Читать книгу Handbuch IT-Outsourcing - Joachim Schrey - Страница 76

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Die weichen Faktoren eines Mergers, also der Integration, werden häufig auch in Outsourcing-Projekten unterschätzt. Eine Integration oder auch die Gründung eines Joint Ventures kann nur sinnvoll funktionieren, wenn diese Integration mit einem Post Merger Integration Management verbunden wird. Der Begriff des Post Merger Integration Management kommt aus dem Bereich des Mergers & Acquisitions und kann analog auch auf Share- und sogar auf Asset Deals mit Personalübernahme bei Outsourcing-Projekten angewendet werden. Dabei umfasst das Post Merger Integration Management alle Projekte und Prozesse, die für die Integration notwendig sind. Das Post Merger Integration Management muss dabei konsequent angewendet werden, da nichts schlimmer für ein Outsourcing-Projekt ist, als ständige Auseinandersetzungen und Missverständnisse innerhalb der Organisation. Hier empfiehlt es sich, Personen auszutauschen, die sich gegen den Merger aussprechen. Dabei sollte die gemeinsame Teambildung unter folgenden Prämissen gefördert werden:

–	gemeinsame Visionen
–	gemeinsame Leitsätze
–	gemeinsame Führungsleitsätze
–	gemeinsame Personalprozesse
–	ein gut durchdachter Kommunikationsprozess, der die Entwicklung eines Gemeinsamkeitsgefühls fördert

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Gerade die Erfahrungen im Bereich Mergers & Acquisitions (M&A) zeigen immer wieder auf, wie wichtig ein Integrationsprozess nach der Übernahme einer Service-Gesellschaft oder eines Betriebsteils ist. Aber auch gescheiterte Outsourcing-Projekte wie das Projekt LeCoS, einem Joint Venture zwischen IBM oder der Stadt Leipzig, zeigen auf, wie wichtig Integrationsprozesse auch bei einem Outsourcing-Projekt sind.[239] Das Management nach dem Zusammenschluss in einem Joint Venture oder nach der Integration in das Unternehmen des Providers ist ebenso wichtig, wie die eigentliche Leistungserbringung, da meistens unterschiedliche Firmenkulturen aufeinandertreffen, die Prozesse in den Unternehmen unterschiedlich sind und die Software vereinheitlicht werden muss. Im Wesentlichen lassen sich die Aktivitäten eines Post Merger Integration Managements in zwei Bereiche teilen:

–	Neuausrichtung der integrierten Gesellschaft oder eines Betriebsteils
–	HR-Integration

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Dabei muss grundsätzlich differenziert werden, ob die ehemalige Service-Gesellschaft oder der ehemalige Betriebsteil des Kunden als Service-Gesellschaft in den Konzern des Providers integriert wird oder als eigenständige(r) Gesellschaft/Betriebsteil weiterbetrieben werden soll. Der Fall, dass die Service-Gesellschaft als eine sog. Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaft (sog. „BQG“) umstrukturiert wird, kann vernachlässig werden, da es sich dabei nicht um ein Post Merger Integration Management handelt.

(a) Post Merger Management (Neuausrichtung)

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Eine gute Post Merger Integration ermöglicht es, langfristig sowohl die identifizierten Synergiepotenziale zu realisieren als auch darüber hinaus weitere Potenziale zu identifizieren.[240] Für ein strategisches Outsourcing bedeutet das, dass sich zunächst die Frage stellt, wie die Zukunft der Service-Gesellschaft oder des Joint Ventures aussehen soll. Hat sich der Provider z.B. entschieden, die Service-Gesellschaft oder das Joint Venture mit dem Kunden nach der Integration als eigenständige Service-Gesellschaft weiterzubetreiben (siehe das Beispiel Sinius), so müssen z.B. besondere Projekte zur Portfoliobestimmung der Service-Gesellschaft erarbeitet werden. Im Falle der Sinius, einem ehemaligen Joint Venture zwischen der Deutschen Bank und Siemens IT Solution und Services (SIS), heute Atos IT Solutions and Services, wurde von SIS entschieden, dass die Sinius mit ihrem speziellen Banken-Know-how sich auf den Markt der Finanz-Institute konzentrieren soll. Neben einer Portfolio-Bestimmung müssen im Rahmen einer Neuausrichtung der Service-Gesellschaft auch die Synergieeffekte des Mergers erarbeitet werden. Hier können sich durch die Integration in den Konzern des Providers z.B. Synergieeffekte bei organisatorischen Einheiten, aber auch bei der Beschaffung ergeben. So kann es z.B. Sinn machen, dass die Personalbetreuung auf die Muttergesellschaft des Providers übertragen wird, um größere Synergien zu erreichen. Das Gleiche gilt natürlich auch für die Beschaffung.

