Читать книгу Taka praca nie ma sensu czyli jak zarządzać swoją energią - Jean Gomes - Страница 8

Pod względem tego, co można w zewnętrznym świecie mierzyć i obserwować, istoty ludzkie dokonują ogromnych postępów. Sportowcy biją rekordy. Naukowcy coraz wnikliwiej rozumieją przyczyny chorób i odkrywają nowe sposoby ich leczenia. Technika stwarza wciąż nowe możliwości, urządzenia stają się coraz bardziej wielofunkcyjne i coraz tańsze w produkcji. Jednak pomimo tych nadzwyczajnych osiągnięć zewnętrznych, zdumiewająco mało uwagi poświęcamy na lepsze zrozumienie naszego świata wewnętrznego. Zgromadziliśmy ogromną wiedzę, ale żałośnie mało wiemy o sobie.

„Jesteśmy już najbardziej doinformowanymi i najmniej refleksyjnymi ludźmi w całych dziejach cywilizacji – twierdzą Robert Kegan i Lisa Lahey, psychologowie z Harvardu i czołowi znawcy rozwoju dorosłych. „Prawdziwy rozwój dotyczy przekształceń samego systemu, a nie tylko poszerzania ogółu wiedzy i repertuaru zachowań”^[10]. Ta sama zasada dotyczy poziomu organizacyjnego. Kegan i Lahey mówią, że nasze obecne możliwości „nie wystarczają w świecie wymagającym liderów, którzy potrafią nie tylko kierować organizacją, lecz także rozwijać ją pod względem norm, misji i kultury”^[11].

„Flatlandia” to nazwa, jaką pisarz i filozof Ken Wilber nadał jałowemu, dwuwymiarowemu poglądowi na świat, obowiązującemu nie tylko w organizacjach, ale w coraz większym stopniu również w naszej kulturze. Wilbert twierdzi, że pogląd ten wywodzi się jeszcze z oświecenia i przyczynił się do rozwoju naukowego materializmu: „Jeśli czegoś nie można zbadać empirycznie i opisać obiektywnie, to to coś »w rzeczywistości nie jest rzeczywiste«”^[12]. Dalej tłumaczy: „Każda wiedza musi być obiektywna i dlatego rzeczywistość zaczyna przypominać zbiór podmiotów bez sumienia, bez subiektywizmu, bez jaźni, bez moralności, bez wartości, bez wnętrza i bez głębi”. Nawet Albert Einstein dostrzegał ograniczenia w swoich nadzwyczajnych odkryciach. „Możliwe byłoby opisanie wszystkiego sposobem naukowym – pisał – lecz nie miałoby to sensu, nie byłoby w tym treści. Zupełnie jakby opisywać symfonię Beethovena pod kątem zmienności fal dźwiękowych”.

Do miejsca, w którym jesteśmy, doprowadziła nas poszerzająca się wiedza o świecie zewnętrznym. Nie rozumiejąc, kim jesteśmy ani jakie potrzeby musimy mieć zaspokojone, jesteśmy słabo wyposażeni do podejmowania ogromnych wyzwań, przed którymi stajemy. Na szczęście istnieje wyjście. Trzeba zacząć od samoświadomości. Daniel Goleman, zainspirowany dokonaniami psychiatry R.D. Lainga, pisał^[13].

Zakres naszych myśli i czynności ogranicza to, czego nie potrafimy dostrzec. A ponieważ nie potrafimy dostrzec, że nie potrafimy dostrzec, niewiele jesteśmy w stanie zrobić, aby to zmienić, chyba że dostrzeżemy, że nie potrafimy dostrzegać kształtów naszych myśli i czynów.

My w swojej codziennej pracy zauważamy brak dostrzegania związków pomiędzy zachowaniami a ich konsekwencjami. Pracę z klientami zaczynamy od poproszenia o przeprowadzenie „audytu energetycznego” i udzielenie odpowiedzi na następujące pytania:

 Czy prawidłowo się odżywiasz, pracujesz regularnie i wysypiasz się?

