Читать книгу Mõõda seda, mis loeb - John Doerr - Страница 7

1. peatükk

Google – saage palun tuttavaks, need on OKRid!

Kui te ei tea, kuhu lähete, siis ei pruugi te kohale jõuda.

Yogi Berra1

Ühel 1999. aasta sügispäeval keerasin ma 101. kiirteelt Silicon Valleysse ja jõudsin kahekorruselise L-kujulise maja ette. Seal asus noorukese Google’i peakorter ja mul oli Google’ile kaasas kingitus.

Firma oli tolle kahekorruselise hoone kahe kuu eest rendile võtnud, sest ruumid Palo Alto südalinnas asuva jäätisekohviku kohal olid kitsaks jäänud. Kaks kuud enne seda olin teinud riskikapitalistina oma 19 aasta suurima tehingu, st 11,8 miljoni dollari suuruse pakkumise 12%-lise osaluse eest idufirmas, mille asutajaiks olid kaks Stanfordi kraadiõppe katkestajat. Ma liitusin Google’i juhatusega. Nii finantsiliselt kui ka emotsionaalselt olin võtnud endale kohustuse teha kõik, et seda ettevõtmist saadaks edu.

Vaevalt aasta pärast asutamist oli Google asunud ellu viima oma motot, st „korrastama kogu maailma teavet ning muutma seda kõigile ja kõikjal kättesaadavaks ja kasulikuks“. See võis ju kõlada grandioosselt, kuid ma uskusin Larry Page’i ja Sergei Brini. Nad olid enesekindlad, ehk isegi hulljulged, kuid samas ka uudishimulikud ja kaalutlevad. Nad kuulasid, ja jõudsid sihile.

Sergei oli ülevoolav, tormakas, äärmiselt iseteadlik ja suuteline üheainsa hüppega intellektuaalseid lõhesid ületama. Nõukogude Liidus sündinud sisserändaja oli kaval ja loov läbirääkija ning põhimõttekindel juht. Ta oli rahutu ja soovis alati saavutada rohkem; ta võis keset koosolekut põrandale maha heita ja kätekõverdusi tegema hakata.

Larry oli inseneride insener, informaatika teerajaja poeg. Ta oli vaikse häälega teisitimõtleja, mässaja, kellel oli kümnekordne eesmärk: muuta internet kiiresti ja kordades asjakohasemaks. Kui Sergei mõtles välja tehnoloogia ärilise poole, siis Larry keskendus tootele ja kujutas ette kujuteldamatut. Ta oli teoreetik, kes seisis kahe jalaga maa peal.

Mõni aeg varem olid nood kaks külastanud mu kontorit, et esitada mulle oma müügikõne – nende PowerPointi esitlus koosnes vaid 17 slaidist, millest ainult kahel olid ka numbrid. (Küll olid Sergei ja Larry lisanud oma esitlusse kolm karikatuuri, et selle mahtu natuke suurendada.) Ehkki nad olid juba sõlminud väiksemahulise tehingu ajalehega Washington Post, seisis märksõnapõhiste reklaamide väärtuslikkuse tõestamine Google’il alles ees. Olles jõudnud veebi järjekorras kaheksateistkümnenda otsingumootorina, oli Google peole saabumisega ikka väga hilja peale jäänud. Konkurentidele nii pika edumaa andmine tähendas ettevõttele üldjuhul surmahoopi, eriti tehnoloogia vallas.2

Kuid see ei takistanud mingilgi moel Larryt pidamast mulle loengut otsingute kasina kvaliteedi kohta turul ning selle kohta, kui palju paremaks oleks otsinguid võimalik teha ning kui palju suurem see kõik võiks tulevikus olla. Tema ja Sergei ei kahelnud hetkekski, et nad jõuavad sihile, mis sest, et neil ei olnud isegi äriplaani. Nende PageRank algoritm oli juba beetaversioonina konkurentide omast märgatavalt parem.

Larry Page ja Sergei Brin Google’i sünnikodus – garaažis, mis asus aadressil Santa Margarita 232, Menlo Park, 1999

Uurisin neilt: „Mis suurusjärgust me teie arvates räägime?“ Olin teinud endamisi mõned arvutused ja jõudnud järeldusele, et juhul, kui kõik läheb nii nagu prognoositud, võiks Google saavutada miljardi dollari suuruse omakapitali turuväärtuse. Kuid esialgu tahtsin saada aimu sellest, mille poole nad ise sihivad.

Ja Larry vastas: „10 miljardist dollarist.“

Ütlesin lihtsalt kindluse mõttes: „Sa pead silmas omakapitali turuväärtust, eks?“

Ja Larry vastas kiirelt: „Ei, ma ei rääkinud omakapitali turuväärtusest. Pidasin silmas tulu.“

Ma olin pahviks löödud. Tuginedes kasumliku tehnoloogia­ettevõtte tavalisele kasvutempole, oleks 10 miljardi dollari suuruse tulu teenimine eeldanud 100 miljardi dollari suurust omakapitali turuväärtust. See oli Microsofti, IBMi ja Inteli kaalukategooria. Sedasorti ettevõtteid võis kohata isegi veel harvem kui ükssarvikuid. Larry sõnades polnud grammigi tühja suurustlemist – see oli rahulik ja kaalutletud hinnang. Ma ei vaielnud talle vastu, sest olin siiralt rabatud. Nad Sergeiga olid võtnud nõuks muuta maailma ja ma uskusin, et see võib neil isegi õnnestuda.

