Читать книгу Корпоративные закупки. Как построить эффективную систему закупок в компании - Ирина Поворозник - Страница 7

Для того чтобы создать «диспетчерскую» системы закупок, необходим стартовый набор показателей, которые вы начнете отслеживать. Ниже приведен список стратегических и операционных показателей, которые я рекомендую исходя из своего опыта.

1. Стратегические KPI и оценка качества работы подразделения закупок.

● Влияние закупок на прибыль компании. Этот показатель можно оценить через ежегодный объем экономии, которую генерирует служба закупок.

● Влияние закупок на оборотный капитал. Показатель оценивается через среднегодовой уровень запасов и средний уровень кредиторской задолженности и авансов по закупочным контрактам.

● Доля затрат, для которых определена долгосрочная стратегия закупок[4], в общей сумме всех затрат на закупки. Рассчитывается как соотношение суммы затрат по категориям, для которых разработаны и внедрены категорийные стратегии, к общей сумме затрат на закупки.

● Доля закупок с применением оценки общей стоимости владения (ТСО)[5]. Этот показатель аналогично приведенному выше рассчитывается как соотношение суммы затрат по категориям, для которых проводится оценка общей стоимости владения, к общей сумме затрат на закупки.

● Оценка работы службы закупок клиентами[6]. К клиентам относятся как внутренние, так и внешние заинтересованные лица, включая поставщиков.

● Доля надежных поставщиков[7] в общем количестве активных поставщиков. Показатель рассчитывается как соотношение количества поставщиков, получивших высокие оценки по результатам сотрудничества, к общему числу поставщиков, с которыми компания сотрудничала хотя бы по одному заказу на поставку товаров или сервисов.

● Объем реализованной экономии (%) от общего объема (стоимости) закупок. Этот показатель также можно определить как соотношение суммы экономии в год к сумме затрат на поддержку процессов закупок (или на содержание выделенного подразделения). По сути, он сообщает вам, насколько окупается подразделение закупок.

2. Операционные KPI процесса закупок.

● Доля поставок, выполненных в необходимые сроки и соответствующего качества. Показатель оценивает своевременность и полноту поставок, оказания закупаемых услуг, выполнения работ. Рассчитывается как соотношение суммы и/или объема поставок, выполненных в срок, к общей сумме и/или объему поставок за период.

● Доля товаров, которые поступили на склад, но не были доступны для производства или перепродажи в срок, от общего объема поставок. Показатель рассчитывается как соотношение общего количества или стоимости товаров, которые физически есть на складе, к количеству или стоимости той части товаров, которые полностью оформлены в системе учета и доступны к использованию, например, прошли проверку качества и готовы к выдаче в производственное подразделение.

● Скорость операций закупок. Показатель может рассчитываться как для сквозного процесса закупок, так и для его отдельных частей. Например, средний срок от поступления заявки на закупку до размещения заказа у поставщика или средний срок оформления поступления от поставщика на склад.

● Стоимость операций закупок. Этот показатель отражает затраты на размещение одного заказа на поставку и рассчитывается делением общей стоимости сопровождения операций размещения заказов на поставку на общее количество заказов за период. В качестве затрат на сопровождение процессов учитываются зарплаты сотрудников, расходы, связанные с их деятельностью, расходы на содержание инфраструктуры, а также затраченные энерго- и материальные ресурсы.

● Объем поставок, которые не прошли приемку по качеству. Показатель представляет собой соотношение стоимости несоответствующих поставок и стоимости всех поставок за определенный период.

● Показатели оборотного капитала:

■ средний уровень запасов и объем неликвидных запасов в сравнении с целевыми уровнями;

■ доля авансов, по которым просрочены сроки выполнения обязательств контрагентами;

■ средний уровень кредиторской задолженности в днях по всем сделкам и по отдельным группам сделок.

● Доля рамочных (долгосрочных) сделок от общего количества сделок. Показатель рассчитывается как соотношение количества сделок, срок действия которых превышает один год и предусматривает возможность многократного размещения заказов на поставку, к общему количеству договоров. Показатель также можно рассчитать через прогнозируемую стоимость поставок по таким контрактам и в итоге узнать долю затрат на закупки, которые покрыты рамочными соглашениями.

3. Операционные показатели, оценивающие эффективность использования ресурсов и нагрузку на службу закупок.

● Объем затрат на содержание подразделения закупок. Рассматривается в сравнении с объемом затрат на закупки и размерами экономии на закупках.

● Объем затрат на закупки под управлением одного сотрудника службы закупок. Показатель рассчитывается как сумма общих годовых затрат по всем категориям, за которые отвечает подразделение закупок, деленная на число сотрудников подразделения. Стоит отметить, что для разных категорий пропорции будут отличаться. Например, сырьевая категория может содержать всего несколько номенклатур и при этом составлять самую большую долю затрат, в то время как расходные материалы или запасные части могут стоить относительно недорого и при этом содержать в себе сотни номенклатур, что усложняет управление категорией. Поэтому рассчитывать эту величину в привязке к конкретным выделенным категориям не имеет смысла.

● Количество активных поставщиков на одного сотрудника закупок. Показатель представляет собой общее число активных поставщиков, деленное на общее число сотрудников службы закупок. Как и для предыдущего показателя, здесь не стоит делать расчеты в привязке к конкретным категориям – цель этой метрики состоит в том, чтобы оценить нагрузку на сотрудников и трудозатраты на сопровождение базы контрагентов.

● Количество сделок на одного сотрудника закупок. Рассчитывается как усредненный показатель, где общее число сделок делится на общее число сотрудников закупок, которые их сопровождают. Показатель помогает узнать средний объем нагрузки на сотрудников безотносительно сложности той или иной сделки.

О том, как сориентироваться в оценках и понять, какие значения отдельных показателей являются приемлемыми, речь пойдет в главе 2, где мы поговорим о бенчмаркинге как способе определения целевых уровней эффективности закупок.