Читать книгу Корпоративные закупки. Как построить эффективную систему закупок в компании - Ирина Поворозник - Страница 9

Каждый показатель работает со своим набором входных данных и имеет ряд особенностей, которые необходимо учитывать на практике.

Возьмем, например, показатель уровня товарно-материальных запасов из группы показателей оборотного капитала. Завышенный уровень запасов оказывает негативное влияние на оборотный капитал и компании стараются минимизировать запасы. В разных отраслях существуют свои стратегии работы с запасами: в торговых компаниях это сопряжено с управлением ассортиментом и доступностью товаров для покупателей, в производственных – с хранением страхового запаса критически важных запасных частей, которые, возможно, никогда не понадобятся, но их отсутствие может повлечь остановку производства. С учетом этих особенностей компании ищут подходы, которые позволили бы если не полностью избавиться от запасов, то хотя бы поддерживать их на оптимальном уровне, при котором основные риски потери результативности или прибыли будут закрыты и в то же время неоправданно большие средства не окажутся блокированными и выпавшими из оборотного капитала.

Часто можно услышать, что вся ответственность за запасы компании лежит на плечах закупщиков, ведь это они покупают впрок, чтобы подстраховаться от непредвиденного дополнительного спроса и не покупать дважды. На самом деле за такой точкой зрения стоит неполная картина. Появлению на складах запаса предшествует процесс планирования его закупки, который выполняется подразделениями-заказчиками. На формирование плана закупки влияет, например, план ремонтов агрегатов или планы строительства новых объектов. По факту часто бывает так, что эти планы не выполняются по разным причинам и запасы оседают на складах. Кто в таком случае больше влияет на уровень запасов: закупки, которые обеспечили потребность и привезли товары на склад, или подразделение-заказчик, которое несвоевременно их использовало? Идем дальше: подразделение-заказчик парирует, что запас не использован, потому что поставка опоздала на два дня, из-за чего сдвинулся весь график работ, и, следовательно, высокие запасы на складах – вина службы закупок. Закупки на это отвечают, что не могли привезти товары раньше, так как клиент подал заявку с задержкой в две недели от требуемого срока. И вообще, на сроки поставки влияет не только клиент, но и логисты, кладовщики и даже руководители, которые могут подписать документы сразу, а могут через месяц.

Другой, не менее спорный показатель – экономия на закупках. Допустим, закупщик подобрал на рынке аналог материала или сырья, который запрашивал клиент. Аналог стоит дешевле, и при этом не нужно менять технологию производства, чтобы его использовать. В таком случае все просто: достигнутая экономия – заслуга закупщика. Но что, если для применения аналога требуется изменение технологии? Без участия технологов и производства такая замена была бы попросту невозможна. Чьей заслугой является экономия в этом случае?

В свое время мы с коллегами долго спорили о том, в какой пропорции распределять ответственность за уровень запасов или показатель экономии на закупках между подразделением закупок и подразделениями-заказчиками в тех случаях, когда несколько разных подразделений вкладываются в общий результат. Какие только варианты не предлагались: делить 50/50; вести расчет по каждому мероприятию, направленному на достижение эффективности, в пропорции, соразмерной вложенному количеству часов в проект; привлекать третью сторону в лице финансового контроллинга и т. д. Методом проб и ошибок мы нащупали единственно верное и очень простое решение: не надо ничего делить. Просто нужно вместе отвечать за общие показатели эффективности и вместе работать на общий результат, а бонусы выплачивать за его достижение. Только такой подход помогает освободить драгоценный ресурс, который можно растрачивать на споры о размерах вкладов в общее дело, а можно направить на поиски новых идей и помощь друг другу. Ведь когда заинтересован каждый – выигрывают все.

Отдельно хотела бы обратить внимание на такой инструмент разделения ответственности за общие результаты, как выставление формальных взаимных требований к уровню сервиса (SLA) между разными функциональными подразделениями. Коллеги часто спрашивают меня о нем. Действительно, в то время как заказчики ждут от закупок своевременного обеспечения и в этом заключается их требование к уровню сервиса, закупки зависят от скорости работы склада или своевременности оформления заявок на закупку клиентами. Чтобы уравновесить ответственность, можно выставить требования к скорости оформления документов, к скорости отгрузки товара для склада, к своевременности планирования и даже к допустимой доле некачественно составленных технических заданий для клиентов. На ранних этапах становления функции, когда бывает сложно договориться, этот инструмент неплохо работает. Но в таком подходе есть один существенный минус: рано или поздно он начинает провоцировать споры и перекладывание ответственности, ведь всегда можно сказать, что «я работаю хорошо, а результата нет из-за того, что плохо работает мой сосед», никак не помогая при этом своим коллегам решить проблему. Требования друг к другу в этом случае носят формальный характер. Я считаю, что такая формализация требований к уровню сервиса между подразделениями может работать, если есть четкое разделение операций или обязанностей. Но когда речь заходит о совместных инициативах или проектах, долгосрочных показателях эффективности, когда не очень ясно на старте, что именно придется делать для достижения результата, лучше обойтись без таких матриц, а учиться общаться и договариваться о том, какой вклад требуется от каждого. Это принесет гораздо больше пользы для общего дела.