Google pakatas suurtest ideedest juba ammu enne Gmaili, Androidi või Chrome’i tulekut. Google’i asutajad olid kõige ehedamad visionäärid, täis tohutut energiat ja ettevõtlikkust. Küll aga jäi neil vajaka juhikogemustest.3 Selleks et Google’il oleks võimalik turule tõelist mõju avaldada või kas või õhkutõusmiseni jõuda, pidid nad õppima keerulisi valikuid tegema ning hoidma oma meeskonda õigel kursil. Arvestades nende elutervet riskijanu, pidid nad kaotajad põhja laskma – et nood kiiresti turult kaoksid.4

Ennekõike vajasid nad aga aja- ja asjakohaseid andmeid. Oma edusammudel silma peal hoidmiseks. Et mõõta seda, mis on oluline.

Niisiis saabusin sellel sumedal sügispäeval Mountain View’sse, kaasas kingitus Google’ile – kaval ja nutikas töövahend tipptasemel kasutamiseks. Võtsin selle esmakordselt appi siis, kui töötasin 1970. aastatel insenerina Intelis, kus nii oma aja kui ka kõigi aegade parim juht Andy Grove juhtis kõige paremini juhitud ettevõtet, millega olin eales kokku puutunud. Pärast Menolo Parkis tegutsevasse riskikapitaliettevõttesse Kleiner Perkins tööle asumist olin Andy evangeeliumile nii lähemal kui ka kaugemal poolehoidjaid võitnud, kokku umbes viiekümnes või isegi enamas ettevõttes.

Selguse huvides olgu öeldud, et tunnen ettevõtjate suhtes ülimat aukartust. Olen paadunud tehnoloogiafänn, kes palvetab innovatsiooni altari ees. Kuid olin liigagi palju kordi olnud tunnistajaks sellele, kuidas idufirmad näevad suurt vaeva, et kohaneda ettevõtte kasvu ja mastaabi suurenemisega ning astuda õigeid samme. Seega olin kujundanud välja oma filosoofia, oma mantra:

Ideedega on lihtne. Nende elluviimine on kõige alus.

1980ndate alguses tegin Kleineris 14 kuu pikkuse pausi, et juhtida ettevõtte Sun Microsystems lauaarvutite üksust. Avastasin ühtäkki, et minu alluvuses töötab sadu inimesi. Mind valdas kabuhirm. Ent Andy Grove’i süsteemist sai mu tormivari, selguse allikas igal minu juhitud koosolekul. See andis mu juhtimistiimile suuremad volitused ja muutis tegevuse tervikuna kontsentreeritumaks. Jah, tegime omajagu vigu. Kuid me saavutasime ka imelisi tulemusi, sealhulgas uus RISC mikroprotsessori arhitektuur, mis tagas Sunile liidripositsiooni tööjaamade turul. See oli minu isiklik tõestus sellele, mille ma kõik need aastad hiljem endaga Google’isse kaasa tõin.

Meetod, mis vormis mind Intelis ja päästis mu naha Sunis ning mis mind tänaseni inspireerib, kannab nime OKR. See on lühend, mis tuleneb sõnadest „eesmärgid“ (Objectives) ja „võtmetulemused“ (Key Results). Tegemist on koostööpõhise eesmärkide püstitamise õpetusega ettevõtetele, meeskondadele ja üksikisikutele. OKRid ei ole mingi imerohi. Need ei asenda mõistlikku otsuste langetamist, tugevat juhtimist ega loovat töökeskkonda. Kuid kui loetletud olulised aspektid on paigas, võivad OKRid aidata teil tippe vallutada.

Larry ja Sergei koos Marissa Mayeri, Susan Wojcicki ja Salar Kamangariga, ning veel umbes kolmkümmend inimest – põhimõtteliselt kõik ettevõtte toonased töötajad – kogunesid, et mind ära kuulata. Nad seisid ümber pingpongilaua (mis oli samal ajal ka juhatuse koosolekuruumi laud) või lösutasid kott-toolidel, justkui istuksid ülikooli ühikas. Mu esimene PowerPointi slaid määratles OKRe niimoodi: „Juhtimismeetod, mis aitab tagada, et ettevõte suunab oma jõupingutused kogu organisatsioonis ühtedele ja samadele teemadele.“

Selgitasin, et EESMÄRK ei tähenda midagi muud kui seda, MIDA on vaja saavutada. Oma määratluse järgi on eesmärgid olulised ja konkreetsed, tegevusele suunatud ja (ideaalis) ka innustavad. Kui neid seatakse ja kasutatakse õigesti, on need vaktsiiniks hägusa mõtlemise ja ka hägusa teostuse vastu.

