Читать книгу Taka praca nie ma sensu czyli jak zarządzać swoją energią - Jean Gomes - Страница 7

Nasze metody pracy są wadliwe. Współczesny etos pracy wymaga od nas robienia więcej i szybciej. Mamy do dyspozycji coraz więcej informacji i zawieramy transakcje w coraz szybszym tempie, co sprawia, że cały czas spieszymy się i ciągle coś nas rozprasza. Mamy więcej klientów do obsłużenia, więcej maili wymagających odpowiedzi, więcej telefonów, więcej zadań, więcej spotkań, więcej miejsc do odwiedzenia i poczucie, że musimy pracować coraz więcej godzin, żeby nie pozostać w tyle.

Technologie umożliwiające natychmiastową komunikację z każdego miejsca przyspieszają podejmowanie decyzji, poprawiają skuteczność i napędzają naprawdę globalny rynek. Ale zbytek dobra zamienia się w zło. Te same technologie bez nadzoru i regulacji mogą nas przytłoczyć. Bezlitosny pośpiech – cechujący kulturę większości korporacji – szkodzi kreatywności, jakości, zaangażowaniu, głębokim przemyśleniom, a w końcu także wynikom.

Obojętne, ile wartości dzisiaj wypracowujemy – mierzonej w gotówce, liczbie transakcji, towarów albo gadżetów – zawsze jest za mało. Szybciej biegamy, bardziej się męczymy i dłużej pracujemy. Tak bardzo absorbuje nas dotrzymywanie kroku, że przestajemy zauważać, iż bierzemy udział w syzyfowym wyścigu, którego i tak nie jesteśmy w stanie wygrać.

Cała ta gorączkowa bieganina pociąga za sobą ukryte koszty: utrudnioną koncentrację, mniej czasu na każde zadanie, rzadsze okazje do refleksji i myślenia w dalszej perspektywie. Gdy w końcu wieczorem wracamy do domu, mamy mniej energii dla rodziny, mniej czasu na relaks i odpoczynek, a także mniej godzin na sen. Rano wracamy do pracy, czujemy się niewypoczęci, nie jesteśmy w stanie w pełni zaangażować się w pracę, mamy trudności z koncentracją. To błędne koło, które kręci się siłą własnej bezwładności. Nawet ci, którym nadal udaje się osiągać wysoki poziom wyników, płacą osłabieniem poczucia satysfakcji i spełnienia. Etos „więcej i szybciej” generuje wartość zawężoną, spłyconą i doraźną. Paradoksalnie coraz więcej i więcej daje coraz to mniej i mniej.

Taką sytuację pokazują wyniki przeprowadzonych przez firmę konsultingową Towers Perrin badań dotyczących pracowników na świecie. Objęły one ok. 90 tys. pracowników z 18 krajów i były prowadzone w latach 2007–2008, jeszcze przed światową recesją. Jedynie 20% badanych czuło się w pełni zaangażowanych w pracę – w tym sensie, że dają z siebie więcej, niż się od nich wymaga, bo widzą sensowny cel i podchodzą do pracy z pasją. 40% „robiło swoje”, lecz bez pełnego zaangażowania, a 38% było zniechęconych do swojej pracy i niezaangażowanych.

Wszystko to przekłada się na wyniki działalności przedsiębiorstw. Firmy mające najbardziej zaangażowanych pracowników osiągały 19% wzrostu przychodów, a 28% wzrostu zysków na akcję. Te, których pracownicy angażowali się najmniej, notowały spadek wpływów o 32%, a ich zyski kurczyły się o 11%. W przedsiębiorstwach, w których pracownicy wykazywali się zaangażowaniem, 90% z nich nie planowało porzucenia pracy, a tam gdzie zaangażowanie było mniejsze – 50% zastanawiało się nad odejściem. Ponad 100 przeprowadzonych badań wykazało korelację pomiędzy zaangażowaniem pracowników a wynikami działalności firmy.

Pomyśl przez chwilę o swoich doświadczeniach z pracy.

Jak bardzo się angażujesz? Jaką cenę płacisz za swój styl pracy? Jaki to ma wpływ na twoich podwładnych i najbliższych?

Ile wyniosą skumulowane koszty po dziesięciu latach, jeśli nadal będziesz postępować tak, jak do tej pory?

Nasze obecne podejście do pracy źle wpływa na życie osobiste, na ludzi, którymi kierujemy, i na organizacje, w których pracujemy. Przyjmujemy fatalne założenie, że najlepszy sposób na osiągnięcie czegoś więcej, to dłuższe godziny nieprzerwanej pracy. Lecz im dłużej pracujemy i im dłużej brakuje nam prawdziwego odpoczynku, tym bardziej popadamy w przeciętność i redukujemy swoją efektywność, a nasza niecierpliwość, frustracja, rozkojarzenie i brak zaangażowania szkodliwie wpływa na otoczenie.

Rzecz nie w tym, ile godzin spędzamy za biurkiem, lecz ile energii wkładamy w pracę i ile w efekcie generujemy wartości. Coraz więcej badań pokazuje, że najbardziej produktywni jesteśmy wtedy, gdy okresy silnej koncentracji przeplatamy wypoczynkiem. A my żyjemy w strefie cienia, stale coś robimy, ale rzadko się w to angażujemy. Czasami nawet nie angażujemy się wcale. Konsekwencje są takie, że osiągamy jedynie ułamek tego, co jesteśmy w stanie.

Dlaczego taka niesprzyjająca wydajności sytuacja trwa tak długo?

