аварий могут занять до нескольких дней. Необходимо заранее разработать пути решения таких чрезвычайных ситуаций, продумать план «В», как минимизировать потери при техногенных проблемах.

ℹ СЛОЖНОСТИ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ:

– Перестройка существующих бизнес- и технологических процессов в сети

– Реконструкция действующих заведений

– Иллюзия потери качества

– Переобучение персонала, разработка новых технологий (доставка, прием-передача ТМЦ, разогрев/обработка, подача)

– Возникновение зависимости от фабрики-кухни

– Рост расходов на упаковку

И, разумеется, нужно иметь в виду увеличение расходов на упаковку. Структура и объем ваших текущих расходов изменятся. Необходимо заранее смоделировать бюджет, который будет работать в условиях централизации.

Довольно часто можно услышать рассуждения начинающих рестораторов о том, что если планируешь сетевое развитие, то фабрику-кухню нужно строить едва ли не одновременно с первым заведением. Ну, на худой конец, со вторым. Казалось бы, дальновидный подход – сразу запланировать оптимальную логистику и централизацию производства, сэкономить дорогие ресторанные площади, а кухню всю оптом отправить за город или в промзону. При расчете грядущих инвестиций и их окупаемости оказывается, что не все так просто.

Генерировать выручку, достаточную для окупаемости фабрики, может сеть, выросшая минимум до десяти больших заведений. До тех пор целесообразно постепенно централизовать отдельные производственные процессы. Ведь, чтобы перейти к большой фабрике, лучше опробовать основные механизмы, характерные для крупных предприятий, на небольшом объеме. Причем для этого совсем необязательно сразу замахиваться на строительство отдельного цеха: все вполне возможно осуществить в рамках действующих кухонь. Это поможет понять, что такое централизованное производство, что значит им управлять.

Можно найти резервы и дозагрузить одну из площадок производством определенного вида заготовок на всю сеть. Так вы проведете в некотором роде технологический и управленческий эксперимент. Приготовленный в заготовочном цехе продукт должен быть упакован во что-то, перетрястись в машине, выгружен, складирован в холодильник, доготовлен или разогрет, сервирован и отдан гостю. Маршрут до потребителя кардинально меняется. Вы научитесь работать с продуктом, определите новые оптимальные рецептуры и способы упаковки, придется также изменить имеющуюся систему закупок и логистики. Не стоит спешить, лучше действовать поэтапно: сначала перенести котлеты в заготовочный цех, потом – супы, например, и так далее. Основательно налаженная работа с заготовочным цехом на базе имеющихся площадей позволит потренироваться и нарастить мышцы перед серьезным шагом – открытием собственной фабрики-кухни.

Практикум № 1

ФРАНЧАЙЗИНГОВАЯ СЕТЬ ПИЦЦЕРИЙ: ОТ ЗАГОТОВОЧНОГО ЦЕХА ДО… СВИНАРНИКА

Мое знакомство с пищевым производством началось весьма неожиданно для меня. В 1998-м я пришла финансовым директором в компанию «Бразерс и Ко», впоследствии выросшую в холдинг «Планета Гостеприимства» (ТМ «Сбарро», «Баш на баш», «Восточный базар», Viaggio Italiano), где и трудилась до 2006 года в должности генерального директора и вице-президента по реструктуризации. На тот момент действовал один ресторан «Сбарро», и второй открыли буквально накануне.

Новое заведение поработало буквально пару дней и было закрыто контролирующими органами (тогда – санэпидстанцией) из-за серьезных нарушений технологии на производстве. Я пришла в компанию финансистом, но в штате не оказалось никого, кто мог бы заняться переоборудованием кухни и налаживанием технологических процессов. В соответствии с тогдашним состоянием рынка не было ни технолога, ни службы пищевой безопасности… Так что мне пришлось буквально на ходу разбираться в производственных тонкостях, искать правильный выход из сложившейся ситуации.

Как известно, «Сбарро» – это франчайзинговая сеть, и мы могли в полной мере использовать богатый опыт американских коллег по созданию и управлению распределенной сетью, разработке продукта, его стандартизации, производству. Франчайзер с самого начала рекомендовал создать централизованное производство.

Такая возможность у нас была. В те годы зависимость рынка от импорта была гигантской, так что большой объем сырья привозили фурами из-за рубежа. Соответственно, в компании уже были большие складские помещения. Именно там мы и организовали первый заготовительный цех. Это был первый шаг – теперь тесто месили на всю сеть, мариновали и готовили мясные и куриные полуфабрикаты, топпинги для пиццы, а все остальные работы по приготовлению блюд меню выполнялись на кухнях ресторанов.

Заинтересованность руководства в ресторанном бизнесе росла. Появилось понимание того, что этот бизнес приносит реальный доход, что он интересен и достоин дальнейшего масштабирования. Становилось ясно: довольно много операций можно сконцентрировать в одном месте, и это экономически целесообразно. И наш цех разрастался. Разумеется, при таком стихийном развитии соблюсти все требования и сделать производство максимально эффективным было сложно.

Где-то после десятого ресторана перед нами встал вопрос о переезде. Уже не было никаких резервов для развития цеха, производство не справлялось. Тогда появился проект большого производства, на котором можно было бы создавать значительный ассортимент гастрономии.

В первую очередь нужно было решить вопрос с локацией производства. Где открываться? Нам нужно было рассчитать плечо логистики, спрогнозировать время доставки заготовок и теста во все рестораны.

В итоге серьезных расчетов и аналитики мы пришли к тому, что нужно выезжать за пределы Москвы. Взяли в аренду… бывший свинарник. Кому-то такое помещение может показаться курьезным. Но, посудите сами, такое здание по своему типу весьма неплохо приспособлено для переоборудования под производство готовых блюд и полуфабрикатов – здесь можно обеспечить грамотную поточность, высота потолков не вынуждает охлаждать большие объемы. Наше производство очень неплохо туда вписалось и хорошо работало, обеспечивая бесперебойную деятельность быстро развивающейся сети (прирост – более десяти ресторанов в год).