VÕTMETULEMUSED võrdlevad ja kontrollivad seda, KUIDAS me eesmärgini jõuame. Tõhusad võtmetulemused on konkreetsed ja ajaliselt määratletud, agressiivsed, ent samas realistlikud. Eeskätt on need aga mõõdetavad ja tõestatavad. (Nagu ütleks musterõpilane Marissa Mayer1: „Tegemist ei ole võtmetulemusega, kui selles ei ole numbrit.“) Te kas saavutate võtmetulemuse või mitte; siin ei ole mingit halli ala, ei mingit kahtlust. Määratud perioodi lõpus, tavaliselt kvartali lõpus, kuulutame võtmetulemuse saavutatuks või mittesaavutatuks. Kestvama eesmärgi korral, mis jaotub aasta või pikema perioodi peale, arenevad võtmetulemused töö käigus. Kui kõik võtmetulemused on saavutatud, on ka eesmärk kahtlemata saavutatud. (Ja kui ei ole, siis oli OKR kohe esimesest hetkest peale kehvasti kavandatud.)

Minu eesmärk tol päeval – ja seda ma kokkutulnud noortele guuglikatele ka ütlesin – oli luua nende ettevõtte jaoks planeerimismudel, mille mõõdupuuks oleks kolm võtmetulemust:

•Võtmetulemus nr 1: lõpetan oma esitluse õigel ajal.

•Võtmetulemus nr 2: loome lihtsa komplekti Google’i kvartaalseid OKReid.

•Võtmetulemus nr 3: saan juhtkonnalt loa viia läbi kolmekuuline katse OKRidega.

Illustreerimiseks visandasin neile kaks OKRide stsenaariumi. Esimene hõlmas kujuteldavat jalgpallimeeskonda, mille tegevjuht suunab tipptaseme eesmärgi astmeliselt mööda organisatsiooni hierarhiat allapoole. Teine seevastu kirjeldas päriselust võetud olukorda, mille tunnistajaks mul oli olnud harukordne võimalus olla. See kirjeldas operatsiooni „Crush“ ehk kampaaniat, mille eesmärk oli taastada Inteli domineeriv positsioon mikroprotsessorite turul. (Käsitleme mõlemat stsenaariumi üksikasjalikult hiljem.)

Lõpetuseks kirjeldasin kokkuvõtvalt väärtuspakkumist (value proposition), mis on praegu samavõrd mõjuv kui toona, ja ütlesin: OKRid tõusevad teie tähtsaimate eesmärkide pinnale. Need suunavad jõupingutusi ja koordineerivad tegevust, need seovad eri tegevusi, andes seeläbi tervele organisatsioonile eesmärgi ja muutes selle ühtseks.

Lõpetasin rääkimise täpselt 90. minutil, täpselt õigel ajal.

Nüüd oli Google’i kord.

2009. aastal avaldas Harvardi ärikool artikli pealkirjaga „Goals Gone Wild“.2 Artikli alguses oli toodud näidete kogum „destruktiivsest eesmärkide poole püüdlemisest“: Ford Pinto plahvatavad kütusepaagid, nöörivad hulgimüügihinnad Searsi autoremondikeskustes; Enroni mõtlematult kõrged müügieesmärgid, 1996. aasta Mount Everesti katastroof, milles kaotas elu kaheksa mägironijat. Autorid hoiatasid, et „eesmärgid on retseptiravim, mida on vaja õigesti doseerida … ning mille manustamist on vaja hoolikalt valvata“. Ning lisasid isegi sellise hoiatussildi: „Eesmärgid võivad põhjustada organisatsioonides süsteemseid probleeme ahtama keskendumise, ebaeetilise käitumise, suurema riskilembuse, vähenenud koostöö ja kahanenud motivatsiooni tõttu.“3 Nende väidete kohaselt võivad eesmärgipüstitamise ohud nullida kõik selle võimalikud eelised.

Artikkel puudutas hella kohta ja seda tsiteeritakse jätkuvalt väga laialdaselt. Sellel hoiatusel on omad voorused. Nagu kõiki juhtimis­süsteeme, on ka OKRe võimalik rakendada hästi või halvasti; käesoleva raamatu eesmärk on aidata teil neid hästi kasutada. Kuid kõigile, kes püüdlevad tööl kõrgete tulemuste poole, on eesmärgid väga vajalikud.

HOIATUS!

Eesmärgid võivad põhjustada organisatsioonides süsteemseid probleeme ahtama keskendumise, ebaeetilise käitumise, suurema riskilembuse, vähenenud koostöö ja kahanenud motivatsiooni tõttu.

Olge oma organisatsioonis eesmärke püstitades ettevaatlik.