Odpowiedź wynika z prostego założenia, które głęboko zakorzeniło się w kulturach organizacji i naszych własnych przekonaniach, że istota ludzka najwydajniej działa w taki sam jednowymiarowy sposób, jak komputer: stale, na wysokich obrotach, przez długi czas i obsługując wiele programów jednocześnie. Już za długo wierzymy w ten mit, który stanowi coś w rodzaju syndromu sztokholmskiego: pilnie usiłujemy naśladować maszyny, którymi mamy kierować, co kończy się tym, że to one kierują nami.

Nawet najnowszy i najwydajniejszy komputer z czasem traci na wartości. Ludzie w odróżnieniu od komputerów dysponują potencjałem do rozwoju i postępu, do pogłębiania swego wnętrza, a także doskonalenia swoich umiejętności. Jednak, aby wykorzystać ten potencjał, muszą postępować znacznie bardziej umiejętnie niż dotychczas.

Zużywanie i regenerowanie energii to jedna z naszych podstawowych potrzeb, decydująca o przetrwaniu. Jesteśmy zaprogramowani na działanie falowe – czujność w dzień, sen w nocy, intensywna praca, ale przez ograniczony okres – a coraz bardziej próbujemy działać liniowo. Pracując długo i bez przerwy, zużywamy zbyt wiele umysłowej i emocjonalnej energii, bo brakuje nam przerw na regenerację. I nie chodzi tylko o rezygnację z przerw w pracy w ciągu dnia, ale także o wynikającą z tego utratę niepowtarzalnych korzyści, jakie dają okresy odpoczynku i regeneracji: kreatywnych pomysłów, spojrzenia z szerszej perspektywy, szans na refleksję i czasu na przemyślenie przeżyć. W efekcie, siedząc głównie przykuci do biurka, wykorzystujemy za mało energii fizycznej i stajemy się coraz słabsi. Brak aktywności odbija się nie tylko na naszym organizmie, ale także na tym, jak czujemy i myślimy.

Puls Wydajności

W roku 1993 czołowy badacz wybitnych osiągnięć, profesor Florida State University, Anders Ericsson, przeprowadził niezwykłe badania oceniające wpływ ćwiczeń na skrzypków^[1]. Od lat do jego wyników odwołuje się wielu autorów – m.in. Malcolm Gladwell w bestsellerowej książce Outliers^[2] – dowodzących, że przeceniamy rolę wrodzonych talentów. Jak to ujął Gladwell: „Ludzie z wyżyn nie pracują ciężej ani nawet dużo ciężej od pozostałych. Oni pracują o wiele, wiele ciężej”.

Jednak takie wnioski nawet nie sygnalizowały, jak skomplikowanych odkryć dokonał Ericsson. Wraz z dwoma kolegami, kierując się ocenami profesorów, podzielili 30 młodych skrzypków z berlińskiej Music Academy na trzy odrębne grupy. Do „najlepszej” trafili ci, którzy mieli zostać zawodowymi solistami. Po „dobrych” oczekiwano, że będą grać w orkiestrach. Trzecia grupa składała się z tych, którym wróżono karierę nauczycieli muzyki. Wszyscy rozpoczęli grę na skrzypcach w wieku około ośmiu lat.

Na temat badanych zebrano ogrom danych, z czego wiele na podstawie dzienników, w których przez cały tydzień co godzina mieli robić notatki. Poproszono ich także o dokonanie oceny – w skali od 1 do 10 – swojej pracy pod kątem trzech następujących kwestii: pierwsza to, jak ważne jest dla badanego doskonalenie swojej gry na skrzypcach, druga – jak trudno mu to przychodzi, a trzecia – ile radości mu to sprawia.

W dwóch lepszych grupach skrzypkowie, którym wróżono zawodowstwo, ćwiczyli średnio 20 godzin tygodniowo, natomiast przyszli nauczyciele poświęcali tylko 9 godzin, czyli mniej więcej jedną trzecią tego, co pozostali. Ta kolosalna różnica pokazywała, jak wielką wagę mają ćwiczenia. Jednak nie mniej fascynujący związek odkrył Ericsson pomiędzy intensywnością ćwiczeń a przerwami na odpoczynek.

Wszyscy skrzypkowie zgadzali się co do tego, że największy wpływ na doskonalenie gry mają „samodzielne ćwiczenia”. Prawie wszyscy też przyznawali, że jest to najtrudniejsza i najmniej przyjemna czynność w ich życiu. Muzycy dwóch czołowych grup ćwiczyli po 3,5 godziny dziennie w trzech osobnych sesjach nie dłuższych niż 90 minut, głównie rano, gdy byli najbardziej wypoczęci i skupieni. Między sesjami robili sobie przerwy na odpoczynek. W grupie najgorzej ocenianej skrzypkowie ćwiczyli po 75 minut dziennie, bez ustalonych godzin, często po południu, co może sugerować, że zwlekali z tym zajęciem.

Wszystkie trzy grupy jednogłośnie przyznawały, że drugą z najważniejszych czynności wpływających na jakość gry jest sen. Muzycy z dwóch lepszych grup spali średnio po 8,6 godziny na dobę – prawie o godzinę dłużej niż przyszli nauczyciele, którym wystarczało 7,8 godziny. Dla kontrastu przeciętny Amerykanin śpi w nocy 6,5 godziny. Skrzypkowie z dwóch lepszych grup stosunkowo częściej niż „nauczyciele” robili sobie także drzemki w ciągu dnia – w sumie 3 godziny w tygodniu („nauczyciele” tylko godzinę).