Еще один важный аспект работы с показателями эффективности – это то, что в некоторых случаях постановка слишком высоких целей (сложно достижимых или просто нереалистичных) может провоцировать махинации и некорректное отражение результатов. Такие риски необходимо предусмотреть. Приведу пример. На этапе, когда мы только ввели в обиход показатель OTIF закупок, то поставили перед собой амбициозную цель обеспечить точность поставок день в день. На тот момент мы уже несколько лет работали в парадигме общей межфункциональной ответственности за наши показатели, в том числе отслеживая показатели скорости работы склада. В первое время все выглядело не очень хорошо: приход номенклатур оформлялся с большими задержками, учет поступления товаров на склад оставлял желать лучшего. Скорость этой операции оценивалась исходя из разницы даты и времени оформления двух видов документов: уведомления об отгрузке от поставщика[9] и документа поступления товара (приходного ордера). Мы ужесточили цель по показателю своевременности складского учета приходов и стали ждать результатов. Внешних причин, которые указывали бы на то, что этот показатель недостижим, у нас не было. Довольно скоро несколько складов начали показывать улучшенные результаты, но в то же время не прекращались и жалобы закупщиков на скорость работы этих складов. Разобравшись детальнее, мы обнаружили, что не предусмотрели возможный риск: уведомление об отгрузке создавалось не поставщиками – в системе учета, как и приходный ордер, его отражали наши кладовщики. Оказалось, что документы поступления товара создавались не в соответствии с реальной хронологией событий, а одновременно: вместо того, чтобы оформлять их в процессе, сотрудники делали это в один день, что искусственно сокращало сроки оформления поступления товара.

Но возможен и другой эффект. Сотрудники будут прикладывать все усилия, чтобы честно выполнить новый плановый показатель, но, если при этом не изменятся процессы, ответственность и не произойдет улучшения инфраструктуры, он будет заведомо нереалистичен и вряд ли достигнут, даже если руководители по максимуму мотивированы на амбициозное целеполагание и решили проверить мотивацию команды на прочность. Цель должна быть такой, чтобы слегка пугала своим масштабом, но все же была достижима, даже если поначалу не до конца понятно, как ее достичь. В этом вам будут помогать непрерывное улучшение процессов, внедрение грамотного контроля, а также развитие компетенций сотрудников.

Мой любимый показатель эффективности закупок – ROI[10] (возврат на инвестиции в функцию закупок). Этот показатель можно встретить в разных методиках, и мы тоже пробовали его применять. По данным консалтинговых исследований[11], развитые подразделения закупок окупают себя через объем экономии в 10 и более раз. Окупаемость содержания подразделения закупок – это соотношение суммы годовой экономии, которую демонстрирует служба закупок, к сумме годовых затрат на ее содержание, включающей затраты на командировки, обучение, офисы, канцтовары и технику. Показателю экономии будет посвящена отдельная глава, а пока лишь скажу, что этот показатель много раз помогал мне обосновывать внедрение изменений, которые требовали серьезных инвестиций и довольно дорогого обучения для закупщиков. Службы закупок управляют большим объемом затрат, и от того, насколько успешно эти команды справляются со своей задачей, зависит, какой объем ценности они смогут создать за одни и те же деньги. Выделение функционалов закупок в отдельное подразделение – решение, которое способно себя окупить. И если этого пока не происходит, то нужно помочь инвестициями в развитие этой функции.

Рекомендуя показатели эффективности к внедрению, в то же время я хотела бы предостеречь от чрезмерного увлечения ими. Существует огромное число разнообразных KPI, но далеко не все их нужно применять на практике в любой компании. Помимо стандартного набора KPI, которые используются постоянно, для каждого этапа развития функции более или менее релевантными и приоритетными будут разные по своему составу индикаторы. Для себя я вывела несколько правил работы с показателями эффективности, которыми делюсь ниже.

● Если не удается обеспечить отслеживание показателя из-за отсутствия данных или неготовности организации – не ставить его себе в цели. Совершенно бессмысленно пытаться достичь того, что невозможно измерить. Вместо этого лучше подобрать максимально схожие метрики, которые помогут ориентироваться в достижении желаемого результата.

● Показателей должно быть столько, чтобы их было возможно запомнить. Не стоит тратить свое время, создавая сложную панель приборов с 99 индикаторами, как в авиалайнере. Руководитель, да и любой другой специалист, в лучшем случае будет отслеживать 10 показателей и вряд ли вообще станет просматривать остальные. Поэтому они никак не будут влиять на принятие решений и работу подразделения.

● Всегда обсуждать с командой, зачем нужны те или иные показатели и как мы будем их измерять, а также определять ответственность за их выполнение. В последние годы, прежде чем вводить в обиход новый показатель, мы в течение года тестировали его – регулярно рассчитывали, проверяли на адекватность, соотносили с комментариями команды закупок, заказчиков, поставщиков, – и только когда убеждались в том, что он работает и понятен команде, вводили как обязательный, то есть влияющий на премирование сотрудников.

● Отдельные показатели имеет смысл отлеживать только на длинном горизонте. Это касается тех показателей, которые зависят от конкретных факторов, например сезонности и качества весенних дорог в отдаленных регионах, если речь идет о показателе скорости доставки в днях. Если говорить о категории, которая имеет волатильные показатели цен и баланса спроса и предложения, не стоит делать выводы об эффективности управления затратами на горизонте недели или месяца – вполне возможно, в более долгосрочной перспективе выбранные методы работы с ней будут вполне оправданны. Измерять эффективность лучше долгосрочно.