1968. aastal – Inteli loomise aastal – tuli üks Marylandi ülikooli psühholoogiaprofessor välja teooriaga, mis kindlasti Andy Grove’i mõjutas. Nimelt väitis Edwin Locke esiteks, et „raskesti saavutatavad eesmärgid“4 mõjutavad tulemuslikkust tõhusamalt kui kergesti saavutatavad eesmärgid. Teiseks, selgelt sõnastatud raskesti saavutatavad eesmärgid „aitavad saavutada kõrgema tasemega väljundit“ kui ebamääraselt sõnastatud eesmärgid.

Järgnenud 50 aasta jooksul on enam kui poolsada uuringut kinnistanud Locke’i avastust kui „ühte enim kontrollitud ja tõestatud ideed juhtimisteoorias tervikuna.“5 Juhtimisteooria vallas läbi viidud katsetest kinnitab 90 protsenti väidet, et hästi määratletud ja võimeid proovile panevate eesmärkide puhul tootlikkus suureneb.

Uuringufirma Gallup küsitlused tõestavad aastast aastasse, et „kogu maailmas valitseb töötajate kaasatuse kriis“. USAs tunneb vähem kui kolmandik töötajatest, et nad „on töösse ja oma töökohal kaasatud, suhtuvad oma töösse entusiasmiga ning on sellele pühendunud“.6 Neist kaasatust mitte kogevatest miljonitest töötajatest enam kui pooled oleksid valmis oma töökohalt lahkuma juba 20protsendise või väiksemagi palgatõusu eest. Tehnoloogiasektori töötajatest arvab kaks kolmandikku, et nad leiaksid oma sektoris kahe kuuga parema töökoha.7

Äris ei ole eemaldumine mingi abstraktne, filosoofiline probleem; sellest saab tõehetk. Suuremal määral kaasatud töötajad8 toodavad suuremat kasumit ja kurnavad end vähem. Juhtimisnõustamisega tegeleva ettevõtte Deloitte hinnangul on sellised teemad nagu „töötajate hoidmine ja kaasamine9 tõusnud ärijuhtide mõtteis teisele kohale; sellest suuremaks väljakutseks peetakse üksnes üleilmse juhtimissüsteemi loomist“.

Kuid kuidas täpselt suurendada kaasatust? Deloitte’i tehtud kaheaastane uuring tõestas, et mitte ühelgi teguril ei ole suuremat mõju kui „selgelt määratletud eesmärkidel, mis on kirja pandud ja millest räägitakse avameelselt … Eesmärgid loovad ühtsuse, selguse ja tööga rahulolu.“10

Eesmärkide püstitamine ei ole lollikindel protsess: „Kui inimestel on vastandlikud prioriteedid või segased, tähtsusetud või meelevaldselt muutuvad eesmärgid, muutuvad nad ärritunuks, küüniliseks ja nende motivatsioon kaob.“11 Tõhus eesmärgistamine – OKRide süsteem – seob eesmärgid meeskonna kõrgemate püüdlustega. See tähendab austavat suhtumist sihtidesse ja tähtaegadesse ning samaaegselt oludega kohanemist. See toetab tagasiside andmist ja tunneb ühtviisi rõõmu nii väikestest kui ka suurtest võitudest. Ja mis kõige olulisem, see avardab meie võimete piire. See paneb meid püüdlema selle poole, mis võib näida väljaspool meie käeulatust.

Nagu isegi „Goals Gone Wild“ seltskond tunnistas, „võivad eesmärgid töötajaid innustada ja parandada tulemuslikkust“.12 Just seda ma lühidalt kokku võttes Larryle ja Sergeile ning nende ettevõttele öelda tahtsingi.

Andsin sõna oma kuulajaskonnale küsimuste esitamiseks ja nad näisid asjast huvitatud olevat. Oletasin, et nad katsetavad OKReid, aga seda, millise otsusekindlusega nad protsessi sukelduvad, ei osanud ma toona ette näha. Sergei ütles: „Nonii, meil on vaja mingisugustki organisatoorset põhimõtet. Hetkel meil seda ei ole, nii et me võime vabalt ka OKReid proovida.“ Kuid Google’i ja OKRide liit ei olnud kaugeltki juhuslik. See oli suurepärane näivtakistuste harmoonia, geneetilise info ülekandmine Google’i RNAsse. Eesmärgistamine oli paindlik ja andmepõhine vahend vabameelsele ja avatud ettevõttele, mis jumaldas andmeid.5 See tõotas läbipaistvust meeskonnale, mis tegi vaikimisi valiku avatuse poolt, valides avatud allikad, avatud süsteemi, avatud veebi. OKRid tunnustasid kahe oma aja julgeima mõtleja „tublisid ebaõnnestumisi“ ja nende tegutsemisjulgust.

Google, palun saage tuttavaks – need on OKRid: täiuslik liit oli sõlmitud.