 Czy rano chętnie i z zapałem zabierasz się do pracy?

 Czy koncentrujesz uwagę na sprawach priorytetowych i osiągasz pełnię swojej potencjalnej wydajności?

 Czy motywuje cię wyraźne zrozumienie sensu pracy, którym jest coś więcej niż własny interes?

 Czy inspirujesz swoich podwładnych i dodajesz im pozytywnej energii?

W większości przypadków okazuje się, że odpowiedzi przychodzą naszym klientom z trudem i są niesatysfakcjonujące. Ewidentnie nie odkrywają niczego, czego by wcześniej nie wiedzieli. Uświadomienie sobie, że nie łączą w życiu jednego z drugim, i przypomnienie wszystkich przykładów koncentrowania się na jednej sferze kosztem innych, budzi dyskomfort.

To samo dotyczy liderów. W minionym dziesięcioleciu setkom z nich zadaliśmy poniższe pytanie:

 „Czy uważasz, że twoi ludzie pracują lepiej, gdy są zdrowsi i szczęśliwsi?” Prawie zawsze padała odpowiedź twierdząca. Wtedy zadawaliśmy następne pytanie:

 „Czy twoja firma regularnie inwestuje w zdrowie i szczęście ludzi?” Prawie zawsze padała odpowiedź przecząca.

Obydwa zestawy pytań – te dla liderów i te dla osób indywidualnych – miały na celu wywołanie dyskomfortu. Gdy ludzie zaczynają łączyć ze sobą poszczególne elementy, wyłania się obraz, który rzadko bywa przyjemny. Wielu z nas pracuje przez długie godziny i stale odczuwa pośpiech. Zajmujemy się wieloma koniecznymi sprawami i brakuje nam poczucia, że wystarczająco dużo czasu poświęcamy zadaniom najważniejszym. Wracamy do domu wieczorem i brakuje nam energii dla rodziny. Zbyt mało czasu przeznaczamy na myślenie strategiczne i perspektywiczne, zbyt mało uwagi poświęcamy sobie i zbyt mało czasu zajmuje nam zwykłe cieszenie się życiem. W wielu przypadkach 30 minut poświęcone na udzielenie odpowiedzi to pierwszy raz od długiego czasu, kiedy zastanawiamy się na korzyściami i zyskami płynącymi z dokonywanych wyborów.

Na zakończenie ćwiczenia zachęcamy do zmierzenia się z następującym pytaniem:

Czy życie, które prowadzisz, warte jest ceny, którą płacisz?

Głębiej, bogaciej, bardziej refleksyjnie

Kilka lat temu w dużym przedsiębiorstwie spotkałem się z pewnym dyrektorem po pięćdziesiątce, aby porozmawiać o rosnącym zapotrzebowaniu na usługi konsultantów pracujących w jego firmie, zwłaszcza o ich napiętych harmonogramach podróży i długich godzinach pracy.

Dyrektor ten – nazwijmy go Carl^[14]. – zaczął od entuzjastycznego opisu strategii, które opracował w celu ułatwienia podróżowania: punktualnie być na lotnisku, wybierać najlepsze hotele i najlepsze restauracje plus sztuczka z ustaleniem spotkań w dwóch miastach jednego dnia. Wyraźnie było widać, że wiele inwestuje w swoją pracę.

Ale Carl miał też znaczną nadwagę. Podczas naszej rozmowy przyznał, że rzadko ma czas na ćwiczenia fizyczne, często zarywa posiłki, a potem nadmiernie się objada i prawie nigdy nie przesypia całych nocy, a poza tym rzadko spędza w domu więcej niż jeden dzień tygodniowo. Podczas tamtego popołudnia przygotowywał się do powrotu do domu dzień wcześniej niż zwykle, aby odwieźć na uczelnię swoją córkę jedynaczkę, która za tydzień zaczynała studia.

„Co twoja rodzina myśli o takim harmonogramie podróży?” – zapytałem.