Badania Ericssona sugerują więc, że wielcy wykonawcy pracują intensywniej niż większość z nas, ale jednocześnie bardziej się regenerują. Ćwiczenia indywidualne prowadzone w intensywnym skupieniu są szczególnie wyczerpujące. Najlepsi skrzypkowie instynktownie wyczuwają, że najwięcej osiągają, gdy pracują intensywnie i bez przerwy, ale nie dłużej niż 90 minut naraz i nie więcej niż 4 godziny w ciągu dnia. Zdają sobie sprawę, że potem ważne jest zrobienie sobie wolnego, aby odpocząć i odbudować energię. Na podstawie takich dziedzin, jak sport, szachy i badania naukowe można wnioskować, że 4 godziny dziennie to maksimum, przez które pracują najlepsi. Ericsson doszedł do wniosku, że ta liczba oznacza: „bardziej ogólny limit dla celowego działania, jaki można utrzymywać przez dłuższy czas bez zmęczenia”^[3].

Ponieważ liczbę godzin łatwo zmierzyć, często firmy oceniają pracowników na podstawie czasu spędzonego za biurkiem, a nie pod kątem przyłożenia do pracy lub wytworzonej wartości. Wielu z nas narzeka na długi czas pracy, lecz rzeczywistość wygląda tak, że praca umiarkowanie intensywna przez dłuższy czas jest mniej wymagająca, niż praca na najwyższych obrotach przez nawet krótsze okresy. Gdyby więcej z nas potrafiło – jak skrzypkowie – koncentrować się intensywnie, lecz przez krótszy czas, to wszystko wskazuje na to, że mielibyśmy częściej niż dotąd do czynienia z wybitnymi osiągnięciami.

Prawdą jest także to, że jeśli aktywnie nie starasz się o lepsze robienie tego, co robisz, to istnieje duże prawdopodobieństwo, że osiągasz coraz gorsze wyniki – niezależnie od tego, od czego zaczynałeś. Jak pisze Geoffrey Colvin w prowokacyjnej książce Talent jest przeceniany, jeśli robisz coś przez długi czas, to nie masz żadnej gwarancji, że robisz to dobrze, a już na pewno nie coraz lepiej. „W coraz większej liczbie dziedzin – pisze – jeśli chodzi o najważniejsze umiejętności – czy to o rekomendowanie akcji przez maklerów, czy prognozowanie recydywy przez policjantów, czy też ocenianie aplikacji na studia przez pracowników uczelni – ludzie z największym doświadczeniem w pracy wcale nie wywiązują się lepiej ze swoich obowiązków, niż osoby z niewielką praktyką”.

W wielu przypadkach ludzie wraz z wiekiem wykonują swoją pracę coraz gorzej. „Większość doświadczonych lekarzy – pisze Colvin – na testach wiedzy medycznej osiąga słabsze wyniki niż ich młodsi koledzy. Generalnie wraz z upływem czasu radzą sobie gorzej z diagnozowaniem na podstawie EKG czy zdjęć rentgenowskich. Audytorzy tracą umiejętności prowadzenia pewnych typów oszacowań”^[4]. Czasami pogorszenie wyników stanowi rezultat niedotrzymywania kroku postępowi dokonującemu się w jakiejś dziedzinie. Ale często jest to efekt skłonności do popadania w nawyki, które nie dają optymalnych wyników.

Cztery zasadnicze potrzeby

Wybitne wyniki wymagają nie tylko rytmicznego przechodzenia od pracy do odpoczynku, ale także czerpania energii z różnych źródeł. Aby komputer działał, wystarczy podłączyć go do ściennego gniazdka. Natomiast człowiek, aby funkcjonował optymalnie, potrzebuje czterech źródeł energii: fizycznej, emocjonalnej, umysłowej i duchowej.

Przechodząc rytmicznie pomiędzy aktywnością i spoczynkiem w tych czterech aspektach, zaspokajamy potrzeby^[5]. równowagi, bezpieczeństwa, samorealizacji i uznania. Jednocześnie wykorzystujemy umiejętność generowania coraz większej wartości.

Szkopuł w tym, że tylko nieliczni świadomie i regularnie zajmują się zaspokajaniem tych czterech kluczowych potrzeb, również organizacje je lekceważą. Jeśli żywimy się pokarmami bez koniecznych substancji odżywczych, to nie powinniśmy się dziwić, że kończymy niedożywieni i nie jesteśmy w stanie działać najlepiej, jak potrafimy.

„Wartość” to słowo o wielu poziomach znaczeniowych. Generalnie miarą naszej skuteczności jest wytwarzana przez nas wartość, miarą naszej satysfakcji – wartość, jaką odczuwamy, natomiast miarą naszego charakteru – wartość, która tkwi w nas.

Pomiędzy pracodawcami i pracownikami zachodzi wymiana dwóch wartości: czasu za pieniądze. Jest to jednak płytka, jednowymiarowa transakcja. Każda ze stron stara się wyciągnąć od drugiej jak najwięcej, ale żadna nie otrzymuje tego, na czym jej naprawdę zależy. Nie ma takiej sumy, jaką pracodawca mógłby zapłacić za nasz czas, aby zaspokoić wszystkie nasze wielowymiarowe potrzeby. Dopiero gdy wspiera nas i zachęca do zaspokajania tych potrzeb, możemy wzmacniać naszą energię, poprawiać koncentrację, pogłębiać zaangażowanie, realizować pasję i rozwijać kreatywność, co prowadzi do wybitnych osiągnięć.

Chcemy czy nie, współtworzymy świat, w którym pracujemy. Nasz współudział zaczyna się paradoksalnie od tego, jak sami siebie traktujemy.

Tolerujemy w naszym życiu ogromne niedociągnięcia, nawet w tych aspektach, na które jesteśmy w stanie wpływać. Za mało bierzemy odpowiedzialności za zaspokajanie swoich podstawowych potrzeb i zbyt dużo energii tracimy na narzekanie i szukanie winnych.

Nie dbamy o siebie, chociaż w konsekwencji szkodzimy swojemu zdrowiu, szczęściu i swojej wydajności.