Ehkki Larryl ja Sergeil ei olnud ettevõtte juhtimise suhtes erilisi eelarvamusi, teadsid nad, et eesmärkide kirjapanemine muudaks eesmärgid reaalseks.6 Neile meeldis väga idee sõnastada enda jaoks kõige olulisem – ühel või kahel sisutihedal paberilehel – ja tutvustada seda kõigile Google’i töötajatele. Nad tunnetasid intuitiivselt, kuidas OKRid võiksid hoida organisatsiooni konkurentsi tugevas lainetuses või hokikeppi meenutava kasvukõvera hoovuses õigel kursil.

Koos Eric Schmidtiga, kellest sai kaks aastat hiljem Google’i peadirektor, kasutasid Larry ja Sergei OKRe visalt ja tungivalt, sattudes vahel seetõttu isegi vastasseisu. Nagu Eric rääkis Steven Levyle13: „Google’i eesmärk on olla süstemaatiline mastaabiuuendaja. Uuendaja teeb uusi asju. Ja mastaap on kõikehõlmav ning süstemaatiline lähenemisviis, mida on võimalik korduvalt rakendada.“ Üheskoos andis see kolmikliit otsustava panuse OKRide eduloosse – nende panuseks oli kindel veendumus ja nõusolek juhtkonna tasandil.

Investorina olen kahel käel OKRide poolt. Sedamööda kuidas Google’i ja Inteli kasvandikud edasi liiguvad ja OKRidele head reklaami teevad, pühenduvad sajad ettevõtted – eri liiki ja eri suurusega – struktureeritult eesmärkide püstitamisele. OKRid on Šveitsi armeenoad, mis sobivad igasse keskkonda. Oleme olnud tunnistajaks nende kõige laialdasemale kasutuselevõtule tehnoloogiasektoris, kus kiirus ja meeskonnatöö on absoluutselt hädavajalikud. (Lisaks neile, kelle kogemustest loete käesolevast raamatust, on OKRide pooldajate ridades ka ettevõtted nagu AOL, Drop-box, LinkedIn, Oracle, Slack, Spotify ja Twitter.) Kuid selle süsteemi on võtnud kasutusele ka Silicon Valleyst väljaspool asuvad üldtuntud tegijad nagu Anheuser-Busch, BMW, Disney, Exxon ja Samsung. Tänases majanduslikus olukorras on muutused elu paratamatus. Me ei saa klammerduda selle külge, mis toimis enne, ja jääda lootma parimat. Meil on vaja usaldusväärset vikatit, mis puhastaks meile teed ka ees terendavast kurvist kaugemale.

Väiksemates idufirmades, kus inimestel on eluliselt oluline vedada ettevõtet ühes ja samas suunas, on OKRid ellujäämise vahend. Eeskätt tehnoloogiasektoris peavad noored ettevõtted kiiresti kasvama, et jõuda rahastamiseni enne, kui neil omakapital otsa saab. Struktureeritud eesmärgid on toetajatele edusammude mõõdupuu: Meil on kavas tulla turule sellise tootega ning me oleme turu vajadust selle toote järele 25 kliendiga suhtlemise põhjal tõestanud. Kliendid oleksid valmis maksma nii ja nii palju. Keskmise suurusega ja kiiresti mastaapi suurendavates ettevõtetes väljendavad OKRid ühist arusaama eesmärkide saavutamisest. OKRid aitavad selgitada ootusi: Mida meil on vaja teha selleks, et seda eesmärki saavutada (ja teha seda kiiresti) ja kes selle nimel pingutab? OKRid hoiavad töötajaid ühel lainel, nii vertikaalselt kui ka horisontaalselt.

Suuremates ettevõtetes on OKRid neoonvalgusega teetähised. Need teevad lõpu kapseldunult tegutsemisele ning loovad ühendusi üksteisest kaugel asetsevate osalejate vahel. Andes eesliinil tegutsejatele võimaluse tegutseda autonoomselt, on tulemuseks värsked lahendused. Ja see sunnib isegi kõige edukamaid organisatsioone veelgi rohkem pingutama.

Samasugused on kasutegurid ka mittetulundusorganisatsioonide maailmas. Bill ja Melinda Gatesi fondis, st idufirmas, mille väärtus on 20 miljardit dollarit, aitavad just OKRid koguda reaalajas andmeid, mida Bill Gates vajab selleks, et võidelda malaaria, lastehalvatuse ja HIVi vastu. Gatesi kasvandik Sylvia Mathews Burwell võttis sama protsessi kasutusele föderaalses haldus- ja eelarveametis ning hiljem sotsiaal- ja tervishoiuministeeriumis, kus ta aitas USA valitsusel võidelda Ebola viiruse vastu.

Siiski ei ole vist mitte ükski organisatsioon – isegi mitte Intel – rakendanud OKRe tõhusamalt kui Google. Ehkki kontseptuaalselt on Andy Grove’i režiim lihtne, on selle järgimiseks vaja ranget järjekindlust, pühendumist, selget meelt ja teadlikku suhtlemist. Me ei koosta pelgalt mingit nimekirja ega kontrolli seda siis kaks korda. Me arendame suutlikkust, eesmärkide saavutamise musklit, teades, et sisuliste eesmärkide saavutamine toob alati kaasa väikse valu. Samas ei ole Google’i juhid kunagi vääratanud. Nende nälg õppimisvõimaluste ja täiustamise järele püsib rahuldamatuna.