Carl zastanawiał się chwilę. Zaczął mówić, ale głos ugrzązł mu w gardle. Oczy zaszły łzami. W tamtej krótkiej chwili na dzień przed wyjazdem córki z domu zdał sobie sprawę z kosztów, których wcześniej nie chciał dostrzec.

Dwa tygodnie później Tony był w sali konferencyjnej, w której dyrektor generalny firmy Carla wygłaszał przemówienie powitalne do kilkuset pracowników. Ten charyzmatyczny człowiek, dumny z tysięcy przelatywanych co roku mil – nazwijmy go Bill – rozpoczął od opowieści o tym, jak kilka dni wcześniej wracał z zagranicznej podróży i wylądował o czwartej nad ranem. „Było ciemno i mogłem jechać do domu przespać się jakiś czas, wziąć prysznic, zmienić ubranie – opowiadał wymownie – ale doszedłem do wniosku, że mam rzadką szansę pojechać prosto do biura i popracować kilka godzin, zanim zaczną przychodzić ludzie i przeszkadzać”.

Carl był wytworem właśnie takiej kultury i nie dopuszczał do siebie myśli o jej konsekwencjach, podobnie jak dyrektor generalny. Bill nie przyjmował do wiadomości, że kilka godzin snu pomogłoby mu zregenerować siły i zrelaksować się po tygodniowej nieobecności przy domowym śniadaniu z żoną i dziećmi. Świadomie lub nie przesyłał swoim podwładnym komunikat, że w tej firmie tak wygląda droga do sukcesu, chociaż takie podejście pozbawia ich energii i zaangażowania.

Eugene O’Kelly, dyrektor firmy rachunkowej KPMG, prowadził takie samo życie, jak Bill. „Mój kalendarz był szczelnie zapełniony na 18 miesięcy naprzód” – pisał. „Stale poruszałem się z prędkością stu mil na godzinę. Pracowałem non stop, w weekendy, wiele kolejnych nocy do późna. Dosłownie ani razu nie byłem w szkole u mojej młodszej córki. Średnio rocznie przemierzałem 150 tysięcy mil. Podczas ostatnich 10 lat w firmie udało mi się znaleźć czas na lunch z żoną – dwa razy”.

W roku 2004 zdiagnozowano u niego śmiertelnego guza mózgu. W ostatnich miesiącach choroby napisał książkę zatytułowaną Chasing Daylight o swoim stylu życia. „Co by było, gdybym tak ciężko nie pracował?” – zastanawiał się. „Co by było, gdybym dobrze wykonując swoją pracę, dawał innym przykład zrównoważonego życia? Gdybym robił to świadomie, to kto powiedział, że oprócz większej ilości czasu dla rodziny nie miałbym umiejętności lepszego skoncentrowania się w pracy? A może byłbym bardziej kreatywny? Bardziej wydajny? (...) Ale nie byłem. Przez wiele lat ślepo parłem przed siebie. Dopiero w późnej fazie niedającego się operować guza mózgu zacząłem patrzeć z tej perspektywy”. Wkrótce po napisaniu tych słów O’Kelly umarł.

Dla wielu ludzi, których poznajemy, pierwszą przeszkodę stanowi brak świadomości, niedostrzeganie konsekwencji dokonywanych wyborów dla życia własnego i tych, którzy są im najdrożsi. Istnieje niemal stuprocentowo pewna reguła, że w im większym stopniu pracujemy nieprzerwanie, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że rozpoznajemy swoje uczucia.

Świadomość ma wiele wymiarów. Zazwyczaj prosimy klientów, aby spojrzeli na nią z trzech punktów widzenia: jak daleko sięga twoja perspektywa myślowa, jak szeroki jest zakres twojego patrzenia oraz, co najważniejsze, jak wnikliwie patrzysz? Myślenie o dalszej perspektywie wymaga wzniesienia się ponad instynktowne skoncentrowanie na bezpośredniej gratyfikacji. Szersze spojrzenie oznacza regularne wykraczanie poza wąsko pojmowany interes własny, aby wziąć pod uwagę wpływ swoich codziennych zachowań na innych. Patrzenie wnikliwe oznacza gotowość do obserwowania siebie z bezkompromisową szczerością.