Za mało czasu spędzamy z tymi, których kochamy i którzy nas kochają, chociaż mamy z tego powodu poczucie winy. Gdyby było inaczej, to wracalibyśmy do pracy z większą energią.

Pod wpływem presji popadamy w rozdrażnienie, niepokój i frustrację, chociaż instynktownie zdajemy sobie sprawę z tego, że negatywne emocje przeszkadzają w jasnym myśleniu i podejmowaniu decyzji, a ponadto demoralizują naszych podwładnych.

Pozwalamy, aby przeszkadzały nam maile i błahostki, zamiast wszystkie myśli koncentrować na priorytetach i poświęcać bezcenny czas na myślenie kreatywne, strategiczne i perspektywiczne.

Jesteśmy tak bardzo zajęci pracą, że zbyt rzadko zatrzymujemy się, by rozważyć, na czym właściwie nam najbardziej zależy oraz gdzie zainwestować czas i energię, aby te cele osiągnąć.

Oczywiście nie możemy zaspokajać swoich potrzeb i rozwijać możliwości w próżni. Większość organizacji pozwala na nasze dysfunkcyjne postępowanie, a nawet zachęca do niego za pośrednictwem polityki, praktyk, systemów wynagrodzeń i kultury, które służą do drenowania naszej energii i – w dłuższej perspektywie – ograniczenia naszej wartości.

W sytuacji, gdy wymiana wartości polega przede wszystkim na wymianie czasu na pieniądze, ludzie są jednostkami wymiennymi, które można zastąpić innymi. Coraz więcej organizacji mydli oczy twierdzeniem, że „naszym największym majątkiem są ludzie”. Wystarczy wpisać to zdanie w Google, żeby otrzymać ponad milion wyników. Jednak nawet w przedsiębiorstwach, które nie poprzestają na słowach, zdecydowana większość opieki nad pracownikami jest spychana do tak zwanych „działów zasobów ludzkich”, a one rzadko mają coś do powiedzenia w sprawach zarządzania. W efekcie potrzeby pracownicze są marginalizowane i zaspokajane niejako dodatkowym bonusem socjalnym w postaci kursów poruszających takie tematy, jak „rozwój zdolności przywódczych”, „równowaga między życiem osobistym a zawodowym”, „dobra forma”, „elastyczność” i „zaangażowanie”.

W rzeczywistości w większości przypadków są to tylko puste zwroty, za którymi stoi niewiele sensu. Kursy takie są fundowane w czasach prosperity, a gdy tylko pojawia się konieczność cięć budżetowych, one idą na pierwszy ogień. Zdecydowana większość organizacji nie dostrzega związku pomiędzy stopniem zaspokojenia potrzeb pracowników a efektywnością ich pracy.

Zasadą, jaką przyjęto w tej książce, jest czerpanie z wyników badań szerokiego spektrum dyscyplin: od dietetyki przez teorię poznania, trening siłowy, skuteczne szkolenia, emocjonalną samoregulację, rolę prawej półkuli mózgowej, po wewnętrzne i zewnętrzne czynniki motywacyjne. Dokonywane w tych dziedzinach odkrycia ekspertów rzadko bywają ze sobą łączone. Nasza misja polega więc na zebraniu wszystkich dowodów naukowych do jednego koszyka, aby lepiej zrozumieć, jak wzajemnie oddziałują na siebie podejmowane przez nas decyzje.

Wiele dowiedzieliśmy się także z badań tych, którzy osiągają wybitne wyniki w różnych dziedzinach. Współpracowaliśmy z dyrektorami takich korporacji, jak Sony, Toyota, Novartis, Google, Ford, Ernst & Young, Grey Advertising i Royal Dutch Shell. Nawiązaliśmy również kontakty z kardiochirurgami i pielęgniarkami oddziału intensywnej terapii z Cleveland Clinic, oficerami policji Los Angeles Police Department i uczniami szkoły średniej w Bronksie. Jesienią 2007 r., po opublikowaniu artykułu w „Harvard Business Review”^[6]. otrzymaliśmy pytania od firm i osób indywidualnych z ponad 20 krajów, w tym z Singapuru, Kolumbii, Rosji, Chin, Korei, Niemiec, Austrii, Włoch, Tajlandii, Danii, Indii i Australii. Niezależnie od kultury i szczebla w hierarchii zarządzania ludzie mają poczucie, że ich sposoby pracy się nie sprawdzają, zależy im na bardziej satysfakcjonujących, produktywnych i wyważonych metodach pracy oraz życia.

Na poziomie fizycznym obok potrzeby przetrwania mamy jeszcze potrzebę równowagi. Składają się na nią cztery czynniki: odżywianie, kondycja fizyczna, sen i odpoczynek. Wszystkie one stanowią formy aktywnej i pasywnej regeneracji. Nasze możliwości fizyczne stanowią podstawę, bo od nich zależą pozostałe źródła energii.

Na poziomie indywidualnym najważniejszym wyzwaniem jest wyrobienie sobie rytmu przechodzenia od aktywności do wypoczynku. Pola z lewej strony na poniższej ilustracji prezentują dysfunkcyjne sposoby generowania i odnawiania energii. Optimum stanowi przechodzenie od prawej górnej części do prawej dolnej. Nawet jednak wówczas nadmiar jednego kosztem drugiego jest niezdrowy. Większość z nas pod względem fizycznym zalicza się do pola dolnego prawego, oznaczającego brak ruchu. Dla kontrastu ćwiczenia fizyczne (u góry po prawej stronie) podnoszą tętno serca i poszerzają naszą wydolność fizyczną. Zapewniają też odnowę umysłową i emocjonalną, bo uspokajają umysł i koją emocje. Właśnie dlatego wykonywanie ćwiczeń fizycznych w czasie godzin pracy – zwłaszcza po okresie zintensyfikowanego wysiłku – stanowi znakomitą formę regeneracji. Z drugiej strony nadmiar ćwiczeń prowadzi do „przetrenowania”, a czasami także do załamania i wypalenia.