Nagu Eric Schmidt ja Jonathan Rosenberg oma raamatus „How Google Works“ märkisid, sai OKRidest „lihtne töövahend, mis kandis asutajate „mõtle suurelt“-ideoloogia laiali tervesse organisatsiooni“.14 Google’i algusaastail broneeris Larry Page igas kvartalis kaks päeva sellele, et personaalselt ja ülima põhjalikkusega vaadata üle iga viimase kui tarkvarainseneri OKRid. (Olin mõne sellise läbivaatuse tunnistajaks ning Larry seletamatu võime leida seos nii paljude erinevate liikuvate osade vahel oli unustamatu.) Kui ettevõte laienes, alustas Larry endiselt iga kvartalit hoogsa maraton­aruteluga oma juhtimismeeskonna eesmärkide üle.

Praegu, peaaegu kaks aastakümmet pärast pingpongilaua taga tehtud slaidiesitlust, on OKRid jätkuvalt osa Google’i igapäevaelust. Ettevõtte ja sellega kaasneva keerukuse kasvades võinuks ettevõtte juhid ju bürokraatlikumate meetodite kasuks otsustada või OKRid kui kõige värskema juhtimishulluse kõrvale heita. Kuid nad püsivad jätkuvalt sellel kursil. Süsteem on kasutusel ja toimib hästi. OKRid on tellingud, tänu millele on Google saanud üldtuntuks kui edukate kodujooksude tegija, sealhulgas on edukalt jõutud sihile seitsme tootega, millest igaühel on miljard või enamgi kasutajat: Search, Chrome, Android, Maps, YouTube, Google Play ja Gmail. 2008. aastal koondas tervet ettevõtet hõlmav OKR15 kõik abijõud koodi „KOLLANE“ all võitlusesse latentsusaja vastu – see oli Google’i bête noire (eriti vihatud asi), viitaeg pilvest andmete kättesaamisel. Madalaimalt tasandilt alguse saavad OKRid funktsioneerivad ääretult tihedas koostöös „20 protsenti ajast“, ning tänu sellele on rohujuuretasandi inseneridel vabadus sukelduda ka paljutõotavatesse kõrvalprojektidesse.

Paljudes ettevõtetes kehtib nn seitsme reegel, mille kohaselt tohib juhtidel olla maksimaalselt seitse otsest alluvat. Mõnel juhul on Google seda reeglit muutnud ja kehtestanud reegliks „minimaalselt seitse“. (Kui Google’i tootmismeeskonda juhtis Jonathan Rosenberg,16 oli reegliks koguni 20.) Mida suurem on otseste alluvate arv, seda laiapõhjalisema ülesehitusega on organisatsioon, ja järelikult: seda vähem on ka ülevalt alla suunatud kontrollimist, seda rohkem on eesliinil autonoomiat ning seda viljakam on pinnas järgmise läbimurde jaoks. OKRid aitavad muuta kõik need head asjad võimalikuks.

Oktoobris 2018 suunab Google’i peadirektor 75. kvartalit järjest kogu ettevõtte hindama oma edusamme kõrgeima tasandi eesmärkide ja võtmetulemuste alusel. Novembris ja detsembris töötavad kõik meeskonnad ja tootmisvaldkonnad välja oma plaanid uueks aastaks ning toovad neist olulisema välja OKRidena. Nagu Google’i peadirektor Sundar Pichai mulle ütles, astuvad nad järgmise aasta jaanuaris taas ettevõtte ette ja ütlevad: „See on meie kõrgeima tasandi strateegia ning need on OKRid, mis me selleks aastaks kirja panime.“7 (Ettevõtte traditsioonidega kooskõlas hindab tegevjuhtkond Google’i eelmise aasta OKRide tulemusi ning ebaõnnestumisi analüüsitakse üksikasjalikult ja silmagi pilgutamata.)

Järgnevate nädalate ja kuude jooksul sõnastavad tuhanded Google’i töötajad enda ja oma meeskondade OKRid; nad arutlevad nende üle, parandavad ning hindavad neid. Nagu ikka, on neil täielik vabadus uurida ettevõtte sisevõrku ja vaadata, kuidas teised meeskonnad edusamme mõõdavad. Neil on võimalik jälgida, kuidas nende töö seostub teiste omaga, nii ettevõtte struktuuri alumistel kui ka kõrvaltasanditel, ehk teisisõnu seda, kuidas see sobitub Google’i tervikpilti.