Świadomość poszerza wiedzę, a wiedza nas wzbogaca. Im więcej chcemy zobaczyć, tym większy staje się świat. Nauka obserwowania własnych uczuć w chwili powstawania, a nie tylko reagowanie pod ich wpływem, pozwala na bardziej refleksyjne i intencjonalne dokonywanie wyborów tego, co chcemy pokazać światu.

Każdy z nas posiada nieograniczone umiejętności oszukiwania samego siebie. Doskonalimy się w zaprzeczaniu, bo to nam pomaga unikać dyskomfortu. „Nasze usprawiedliwianie ma na celu zaspokojenie potrzeby zadowolenia z tego, co robimy, w co wierzymy i kim jesteśmy” – tłumaczą Carol Tavris i Elliot Aronson w cudownie zatytułowanej książce Błądzą wszyscy (ale nie ja)^[15]. „Błądzenie jest rzeczą ludzką – piszą dalej – ale człowiek ma do wyboru ukrywać to lub się przyznawać. Stale słyszymy, że powinniśmy uczyć się na własnych błędach, ale jak się na nich uczyć, skoro nie przyznajemy się do nich?”^[16].Albo jak to ujęła psycholog Sandra Schneider: „Samookłamywanie przejawia się brakiem prób weryfikacji rzeczywistości. Opiera się na przetwarzaniu informacji jedynie przez potwierdzenie”^[17].

Strach przed tym, co zobaczymy, powstrzymuje nas przez szczerym przyjrzeniem się sobie. Zaprzeczanie uruchamia samonapędzające się błędne koło. „Każde naruszenie własnych zasad powoduje negatywne uczucie, które sprawia, że samoświadomość staje się nieprzyjemna” – pisze psycholog Roy Baumeister. I dalej: „Człowiek unika monitorowania swojego postępowania, a to z kolei umożliwia dalsze odstępstwa od zasad. Im dłużej to trwa, tym bardziej nieprzyjemny jest powrót do ponownego monitorowania siebie, bo trzeba by przyznać się do poważnego odstępstwa od zamierzonego postępowania”^[18].

Wolimy tracić energię na racjonalizowanie, minimalizowanie i usprawiedliwianie naszych konformistycznych zachowań. Znamienne, że na przykład podczas ostatniego kryzysu finansowego prawie nikt z głównych graczy nie wziął na siebie osobistej odpowiedzialności za katastrofalne decyzje, które wielu z nich podejmowało. „Najpoważniejsza wina – powiedział filozof Thomas Carlyle – to być nieświadomym niczego”^[19]. Natomiast gotowość do przyjęcia odpowiedzialności za swoje błędy i niedociągnięcia uwalnia energię do nauki, rozwoju i wnoszenia wartości.

^[10] R. Kegan, Immunity to Change, Harvard Business Press, Boston 2009, s. 6.

^[11] Ibidem, s. 26.

^[12] K. Wilber, A Brief History of Everything, Shambhala, Boston 1996, s. 190.

^[13] R.D. Laing, The Politics of the Family and Other Essays, Tavistock, London 1971.

^[14] Carl to pseudonim, podobnie jak w przypadku wszystkich osób wymienianych wyłącznie z imienia.

^[15] C. Tavris, E. Aronson, Mistakes Were Made But Not by Me, FL: Harcourt, Orlando 2008, s. 19.

^[16] Ibidem, s. 10.

^[17] Ibidem, s. 257.

^[18] R.F. Baumeister, T.F. Heatherton, D.M. Tice, Losing Control, Academic Press, San Diego 1994, s. 29.

^[19] Thomas Carlyle, http://en.wikiquote.org/wiki/Thomas_Carlyle