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Abgeleitet von einem Post Merger Management aus dem Mergers & Acquisitions (M&A),[241] lässt sich ein Post Merger Management in einem Integrationsprojekt auch für ein Outsourcing-Projekt definieren. Grundsätzlich wird dabei ein zweistufiges Projekt aufgesetzt:

–	Phase I. Planung der Integration
–	Phase II. Durchführung der Integration

(aa) Phase I. Planung der Integration

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Das primäre Ziel der Planung der Integration ist die Definition der Leitziele der Integration, sog. Integrationsziele. Diese Integrationsziele sollten vom Management der Service-Gesellschaft/des Joint-Ventures auch über die Grenzen der jeweiligen Herkunft der einzelnen Personen verinnerlicht werden. Dabei muss für eine saubere Kommunikation der Integrationsziele auch hin zu den weiteren Führungskräften und den Mitarbeitern gesorgt werden. Maßgeblich ist, dass hierbei neben der gemeinsam inhaltlichen Ausrichtung ein neues, homogenes Führungsteam gebildet wird, welche sich der neuen Gesellschaft verpflichtet fühlt. Abgeleitet von einem Post Merger Integrationsprojekt aus dem Bereich Mergers & Acquisitions (M&A),[242] lässt sich folgende Vorgehensweise auch für Planung eines Post Merger Integrationsprojektes im Rahmen eines Outsourcing-Projektes anwenden.

–	Ableitung der Integrationsziele
–	Entwicklung der Vision der neuen Gesellschaft
–	Identifikation von Wachstumspotenzialen
–	Sicherstellung des laufenden Betriebs
–	Schaffung einer gemeinsamen Leistungskultur
–	Verstehen der individuellen Perspektive
–	Entwicklung einer gemeinsamen Perspektive

(bb) Phase II. Durchführung der Integration

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Die Identifikation der Integrationsziele in Phase I. stellt die Basis der Realisierung in Phase II. da. Hierbei fließen natürlich Erfahrungen und Ergebnisse der Integrationen anderer Service-Gesellschaften in das jeweilige neue Projekt ein. Insbesondere eine realistische Zeitplanung kann nur aus Erfahrungen gewonnen werden. Natürlich sollte wie bei jedem Realisierungsprojekt immer wieder die Zielrichtung des Integrationsprojekts überprüft werden. So kann es durchaus vorkommen, dass sich im Rahmen des Projektes Ziele durch äußere oder innere Einflüsse verschieben. Äußere Einflüsse können dabei z.B. Marktentwicklungen sein, die die Ausrichtung der Service-Gesellschaft erschweren oder erleichtern. Innere Einflüsse können natürlich die vorzeitige Beendigung des Outsourcing-Projektes sein oder das Verlassen von Key-Playern der Service-Gesellschaft.

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Sicherlich konnte in Phase I. „Planung der Integration“ nur eine grobe Road Map für die Integration entworfen werden. Die Feinplanung für die Realisierung kann sich häufig erst in der Realisierung selbst ergeben, da viele Detailinformationen erst dann transparent geworden sind oder sich der Scope des Integrationsprojektes verschiebt. Abgeleitet von einem Post Merger Integrationsprojekt aus dem Bereich Mergers & Acquisitions (M&A),[243] lässt sich folgende Vorgehensweise auch für die Realisierung eines Post Merger Integrationsprojektes im Rahmen eines Outsourcing-Projektes anwenden.

–	Priorisierung des Projektportfolios
–	Entwickeln der Projektorganisation
–	Durchführung des Projektcontrollings

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Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass ein Post-Merger-Integrationsprojekt auch für Outsourcing-Projekte unbedingt notwendig ist. Zwar muss unterschieden werden, ob ein Post-Merger-Integrationsprojekt für die Gründung eines Joint Ventures oder für die Übernahme einer Service-Gesellschaft aufgesetzt werden soll, dennoch ist die grundlegende Vorgehensweise vergleichbar. Beim Post Merger Integration Management lassen sich viele Grundsätze aus dem Bereich Mergers & Acquisitions (M&A) adaptieren.