Nüüd, peaaegu 20 aastat hiljem tundub Larry jahmatav prognoos konservatiivne. Raamatu trükkimineku hetkeks ületab emaettevõtte Alphabet turukapitalisatsioon 700 miljardit dollarit ning see annab ettevõttele maailma väärtuslikemate ettevõtete seas teise positsiooni. 2017. aastal oli Google kuuendat aastat järjest17 ajakirja Fortune parimate tööandjate edetabelis „Best Companies to Work For“ esikohal. Sellise suure edumaa vundamendiks on tugev ja stabiilne juhtimine, rikkalikud tehnilised ressursid ja väärtuspõhine kultuur, mille märksõnadeks on läbipaistvus, meeskonnatöö ja lakkamatu uuenduslikkus. Kuid ka OKRidel on olnud kaalukas roll. Ma ei kujuta ette, et Googleplex oleks ilma nendeta hakkama saanud, ning ka Larry ja Sergei ei kujuta seda ette.

Nagu järgnevatel lehekülgedel näete, suurendavad eesmärgid ja võtmetulemused selgust, vastutustunnet ja pingevaba suurepärasuse poole püüdlemist. Usaldage Eric Schmidti, kelle sõnul muutsid OKRid „jäädavalt ettevõtte kurssi“.

Olen aastakümneid olnud OKRide maaletooja, omamoodi Johnny Appleseed8 ning andnud endast parima, et tutvustada 20 slaidi ja siira ettepanekuga Andy Grove’i geniaalsust. Kuid olen alati tundnud, et uisutan õhukesel jääl ega saavuta oma eesmärki täielikult. Paar aastat tagasi otsustasin, et tasuks teha uus katse – sel korral trükitud kujul, ja selliselt, et teemakäsitluse põhjalikkus teeks teemale au. Käesolevas raamatus ja selle juurde kuuluval veebilehel – whatmatters.com – avanebki mul võimalus tutvustada teile, kallid lugejad, oma kauaaegset armastust. Loodan, et teil on sellest kasu. Omalt poolt võin lisada, et see muutis mu elu.

Olen tutvustanud OKRide süsteemi maailma ambitsioonikaimatele mittetulundusorganisatsioonidele ja kultussümboliks saanud Iiri rokkstaarile. (Ja nemad räägivad siin raamatus ise oma loo.) Olen näinud loendamatu hulk kordi, kuidas inimesed kasutavad eesmärke ja võtmetulemusi, et oma mõtlemist distsiplineerida, selgemalt suhelda ja eesmärgipärasemalt tegutseda. Kui see raamat oleks OKR, siis nimetaksin selle eesmärgiks kõrgustesse pürgimise: et muuta inimeste elu, teie elu, nauditavamaks.

Grove oli oma ajast ees. Kontsentreeritud keskendumine, avatud jagamine, nõudlik mõõtmine, luba pürgida tähtede poole – need on nüüdisaegse eesmärgistamisteaduse kvaliteedimärgid. Seal, kus OKRid juurduvad, saavutavad tulemused võidu staaži üle. Juhtidest saavad juhendajad, mentorid ja arhitektid. Teod – ja andmed – räägivad rohkem kui sõnad.

Kokkuvõtteks, eesmärgid ja võtmetulemused on võimas ja tõestatud jõud, mis aitab muuta tegutsemise suurepäraseks – nii oli see Google’i puhul, miks siis mitte ka teie puhul?

Nagu OKRidelgi, on ka käesoleval raamatul kaks teineteist täiendavat osa. Esimeses osas vaatame süsteemi põhitunnuseid ja seda, kuidas on selle abil võimalik häid ideid hiilgavalt ellu viia ning saavutada rahulolu töökohal. Alustame sealt, kus OKRid alguse said, st Andy Grove’i Intelist; kohas, kus minust sai innukas uskupööratu. Ja siis vaatleme OKRide nelja supervõimet: fookus, joondumine, jälgimine ja pingutamine (focus, align, track, stretch).

Supervõime nr 1: prioriteetidele keskendumine ja pühendumine (4., 5. ja 6. peatükk)

Ülitulemuslikud organisatsioonid võtavad sihikule tööd, mis on olulised, ning teavad samavõrd täpselt, mis ei ole oluline. OKRid ärgitavad juhte keerulisi valikuid tegema. Tegemist on ülitäpsete suhtlusvahenditega osakondade, meeskondade ja üksikisikute jaoks. Hajutades ebaselguse, annavad OKRid meile võidu saavutamiseks vajaliku fookuse.

Supervõime nr 2: meeskonnatöö nimel joondumine ja sidemete loomine (7., 8. ja 9. peatükk)

Tänu OKRide läbipaistvusele on kõigi sihid – alates tegevjuhist ja liikudes allapoole – üldteada. Inimesed seovad oma eesmärgid ettevõtte mänguplaaniga, nad leiavad üles omavahelised seosed ja kooskõlastavad oma eesmärgid teiste meeskondadega. Sidudes iga osaleja organisatsiooni eduga, annab ülevalt allapoole suunatud joondumine tööle mõtte. Süvendades inimeste omanikutunnet, toetavad altpoolt ülespoole suunatud OKRid kaasatust ja uuenduslikkust.

