Читать книгу Кофейня без франшиз. Руководство по открытию уникальной кофейни - Ирина Ускова - Страница 8

По моим наблюдениям, есть два основных подхода к организации бизнеса.

Первая стратегия – «Выбираю, то что прибыльнее»

Она не значит, что человек ищет максимально легкий способ заработка. Стратегия близка тем, кто уже имеет опыт предпринимательства и видит смысл погрузиться в любую деятельность, если она понятна человеку и достаточно выгодна для тех усилий, которые он хочет ежедневно прилагать.

В этой ситуации франшиза становится источником экспертной информации. Она берет на себя роль очень опытного сотрудника, который ведет новичка рынка по самому короткому пути к цели – высокому доходу. Опытные бизнесмены легко отличат, какая франшиза является проводником, а какая только делает вид.

Но как быть, если опыта предпринимательства нет?

В этой ситуации франшиза – не лучший путь, потому что ни одна франшиза не учит: финансовой дисциплине, принципам принятия решений, повышению управленческих навыков, навыкам справляться со стрессом. Она по-прежнему является источником информации, практически применимой здесь и сейчас. То есть: поможет найти лучшее место для аренды, спланировать пространство помещения (для будущей кофейни, например), подсказать, когда надо начинать поиск персонала. Но в то же время она не даст знаний о том, как вести переговоры с арендодателем, как добиться нужных условий, как выстроить внутренние взаимоотношения в коллективе, как подобрать коллектив, который бы помогал собственнику, а не создавал дополнительных сложностей.

Все, чего не дает франшиза, всегда можно изучить самостоятельно, и начинать это делать можно не только когда ты созрел до своей компании, а даже тогда, когда ты наемный сотрудник. Для этого достаточно всего лишь представить, что твоя должность и есть твой мини-бизнес. Управляй собой: ты для себя и начальник, и подчиненный. Сделай так, чтобы твоя организованность и экспертность стали заметны клиентам, коллегам, руководителю, чтобы они помогали твоей компании.

Одним из последних моих мест работы до открытия первой кофейни была производственно-строительная компания. Должность называлась «дивизиональный менеджер по продажам». Задача – продавать товар компании на огромной территории: Урал, Сибирь и Дальний Восток. Продукт был один из дорогих на рынке, например, стандартная сумма договора поставки составляла 1,5—2,5 млн рублей. Таких продаж надо было сделать за квартал 4—6 шт., чтобы получить хороший денежный бонус. Но те, кто работал в продажах, прекрасно понимают, что для достижения этой цели надо провести как минимум в 6—10 раз больше переговоров и встреч. Люди, принимающие решения о подобных расходах компании (а иногда удавалось подписать договор поставки и на одну сделку в 8—10 млн рублей), не желают общаться с людьми не своего круга. Им важно видеть перед собой человека, который мыслит о таких деньгах так же, как они.

И чтобы хоть как-то понять, что чувствует сидящий передо мной человек, и убедить его работать со мной, я включала в себе собственника своей производственной компании. В самом начале настройка на роль занимала 1 час до встречи, но со временем я пришла к моментальному переключению. В этой роли мне легче было понять боль клиента, а значит, и предложить решение, которое моя компания могла легко выполнить. Уже спустя год я эту роль в себе не выключала, поэтому навык мыслить как собственник за 3 года успешно был отработан.

Неважно, где и кем ты работаешь сейчас: учись мыслить как собственник компании сегодня. Проанализируй: ты бы взял самого себя на работу, если бы был на месте своего руководителя?

Вторая стратегия – «Любимое занятие важнее»

Этот подход часто ассоциируется с низкодоходным бизнесом. Например, «люблю печь, буду делать торты на заказ на дому», а может, и так: «люблю фотографировать, буду использовать хобби как дополнительный заработок». Почему-то не принято видеть в человеке успешного бизнесмена, если он говорит только о пользе для своих клиентов, любви к своему делу, и не считает доход своей целью. И выглядит счастливым даже без высокого дохода. Хотя именно эта стратегия была ключевой для Стива Джобса.

Он сказал: «Я страстно мечтал построить долговечную компанию, где люди были бы заинтересованы в том, чтобы выпускать отличную продукцию. Все остальное было второстепенно. Разумеется, прибыль – это здорово, потому что она-то и позволяет делать эту самую отличную продукцию. Но главное – продукт, а не прибыль».

Работать не там, где хочешь – вот что приносит низкий доход.

Если ты не можешь чего-то по-настоящему захотеть, то ты быстро откажешься от цели.

Прежде чем Стив стал великим Стивом Джобсом, он полностью разобрался в своих интересах, поднял уровень экспертности, когда работал наемным сотрудником.

До создания многих успешных компаний их руководители уже были успешны и востребованы, потому что занимались тем, что нравится, и были в этом профессиональны.