(b) HR-Integration

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Die Personalstrategie und die Personalpolitik sind von erheblicher Bedeutung für den Erfolg eines Post Merger Integration Managements. Dies zeigt insbesondere das Beispiel LeCoS. Aber auch Beispiele aus dem vergleichbaren Bereich der Mergers & Acquisitions (M&A) zeigen auf, dass die HR-Fragen (sog. „Human Aspect“) nicht zu unterschätzen sind. So lässt sich im Bereich M&A empirisch nachweisen, dass 50 % aller Allianzen in USA innerhalb der ersten 5 Jahre scheitern.[244] Die Gründe sind fast ausschließlich auf die Einstellungen und das Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften zurückzuführen – und zwar sowohl im Käuferunternehmen als auch im gekauften Unternehmen. Aus dem häufig nur unterschwellig vorhandenen und deshalb auch so gefährlichen Widerstand gegen Veränderungen ergibt sich dann leicht eine kulturelle und organisatorische Inkompatibilität, sinkende Produktivität oder gar Massenflucht hochkarätiger Fach- und Führungskräfte zum Wettbewerb.[245] Gerade bei der Integration der Service-Gesellschaft/des Joint Ventures in das Unternehmen des Providers, besteht sehr häufig die Gefahr, dass die Key-Player dieser Gesellschaften zurück zum Kunden gehen und dort Controlling-Aufgaben aus der Sicht des Kunden über die Leistungen des Providers übernehmen. Bei den Schwierigkeiten der HR-Integration wird die Ansicht vertreten, dass diese ausschließlich oder zu einem großen Teil auf finanzielle Aspekte, sprich finanzielle Nachteile zurückzuführen sind.[246] Dabei ist es völlig unerheblich, ob sich die Mitarbeiter verängstigt mit sich selbst beschäftigen, frustriert die innere Kündigung vollziehen, in Kleinkämpfen gegeneinander agieren oder gar zum Wettbewerb wechseln. Die Wirkung ist dieselbe: Die Kundenorientierung leidet und die Produktivität sinkt – mit fatalen Konsequenzen.[247] Ca. 85 % der amerikanischen Topmanager glauben, dass Personalprobleme einen größeren Einfluss auf den Akquisitionserfolg haben als Probleme im Finanzbereich.[248] Bei einem HR getriebenen Post Merger Integration Management müssen zunächst die Unternehmenskulturen der beiden beteiligten Unternehmen identifiziert und entsprechend berücksichtigt werden.

(aa) Unternehmenskultur

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Eine Unternehmenskultur besteht aus sichtbaren (z.B. Corporate Design) und nicht sichtbaren Elementen (Unternehmensvisionen). Für den Begriff der Unternehmenskultur gibt es unzählige Definitionen, die fast alle auf soziologischen, verhaltenswissenschaftlichen und kulturhistorischen Grundlagen aufbauen. So wird in der Literatur beispielsweise Kultur als „sämtliche kollektiv geteilten, impliziten oder expliziten Verhaltensnormen, Verhaltensmuster, Verhaltensäußerungen und Verhaltensresultate, die von den Mitgliedern einer sozialen Gruppe erlernt und mittels Symbolen von Generation zu Generation weitervererbt werden“ definiert. Diese Verhaltensmuster bilden „erst die Grundlage für den inneren und äußeren Zusammenhalt und damit die Handlungsfähigkeit der Belegschaft.[249]

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Jede Übernahme führt dazu, dass zwei autonome Unternehmenskulturen aufeinandertreffen. Beim Outsourcing liegt zusätzlich noch die Besonderheit vor, dass das übernommene Personal durch seine Leistungserbringung auch nach Übernahme durch den Provider eine gewisse Nähe zur Unternehmenskultur des Kunden hat. Diese weiterhin bestehende Nähe zur Unternehmenskultur des Kunden erschwert somit zusätzlich die Integration in die Unternehmenskultur des Providers.

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Die Ausprägung der jeweils anderen Kultur wird dabei von den Mitarbeitern meist zunächst als „externer Einfluss“ empfunden und häufig – bewusst oder unbewusst – als Störfaktor abgelehnt. So empfinden in der Regel die Mitarbeiter des größeren Unternehmens bei einem Merger die eigene Kultur als überlegen.[250]

(bb) Personalstrategie

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Abgeleitet von den identifizierten Unternehmenskulturen der beteiligten Unternehmen muss vom Provider ggf. mit Unterstützung des Kunden eine Personalstrategie entwickelt werden. Hierzu ist es notwendig, dass die Ergebnisse der HR-Due Diligence durch individuelle Personalgespräche verdichtet werden. Aufbauend auf den Ergebnissen der HR-Due Diligence und der individuellen Personalgespräche lässt sich eine Personalstrategie entwickeln. Bei der Entwicklung der Personalstrategie nach einer Integration dominieren zwei Aspekte nämlich Kompetenzmanagement und Kulturmanagement.