Najlepsi skrzypkowie z badań Ericssona regenerowali się fizycznie nie tylko snem dłuższym niż ich słabsi koledzy, lecz także częstszymi drzemkami w ciągu dnia. Jedzenie wysokoenergetycznych pokarmów – co najmniej co trzy godziny – stabilizuje poziom cukru we krwi. Wielu z nas próbuje wytrzymać zbyt długo na zbyt małej ilości pożywienia, a potem kompensuje to sobie objadaniem. Niedojadanie pozbawia nas ważnego źródła energii potrzebnego do optymalnego działania, natomiast nadmiar jedzenia wprawia nas w stan letargu.

UKŁAD REGENERACJI

(Równowaga)

Współpracujemy z liderami organizacji nad wprowadzaniem praktyk i kulturowych wymogów, które pomagałyby pracownikom w stosowaniu bardziej zrytmizowanych metod pracy. Gdy przedstawiliśmy nasze opracowania najwyższym oficerom policji z Los Angeles Police Department, szybko stało się jasne, że wielu przedstawicielom zespołu szeryfa Williama Brattona dolega zmęczenie i niedobór snu. Gdy zajęliśmy się tym problemem, niewiele było potrzeba, aby do zespołu wróciła energia.

Na zakończenie naszej pracy Bratton i jego zespół zgodzili się na wprowadzenie dziewięciu zmian w działaniu, w tym ograniczenie nocnych telefonów do oficerów dowodzących, aby poprawić jakość i zwiększyć czas ich snu; przeniesienie ważnych spotkań na takie godziny, w których uczestnicy mają najwyższy poziom energii, oraz opracowanie nowych reguł dających oficerom więcej szans na regenerację w ciągu dnia pracy. „Nasi ludzie zaczęli przychodzić do pracy bardziej wypoczęci – powiedział Bratton w rok po naszej interwencji – łatwiej się koncentrują, jaśniej myślą i zachowują spokój w obliczu kryzysów, które w naszej pracy są na porządku dziennym”.

UKŁAD EMOCJONALNOŚCI^[7].

(Bezpieczeństwo)

Na poziomie emocjonalnym nasza najważniejsza potrzeba dotyczy bezpieczeństwa, poczucia zadowolenia, które w znacznej mierze zależy od tego, czy czujemy się akceptowani i doceniani. Nasze uczucia wywierają znaczny wpływ na wyniki pracy. Gdy czujemy się niedoceniani, zostajemy zepchnięci do Strefy Przetrwania (lewy górny kwadrant na powyższym wykresie), która wzmaga nasz strach, rozprasza uwagę, pozbawia energii i umniejsza wartość, którą jesteśmy w stanie wytworzyć. W tej sferze optymalne jest rytmiczne przechodzenie pomiędzy pozytywną energią odczuwaną, gdy działamy najlepiej, jak umiemy – Strefą Wyników – a Strefą Regeneracji, w której następuje odnowa emocjonalna. Im bardziej regenerujemy się emocjonalnie, tym lepiej czujemy się z samym sobą i tym bardziej jesteśmy odporni na życiowe stresy i wyzwania.

Przed rozpoczęciem współpracy z kardiochirurgami i pielęgniarkami w Cleveland Clinic kilku przedstawicieli naszego zespołu realizującego Energy Project spędziło 24 godziny na obserwacji trzech dyżurów pielęgniarek z oddziału intensywnej terapii. W tym czasie każdą spotkaną pielęgniarkę pytaliśmy, co budzi jej największe rozgoryczenie w pracy. Odpowiadały jednogłośnie: brak uznania ze strony chirurgów.

„To my całe dnie i noce podtrzymujemy pacjentów przy życiu, a lekarze nie pytają nas o zdanie i nawet nie przyjdą porozmawiać” – powiedziała jedna z nich. „Traktują nas jak pokojówki. To frustrujące i poniżające”. Później mieliśmy okazję zadać to samo pytanie sześciu chirurgom z tego samego oddziału. Oni też odpowiedzieli jednogłośnie: brak uznania ze strony administracji szpitala.

Chyba żadna ludzka potrzeba nie jest w miejscu pracy tak zaniedbywana, jak potrzeba uznania. Wytykanie błędów i zwracanie uwagi na niedociągnięcia przychodzi nam instynktownie. Natomiast wyrażanie uznania wymaga bardziej świadomych intencji. Jednak poczucie, że jesteśmy doceniani, jest nam tak samo potrzebne do życia, jak jedzenie. Potrzeba ta pojawia się przy urodzeniu i nigdy nie znika. Jednym z objawów niedostatecznego rozwoju noworodków jest zbyt powolne przybieranie na wadze. Badacze twierdzą, że jedną z przyczyn takiego syndromu jest brak dotyku, zachęt i troski pierwszych opiekunów. Niemowlęta pozbawione troski i uwagi popadają w depresję i wycofanie. Szybko tracą motywację do jedzenia i kontaktów z otoczeniem. Pojawiają się początki niepełnosprawności intelektualnej, podatność na infekcje, a w skrajnych przypadkach może nawet dojść do śmierci. Takie niemowlęta dosłownie balansują na krawędzi życia i śmierci.

