Читать книгу Ресурсы и ценности. Методология прорыва - Иван Сергеевич Карпушкин - Страница 6

Мы не ошибемся, если назовем Project Management одной из самых популярных дисциплин XX и начала XXI века. Ей посвящены сотни книг, десятки тысяч публикаций и сотни тысяч судеб. Стратегическое и тактическое планирование, оперативное управление, диаграмма Ганта и канбан поглотили миллионы человеко-дней самых влиятельных людей мира.

Мир меняется, и подходы к управлению меняются вместе с ним. Проектное управление в его классическом варианте уходит в прошлое, идет постоянный поиск новых подходов. На смену прежним инструментам приходят гибкие agile-практики (фреймворки). Но, хотя они и более гибкие, но все же и они в современных условиях не дают ясного ответа на вопрос – как управлять, а главное – зачем? Нетрудно заметить также, что вообще вся организационно-управленческая деятельность в последние годы подвергается фундаментальным изменениям.

Мы всегда полагали, что выполнение проектов – это деятельность некоего субъекта для достижения проектных целей в заданные сроки и с использованием установленного объема ресурсов. Определение проектных целей всегда было задачей этапа проектирования или оформления проекта. С распространением и укоренением проектного подхода категория проекта стала настолько доминирующей в любого рода деятельности, что в понимании многих участников реализация проектов превратилась в самоцель. То есть, цель деятельности стала заключаться в реализации проектов, а не в достижении тех целей, ради которых эти проекты реализуются. И даже сами цели перестали иметь какое-либо значение – во многих проектах они заведомо подгоняются под необходимый результат. Мы и не заметили, как сама деятельность стала называться проектом.

Очевидно, что такая ситуация является пережитком индустриальной эпохи, когда массовость и тиражирование стали синонимом эффективности. Не важно, что ты делаешь, главное – сможешь ли ты это поставить на конвейер – вот в упрощенном виде основной закон успешной индустриализации. Вслед за массовым производством товаров народного потребления (а точнее – в поддержку их продвижения) стала развиваться массовая культура – такой же тираж, повторение образов. Как результат – массовое мышление, апофеозом которого стала проектная деятельность. И сегодня в большинстве конкурсных программ тиражируемость проекта является одним из ключевых критериев его оценки. Мы не говорим, что это плохо, – тиражируемость и масштабируемость (которые часто ошибочно принимают за синонимы) безусловно важны для реализации текущих проектов. Более того, они также могут усиливать эффект от реализации проектов развития. Наша цель – не отказаться от привычных критериев оценки проектов, а разобраться и найти инструменты, позволяющие определить важность такого рода критериев для каждого конкретного проекта развития.

Мы понимаем, что в процессе эволюционных изменений в организационных структурах ситуация с проектным управлением начала меняться. Развитие средств коммуникации наряду с переходом к постиндустриальному экономическому и общественному укладу привело к тому, что вертикально интегрированные иерархические структуры управления стали терять свой смысл на фоне гибких горизонтальных организационных структур. Эти изменения преследуют практически все сферы человеческой деятельности – от институтов гражданского общества до рынка недвижимости. Не обошли они стороной и проектное управление. Вместо ветвистых вертикально интегрированных департаментов и специально выделенных организационных единиц, носивших гордое название «проектный офис», все чаще стали появляться горизонтально взаимодействующие малые группы, решающие множество достаточно мелких задач, достигая при этом целей практически любого уровня сложности.

Высокоэффективные средства коммуникации и новые подходы к управлению позволили существенно упростить понимание содержания и формы деятельности, диверсифицировать зоны ответственности, снизить номенклатурные и административные расходы, устранить массу противоречий и, главное, ликвидировать огромный отрыв от реальности, которым всегда страдало архаичное проектное управление.

Здесь уместно обратиться к военным аналогиям. Можно с уверенностью сказать, что использование agile-подходов во многом определило победу Красной армии в Сталинградской битве. В газете «Сталинское знамя» 2 января 1943 года, в самый разгар битвы, командующий 62-й армией будущий маршал Советского союза В. И. Чуйков писал: «Защитники Сталинграда создали штурмовую группу особого типа. Она явилась как орудие городского боя. Она, гибкая, максимально маневренная, грозная своими средствами, прошла испытания и активной обороны, и наступления в условиях города… Ее удар – короток, действия – быстры, дерзки»4. Штурмовая группа в Сталинграде сильно отличалась от привычных армейских подразделений. Каждая выполняла локальную боевую задачу, каждая могла вести автономные действия в течение нескольких дней и даже недель. Оборона города велась в условиях, не позволяющих строить долгосрочные планы – слишком много было условий, влияющих на успех того или иного участка обороны. Война план покажет… Именно работа автономных штурмовых групп, способных решать тактические задачи в рамках общей метацели, предрешила исход битвы. Казалось бы, где agile и где Красная армия? Но факты – упрямая вещь.

Сегодня мы видим, что практически вся инновационная деятельность уходит в область малых групп. Даже крупные корпорации формируют и отчуждают от себя малые группы – стартапы и команды роста, которые используют тактику тех самых штурмовых групп в борьбе за новые рынки. Команды действуют автономно, не обременены тяжелыми стратегиями, имеют собственные бюджеты, возможность принимать самостоятельные решения и, что очень важно, право на ошибку. Эти команды могут взаимодействовать в рамках общей цели корпорации, реализуя при этом собственные цели, горизонтально коммуницируя друг с другом на уровне отдельных персон или подразделений. И достигают множество разноуровневых целей – личных, командных, корпоративных и т. д.

Приведем еще одну аналогию, которая будет нам полезна для понимания – игровые виды спорта. Каждый спортсмен в команде проявляет свою субъектность, он принимает в ходе каждой игры сотни, если не тысячи персональных решений, которые влияют на общий исход. Есть общая цель на игру, есть нормативные установки и вклад каждого участника в достижение цели. И есть прямое противоборство, конкуренция за результат, причем как между командами, так и внутри одной команды. Вот и получается, что у каждого игрока есть своя цель, у команды – своя, у тренера – своя. У команды, в свою очередь, есть цель на игру и есть цель на сезон. И все это связано с какой-то деятельностью, личной и совместной. Ведь можно рассмотреть игру как проект? – Можно. А можно рассмотреть конкретную атаку в ходе игры как проект? Тоже можно. Потому что и там и там есть целенаправленная деятельность.

Здесь мы остановимся и попробуем расставить все по местам. Мы опять вернулись к деятельности, как проекту, хотя на самом деле проект никакой деятельностью не является. Проект – это лишь отражение деятельности в какой-то модели, ее представление или проекция. Реальная деятельность существует вне проекта, а проект нужен лишь для того, чтобы формализовать эту деятельность, облечь ее в некоторое представление, «упаковать» в модель проекта. Деятельность первична, проект – вторичен. Это – одно из важных соображений, на которых мы будем основываться.