Supervõime nr 3: jälgimine vastutuse võtmise eesmärgil (10. ja 11. peatükk)

OKRid tuginevad andmetele. Nad ärkavad ellu tänu perioodilisele kontrollimisele, objektiivsele hindamisele ja pidevale ümberhindamisele – ja kõike seda hinnangut mitte andva vastutuse vaimus. Ohtu sattunud võtmetulemus vallandab sammude astumise selle nimel, et naasta õigele kursile, vajaduse korral võtmetulemust parandada või see asendada.

Supervõime nr 4: pingutamine suurepärasuse nimel (12., 13. ja 14. peatükk)

OKRid motiveerivad meid ennast ületama, pannes meid tegema enamat, kui arvasime võimaliku olevat. Oma piire proovile pannes ja andes endale võimaluse ebaõnnestuda, päästavad need valla meie kõige loomingulisemad ja ambitsioonikamad küljed.

Teine osa käsitleb OKRide rakendusi ja mõju uutmoodi töömaailmas.

CFRid (15. ja 16. peatükk): iga-aastase tulemuslikkuse hindamise puudused on loonud pinnase selgele alternatiivile – tulemuslikkuse järjepidevale juhtimisele. Tutvustan OKRide nooremat pereliiget CFRi – muutmine, tagasiside, tunnustamine (conversion, feedback, recognition), ning näitan, kuidas OKRid ja CFRid saavad üheskoos viia juhid, osapooled (contributors) ja organisatsioonid täiesti uuele tasandile.

Pidev täiustamine (17. peatükk): struktureeritud eesmärgipüstituse ja tulemuslikkuse järjepideva juhtimise juhtumiuuringuna vaatleme robottööle tuginevat pitsaettevõtet, kus kasutatakse OKReid tegevuse kõigis aspektides, alates köögist ning lõpetades turunduse ja müügiga.

Kultuuri olulisus (18., 19. ja 20. peatükk): selles osas uurime OKRide mõju töökohas ja seda, kuidas need leevendavad ja kiirendavad seal valitseva kultuuri muutumist.

Oma teel piilume ka eesriide taha, et vaadelda OKRe ja CFRe kümmekonnas väga erinevas organisatsioonis, alustades Bonost ja Aafrikas läbiviidud kampaaniast ONE ning lõpetades YouTube’i ja selle püüdlusega saavutada kümnekordne kasv. Kokkuvõttes näitavad need lood, milline on struktureeritud eesmärgipüstituse ja pideva tulemuslikkuse hindamise ulatus ja potentsiaal, ning mil moel struktureeritud eesmärgipüstitus ja tulemuslikkuse järjepidev juhtimine muudavad seda, kuidas me töötame.

1 Yogi Berra oli legendaarne USA pesapallur ja treener.

2 Harvadeks eranditeks on tõeliselt tõhusad ja uuenduslikud ettevõtted. Asi­tõend B: iPod, mis tuli kommertstootmisesse ajal, kui turul oli juba vähemalt üheksa muud digitaalset audiopleierit. Kolme aastaga haaras iPod enda valdusse enam kui 70% turust.

3 2001. aastal värbasid nad minu ettepanekul Google’i peadirektoriks Eric Schmidti, mu kunagise kolleegi ettevõttest Sun Microsystems. Eric pani rongid graafiku järgi sõitma ja aitas saavutada olulisi töövõite. Seejärel tutvustasin neile Bill Campbelli, et ta neid kõiki kolme juhendaks.

4 Õppisin ise seda meetodit kasutama 1970. aastatel Intelis. Inteli legendaarsel peadirektoril, Andy Grove’i eelkäijal Gordon Moore’il oli kombeks öelda: „Pean selleaastast ebaõnnestumist võimaluseks järgmisel aastal uuesti proovida.“

5 Nagu kirjutas Steven Levy oma raamatus „In the Plex“: „Doerr veenis Google’it mõõdikute abil.“

6 Päris alguses tugines Google nn snippet’itele, st kolme- või neljarealistele hetkeseisu kirjeldustele iga töötaja töö kohta.

7 Google kasutas alguses kvartaalseid OKRe ja lisas seejärel kahetasandilise prot­sessi juurutamiseks aastased OKRid. Kui Sundar Pichai Larry Page’ilt peadirektori teatepulga üle võttis, läks ta üle ühetasandilisele, aastasele raamistikule. Selleks et protsess oleks elujõuline ja ajalised eesmärgid püsiksid õigel kursil, teavitab iga tiim oma edusammudest kord kvartalis või vahel ka kuue nädala järel – need on nn de facto võtmetulemused. Olles nüüd ettevõtte Alphabet peadirektor, hoiab Larry jätkuvalt silma peal, et OKRe kasutataks ka emaettevõtte teistes tütarettevõtetes. Ja ka ta ise paneb jätkuvalt kirja oma isiklikud kvartaalsed OKRid.

8 Johnny Appleseed (pärisnimega John Chapman, 1774–1845) oli Ameerika puukoolipidaja, kelle juhendamisel hakati Ühendriikides õunapuid kasvatama.