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Diese bilden die Voraussetzung dafür, dass Optimierungspotenziale genutzt und die „Human Resources“ konsequent und effizient zur Erreichung der Unternehmensziele eingesetzt werden. Hauptziel des Kompetenzmanagements sind optimale Stellenbesetzungen – und zwar sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht. Die Grundlage dafür bildet eine systematische Erfassung und Weiterentwicklung der Mitarbeiterkompetenzen und -potenziale. Diese sind messbar und beeinflussbar. Schwieriger gestaltet sich dieser Prozess beim Kulturmanagement, denn die Unternehmenskultur lässt sich nicht so einfach beeinflussen, steuern oder gar verordnen. Die Herausforderung des Kulturmanagements liegt darin, Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass sich die Stärken des Unternehmens mit den Stärken der Mitarbeiter und den gesellschaftlichen Anforderungen in Einklang befinden.[251] Hierzu zählen 4 Hauptanforderungen an HR-Professionals:[252]

–	Strategic Partner der Unternehmensleitung
–	Administrative Expert für HR-Geschäftsprozesse
–	Employee Champion in Bezug auf Bedürfnisse der Mitarbeiter
–	Change Agent für Veränderungsprozesse

(4) Entwicklungen von Service-Gesellschaften

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Auf der anderen Seite strebt der Provider häufig gar nicht danach, das ganz übernommene Joint Venture oder bei der Direktübernahme das Spin-off des Kunden in seine Konzernmutter aufzunehmen. Vielmehr ist der Provider daran interessiert, dass ehemalige Joint Venture bzw. das ehemalige Spin-off als eigene Service-Gesellschaft bzw. Service-Tochter agieren zulassen. Dies liegt z.T. darin begründet, dass sich eine eher kleine Service-Gesellschaft besser auf die Anforderungen des Mittelstandes ausrichten kann als ein globaler Provider. Andererseits herrscht in der Service-Gesellschaft meist ein anderer Haustarif für die Tarif-Angestellten, mit entsprechend geringerer Vergütungsstruktur als in der Muttergesellschaft des Providers.

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Siemens IT Solution und Services (heute Atos) verfügt auf dem deutschen Markt (Stand 2010) über sechs solcher Service-Gesellschaften, wobei an einzelnen Service-Gesellschaften der jeweilige Kunde noch Anteile hält:

–	Bibis GmbH
–	HanseCom GmbH
–	Preussag Systemhaus GmbH
–	RAG Informatik
–	SBI Jena GmbH
–	Sinius GmbH
–	WIWERTIS GmbH
–	SBS Management GmbH
–	Mobile life
–	Teccon

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Z.T. kann es auch vorkommen, dass die Service-Gesellschaften in sog. Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaften (sog. „BQG“) umstrukturiert werden.[253] In diesen BQG können mittels der Sozialplanmittel und anderer Finanzierungsmöglichkeiten (z.B. Struktur-Kurzarbeitergeld) Weiterqualifizierungen der betroffenen Arbeitnehmer für den Arbeitsmarkt aus der Angestelltensituation heraus betrieben. Ziel der sog. Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaften (BQG) ist es, im Auftrag von personalabbauenden Unternehmen wie dem ehemaligen Joint Venture neue Betriebseinheiten zu gründen, in denen strukturelle Kurzarbeit durchgeführt wird und zugleich geeignete Qualifizierungs-, Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen angeboten werden. In der Regel bestehen diese BQG für eine Zeit von 18–24 Monaten und werden dann liquidiert.[254]

Abb. 12:

Integration

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Bei einigen Providern kommt es nach einer gewissen Zeit auch zu einer Konsolidierung der einzelnen Service-Gesellschaften untereinander. Bei der IBM Deutschland GmbH bzw. bei der IBM Global Services, die eine solche Vorgehensweise früher präferierte, führte diese Vorgehensweise aber dazu, dass IBM auf dem deutschen Markt eine größere Anzahl von Joint Ventures und IT-Service-Gesellschaften betrieb. Da IBM für diese Töchter und Beteiligungen erhebliche Aufwände betreiben musste, hat sich die IBM-Leitung Ende 2002 entschlossen, diese Töchter und Beteiligungen (im Rahmen des Möglichen) zu konsolidieren und nur noch zwei Tochtergesellschaften zu betreiben.[255]