Większość z nas ma lepsze mechanizmy obronne, ale potrzeba relacji i ciepłych słów istnieje przez całe życie i w znacznym stopniu wpływa na wyniki naszej pracy. Instytut Gallupa ustalił, że najważniejszym czynnikiem decydującym o chęci odejścia bądź pozostania w pracy są stosunki z bezpośrednim przełożonym. Ten sam Instytut ustalił też 12 kluczowych czynników wywołujących silne zaangażowanie w pracę, wysoką wydajność i pozostawanie w firmie. Aż połowa z nich dotyczy kwestii poczucia, że jest się docenianym, doznawanego m.in. wówczas, gdy regularnie otrzymujemy słowa uznania lub pochwały za dobrą pracę, mamy przełożonego lub kolegę, którego „interesuję jako człowiek”, a także „posiadamy w pracy najlepszego przyjaciela” i kogoś, kto „zachęca do rozwoju”.

UKŁAD KONCENTRACJI

(Samorealizacja)

Na szczęście okazuje się, że na to, co odczuwamy, mamy znacznie większy wpływ – niezależnie od wydarzeń w otoczeniu – niż nam się pierwotnie wydawało. Pierwsze wyzwanie polega na uświadamianiu sobie, co w danej chwili czujemy. Im więcej uczuć jesteśmy w stanie wyodrębnić, w tym większym stopniu potrafimy zadecydować, jak na nie zareagować. Drugie wyzwanie to nauka intencjonalnego i regularnego regenerowania pozytywnych emocji, które najlepiej wpływają na wyniki naszych działań.

Zaprogramowane w umyśle reakcje na postrzegane zagrożenie pozbawia nas pozytywnej energii. Im większe zapasy poczucia wartości i zadowolenia, tym mniejsza podatność emocjonalna na kłopoty dnia codziennego. Odporność, umiejętność szybkiego otrząsania się z emocjonalnych komplikacji, w mniejszym stopniu zależy od tego, co się wydarzyło, a w większym od tego, jak to sobie zinterpretowaliśmy. Chociaż mamy zaprogramowaną czujność na wszelkie zagrożenia, możemy systematycznie trenować uświadamianie sobie wartościowych rzeczy w naszym życiu oraz aktywne poszukiwanie ludzi i zajęć, dzięki którym zyskujemy lepsze uczucia wobec siebie. Świadome rozwijanie optymistycznego podejścia regeneruje nasze zasoby emocjonalne.

Na poziomie materialnym ważna potrzeba dotyczy samorealizacji, czyli swobody wykorzystywania w życiu swoich talentów i umiejętności. Pożywkę dla samorealizacji stanowi umiejętność panowania nad kierunkiem podążania naszej uwagi i koncentrowania się w danej chwili tylko na jednej rzeczy. W tej sferze optimum stanowi przechodzenie od myślenia analitycznego i dedukcyjnego, mającego na celu zrealizowanie określonego zadania – ze Strefy Taktyki – do szerszego, bardziej otwartego spojrzenia pobudzającego myślenie kreatywne i strategiczne – do Strefy Kontekstu.

We współczesnym życiu stale nam coś przeszkadza i ciągle pojawiają się jakieś żądania. Wielu z nas wykonuje po kilka zadań naraz i ma kłopoty z koncentracją uwagi na jednym z nich przez dłuższy czas. Za brak skupienia płacimy obniżeniem jakości tego, co robimy, a także spadkiem wydajności, wynikającym z wydłużenia czasu potrzebnego do zrealizowania zadania.

Praca nad samorealizacją na poziomie indywidualnym zaczyna się od uznania, że umysł kieruje się własną wolą i aby nad nim panować, musimy regularnie ćwiczyć zdolność koncentracji. Im bardziej panujemy nad swoją uwagą, tym swobodniej dokonujemy świadomych wyborów, gdzie i na jak długo ją skierować. To właśnie w badaniach Ericssona osiągali najlepsi skrzypkowie, którzy na najtrudniejszą pracę rezerwowali sobie czas, kiedy nikt i nic im nie przeszkadzało. W ten sposób rozwijali nie tylko umiejętności muzyczne, ale także poznawali swoje zdolności do koncentracji uwagi. Wkrótce odkryli, że najdłuższy czas, przez jaki można utrzymać pełnię koncentracji, to 90 minut.

Od najmłodszych lat jesteśmy uczeni skupiania uwagi wykorzystywanej do logicznego i dedukcyjnego rozwiązywania problemów oraz do etapowej pracy prowadzącej do oczekiwanego wyniku. W tym celu odwołujemy się głównie do lewej półkuli mózgowej, która odpowiada między innymi za kwestie języka. Aby myśleć bardziej kreatywnie i strategicznie oraz w większym stopniu posługiwać się wyobraźnią, musimy ćwiczyć uwagę bardziej intuicyjną i metaforyczną, która opiera się głównie na lewej półkuli. Dopiero nauka swobodnego wykorzystywania raz jednej raz drugiej półkuli (kwadrant górny prawy i dolny prawy) umożliwia nam korzystanie z całego umysłu i wznoszenie się na wyższy poziom myślenia.

Przed liderami i organizacjami stoi podobne wyzwanie. Powinny tworzyć takie środowisko pracy, w którym ludzie swobodnie i z zaangażowaniem koncentrują się na absorbujących zadaniach i nikt im stale nie przerywa. Jeden z najprostszych sposobów polega na zachęcaniu do częstej regeneracji. W Ernst & Young prowadziliśmy dwa pilotażowe programy, w których kilka grup pracowników miało możliwość regularnego odpoczynku podczas najbardziej absorbujących sesji związanych z wyliczaniem podatków. W takich dużych firmach w najtrudniejszych miesiącach – od stycznia do kwietnia – od młodych księgowych oczekuje się zwykle 12–14 godzin pracy dziennie przez sześć albo siedem dni w tygodniu. To wyczerpująca i demoralizująca praca.

