Читать книгу Антиаудит. Почему стандартный аудит не видит то, что разрушает бизнес - Ив Марвин - Страница 2

Вы не сомневаетесь в цифрах. Они точны. Проверены. Сведены. Подписаны. Именно поэтому им верят слишком сильно. Проблема не в том, что цифры ошибочны. Проблема в том, что они создают ощущение объективной истины, там, где есть лишь отражение прошлого. Собственник смотрит на отчёт и думает, что видит бизнес. На самом деле он видит следы бизнеса, оставленные с задержкой. И чем больше масштаб компании, тем опаснее эта задержка. Цифры не лгут намеренно. Они искажают реальность по своей природе.

Финансовая отчётность:

– запаздывает;

– сглаживает пики и провалы;

– не фиксирует напряжение системы;

– скрывает причины за следствиями.

Поэтому цифры могут быть верными математически и ложными управленческие.

После этой главы вы:

– перестанете воспринимать отчётность как объективную картину бизнеса;

– поймёте, какие искажения всегда присутствуют в цифрах;

– научитесь видеть, что именно цифры скрывают;

– начнёте задавать к отчётам правильные вопросы.

Это меняет способ принятия решений.

Пример из практики: растущий бизнес с падающей реальностью.

IT-компания, которая занимается разработка корпоративных решений. Штат – 120 человек.

Показатели за 2023 год:

– выручка: 620 млн ₽;

– рост к прошлому году: +28%;

– чистая прибыль: 74 млн ₽;

– аудит: без замечаний.

Владелец компании, Дмитрий С., открыто говорил:

«Мы растём быстрее рынка. Цифры это подтверждают».

И цифры действительно это подтверждали. Но параллельно происходило другое.

Что не было видно в цифрах:

– средний срок закрытия проектов вырос с 3,5 до 6 месяцев;

– повторные продажи упали с 41% до 23%;

– из 9 ключевых разработчиков 5 уволились за 10 месяцев;

–nps клиентов снизился с +38 до +11, но отчёт об этом никто не смотрел.

Финансовая модель всё ещё выглядела хорошо. Бизнес – уже нет.

Через 9 месяцев:

– рост выручки замедлился до 4%;

– маржинальность упала почти вдвое;

– компания начала демпинговать, чтобы удержать поток заказов.

Цифры не соврали. Они просто сказали слишком поздно.

Почему так происходит?

Финансовые цифры:

– показывают результат, а не напряжение;

– фиксируют итог, а не процесс;

– не отражают качество решений;

– не видят усталости системы.

Бизнес может быть перегружен, выгоревшим и неустойчивым, и при этом показывать рост.

Это и есть ловушка.

Ключевой сдвиг мышления

Старое мышление:

«Если показатели в норме – система здорова»

Новое мышление:

«Показатели могут расти, пока система уже разрушается»

Рост не равен устойчивости. Прибыль не равна здоровью.

Цифры уже искажают реальность, если:

– рост сопровождается усложнением процессов;

– команда работает на пределе;

– клиенты всё реже рекомендуют вас;

– решения принимаются медленнее, чем раньше;

– для удержания показателей требуется всё больше усилий.

Два пункта и больше означают, что цифры описывают инерцию, а не будущее.

Пошаговая инструкция:

Шаг 1. Смотрите не на уровень, а на усилие. Задайте вопрос:

Сколько напряжения требуется, чтобы удерживать эти показатели?

Шаг 2. Сравнивайте скорость, а не только объём:

Что стало медленнее за последний год?

Шаг 3. Ищите асимметрию:

Где маленькое улучшение требует непропорционально больших затрат?

Шаг 4. Сопоставляйте цифры с реальностью:

Что говорят клиенты и сотрудники, когда не видят отчётов?

Типичные ошибки собственников и CEO:

Успокаиваться ростом показателей.

Объяснять тревожные сигналы «вре́менными факторами».

Давить на систему, чтобы сохранить цифры.

Игнорировать нематериальные индикаторы.

Это не ошибки управления. Это ошибки мышления.

Конкретные действия после прочтения этой главы:

Выберите один ключевой показатель бизнеса.

Ответьте письменно:

Что приходится делать, чтобы он оставался на этом уровне?

Что стало сложнее за последние 12 месяцев?

Спросите у двух сотрудников и одного клиента:

Что в компании стало хуже, хотя цифры это не показывают?

Если ответы не совпадают с отчётами, вы только что увидели зону антиаудита.

Если цифры:

– запаздывают;

– сглаживают;

– скрывают причины.

то возникает следующий вопрос:

Что в бизнесе ломается первым, задолго до финансовых показателей?

Именно об этом мы поговорим в главе 3: Финансы – последний симптом болезни компании.