Nauczyliśmy zespoły księgowych z E&Y pracy w głębszym skupieniu przez dziewięćdziesięciominutowe okresy przeplatane przerwami. Zachęcaliśmy ich także do regeneracji sił podczas dnia. Wielu z nich zaczęło wychodzić po południu na godzinę do pobliskiej sali gimnastycznej, o czym przed wprowadzeniem pilotażowego programu nawet nie mogli pomarzyć. Zgodnie twierdzili, że po powrocie do pracy o szesnastej lub siedemnastej – w okresie, w którym zwykle ich wydajność zaczynała znacznie spadać – czuli nowy przypływ energii i mogli się lepiej skoncentrować. Ponieważ po południu mogli pracować sprawniej, wieczorem często udawało im się wyjść wcześniej. W efekcie w domu mieli więcej czasu na relaks i sen, dzięki czemu następnego dnia wracali do pracy z większą energią i łatwiej im było w pełni zaangażować się w zajęcia.

W większości organizacji, które przeważnie stawiają na szybkie rezultaty i narzucają mordercze terminy, zachęcanie pracowników do rezerwowania czasu na kreatywne, strategiczne i perspektywiczne myślenie stoi w jeszcze większej sprzeczności z kulturą. Do kreatywnego myślenia zachęca pracowników zwłaszcza firma Google. Jej inżynierowie od dawna mają prawo inwestować 20% swego czasu w realizację dowolnych projektów, zgodnych z ich zainteresowaniami. Mimo to wielu z nich znajduje się pod tak silną presją codziennych obowiązków, że z trudem udaje im się zajmować własnymi zadaniami.

Potrzeba poczucia uznania w pracy to przejaw wrodzonego pragnienia nadawania swojemu życiu znaczenia. Nazywamy je duchową energią, która napędza nasze głęboko zakorzenione wartości i jasno wytyczony cel, przekładające się na nasze indywidualne dążenia i tkwiące w naszych codziennych zachowaniach. W tej sferze optimum stanowi przechodzenie pomiędzy rozwijaniem świadomości tego, na czym nam zależy (prawy dolny kwadrant na poniższej ilustracji) oraz wyrażaniem naszych wartości w działaniach (prawy górny kwadrant). Wartości to aspiracje, które ożywają dopiero w działaniu.

Poczucie sensu i uznania może wydawać się luksusem. Stanowi ono jednak niepowtarzalne źródło energii rozpalającej pasje, umacniającej koncentrację i wspierającej wytrwałość. Uwalnianie duchowej energii zaczyna się od określenia, na których z napierających na nas sił najbardziej nam zależy. Jeb Steward Magruder, skazany za udział w spisku Watergate, po usłyszeniu wyroku powiedział sędziemu: „Gdzieś pomiędzy ideałami i ambicjami zatraciłem swój moralny kompas”.

Głęboko tkwiące w nas wartości pomagają unikać załamania pod naporem wiejących wokół wiatrów. Wartości stanowią wewnętrzny głos kierujący naszymi działaniami. W odróżnieniu od Magrudera, większość z nas nie łamie prawa, wszyscy jednak stajemy przed różnymi możliwościami i musimy dokonywać wyborów, które później uzasadniamy. Najlepszym wyjściem jest poświęcanie czasu na refleksje i przemyślenia dotyczące niekoniecznie tego, czego chcemy w danej chwili, ale z czym najlepiej będziemy się czuć w dalszej perspektywie, na zajmowanie się nie tylko swoimi dążeniami, ale także sposobami, jakimi chcemy wnosić wartość do ogólnego dobra.

UKŁAD DUCHOWOŚCI

(Ważność)

W odróżnieniu od innych układów, ten dotyczący duchowości nie zawiera przymiotników opisowych, ponieważ cechy rozwijające energię duchową są bardziej subiektywne niż na trzech pozostałych układach. Przymiotniki te będziesz mógł sam sobie wybrać w rozdziale 18.

Celem jest wyrażenie tego, na czym nam zależy. Spotykani przez nas ludzie na ogół nie mają silnego poczucia celowości swojej pracy. Wystarcza, że dostają regularne wynagrodzenie i mają szansę awansu. Większość z nas tak bardzo stara się dogodzić klientom – czyli wykonywać swoją pracę – że nie zostawiamy sobie dość czasu i energii na przemyślenia, o co nam właściwie chodzi i jak nasze wybory wpływają na innych.

Z powodu egoizmu stajemy się płytsi i szkodzimy innym, lecz również altruizm może nas krzywdzić. Dotyczy to zwłaszcza pielęgniarek, nauczycieli, pracowników społecznych i innych, którzy zawodowo zajmują się niesieniem pomocy. Służenie innym jest tak absorbujące, że często odbywa się kosztem własnego dobra i w końcu godzi także w tych, którym służymy. „Zmęczenie współczuciem” objawia się takimi symptomami, jak depresja, dekoncentracja, spadek wydajności, wypalenie i załamanie nerwowe. Przed ludźmi poświęcającymi życie na pomaganie innym stoi wyzwanie, aby cenić własne potrzeby i regenerować się dla dobra zarówno własnego, jak i tych, którym służymy.

Misja instytucji zajmujących się udzielaniem pomocy, szpitali, organizacji dobroczynnych i szkół z gruntu zaspokaja ludzką potrzebę poczucia uznania i dostrzegania sensu pracy. Co jednak z większością przedsiębiorstw, które niekoniecznie wytwarzają produkty i świadczą usługi wyraźnie przyczyniające się dla dobra ogółu? W takich firmach liderzy mogą tworzyć kulturę, która daje ludziom szansę życia zgodnie z własnymi wartościami i poczucia celowości pracy.

Weźmy Zappos.com sprzedającą obuwie i odzież^[8]. Niedawno cały dzień spędziłem na zwiedzaniu siedziby Zappos, która mieści się w bezbarwnej dzielnicy przemysłowej na przedmieściach Las Vegas. Większość pracowników to przedstawiciele do spraw serwisu klienta, którzy zarabiają od 12 do 18 dolarów na godzinę, jednak wielu z nich odczuwa satysfakcję z pracy^[9]. Zappos inspiruje pracowników nie tylko wyjątkowo dobrym traktowaniem, lecz także angażowaniem we wspólną misję, polegającą na zapewnianiu klientom nadzwyczaj wysokiego poziomu obsługi.

W większości infolinii pracownicy są oceniani między innymi na podstawie tempa załatwiania spraw klienta przez telefon. Pracują przeważnie zgodnie ze ściśle ustalonymi scenariuszami rozmowy. W Zappos pracownicy są zachęcani, aby przedłużać rozmowę, naprawdę poznawać klienta i nawiązywać z nim relacje, które przetrwają jeszcze długo. Dlatego czują się ważni nie z powodu sprzedawanych towarów, lecz dzięki podtrzymywanym relacjom.

Poznawanie podstawowych potrzeb ludzi

„Jak wydobyć z ludzi jeszcze więcej?” – regularnie pytają nas liderzy. Radzimy im zadać inne pytanie: „Jak świadomie więcej inwestować w poznawanie wielowymiarowych potrzeb swoich pracowników, aby uwalniać, inspirować i dodawać im energii do dawania z siebie w codziennej pracy wszystkiego, co najlepsze?” W chwili publikacji tej książki chwiejny stan gospodarki wszędzie wzmaga ludzkie lęki. Żyjemy w niezmiernie skomplikowanym świecie, który zmienia się z prędkością światła. Systemy sprawdzające się dawniej, nie działają w przyszłości.

Aby zdobywać przewagę nad konkurencją, przedsiębiorstwa muszą pomagać pracownikom rozwijać cechy, które nigdy wcześniej nie były ważne, między innymi autentyzm, empatię, świadomość siebie, kreatywność i wewnętrzne poczucie sensu oraz – przede wszystkim – odporność na nieuchronne zmiany. Czymkolwiek zajmują się pracownicy, rozwijaniem tych cech działamy na własną korzyć, bo stają się bardziej zadowoleni nie tylko z pracy, ale i z życia.

ROZDZIAŁ PIERWSZY

ETAPY DZIAŁANIA

 Zastanów się nad czterema potrzebami związanymi z dostarczaniem energii: równowagi (potrzeba fizyczna), bezpieczeństwa (emocjonalna), samorealizacji (umysłowa) i uznania (duchowa). Czy prawidłowo je zaspokajasz? Czego robisz za mało? Jakie koszty ponosisz ty i inni ludzie z twojego życia?

 Pomyśl o typowym dniu pracy. Jak długo pracujesz bez przerw? Zarezerwuj sobie czas rano i po południu, aby poeksperymentować z regeneracją.

 Wyłoń jednego z pracowników, który nie pracuje na tyle dobrze, na ile twoim zdaniem go stać. Którą z czterech podstawowych potrzeb mógłbyś pomóc mu lepiej zaspokajać? Jeśli nie wiesz, porozmawiaj z nim o tym, czego najbardziej od ciebie potrzebuje. Jeśli nie masz podwładnych, zadaj sobie to pytanie w odniesieniu do najlepszego przyjaciela z pracy.

^[1] K.A. Ericsson, R. Th. Krampe, C. Tesch-Romer, The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance, „Psychological Review” (100) 1993, nr 3, 363–406; http://graphics8.nytimes.com/images/blogs/freakonomics/pdf/DeliberatePracticePsychologicalReview).pdf

^[2] M. Gladwell, Outliers, Little, Brown, New York 2008, s. 39.

^[3] K.A. Ericsson, R.Th. Krampe, C. Tesch-Romer, The Role of Deliberate..., op. cit.

^[4] G. Colvin, Talent Is Overrated, Portfolio, New York 2008, s. 3–4.

^[5] A.H. Maslow, A Theory of Human Motivation, „Psychological Review” (50) 1943, nr 50, s. 370–396. Wiele zawdzięczam Maslowowi, ponieważ na jego pracach oparłem strukturę potrzeb energetycznych. Pierwszy raz swoją „hierarchię potrzeb” opublikował w 1943 r. w artykule A Theory of Human Motivation zamieszczonym w „Psychological Review”. Przedstawił pięć potrzeb w pięciu poziomach i wysunął tezę, że jeśli potrzeby niższego szczebla są zaspokojone, pojawiają się potrzeby wyższego rzędu. Na dole jego piramidy znalazły się potrzeby fizjologiczne, a nad nimi potrzeba bezpieczeństwa, miłości, przynależności, szacunku i samospełnienia. Ja nazwałem nasze podstawowe potrzeby następująco: potrzeba przetrwania, utrzymania się, bezpieczeństwa, samorealizacji i uznania. Na najwyższym poziomie znajdują się potrzeby duchowe, których Maslow nie uwzględnił w swoim modelu. Jednak jego ujęcie potrzeb podstawowych jest tak znakomite, że przetrwało próbę czasu.

^[6] T. Schwartz, C. McCarthy, Manage Your Energy, Not Your Time, „Harvard Business Review”, październik 2007.

^[7] Nieco inną wersję układu – pod nazwą Dynamika Energii – przedstawił Jim Loehr, z którym napisałem The Power of Full Engagement. Niniejsza książka zawiera osiem układów dotyczących czterech typów naszej energii – fizycznej, emocjonalnej, umysłowej i duchowej – w odniesieniu do jednostki indywidualnej oraz do organizacji.

^[8] www.zappos.com.

^[9] Tony Hsieh w rozmowie z autorem, luty 2009; http://about.zappos.com/meet-our-monkeys/tony-hsieh-ceo