Читать книгу Mõõda seda, mis loeb - John Doerr - Страница 8

2. peatükk

OKRide isa

Nii palju on neid, kes töötavad nii kõvasti, ent saavutavad nii vähe.

Andy Grove

Kõik sai alguse sellest, et tahtsin oma kunagist pruuti tagasi võita. Ann oli mu maha jätnud ja läinud tööle Silicon Valleysse, kuid ma ei teadnud, kuhu. Oli 1975. aasta suvi ja Harvardi ärikoolis oli vaheaeg. Sõitsin läbi Yosemite’i rahvuspargi ja jõudsin kohale ilma ees ootava töö- või elukohata. Ehkki mu tulevik oli ebaselge, oskasin ma arvuteid programmeerida.9 Rice’i ülikoolis elektro­tehnikas magistrikraadi omandamise ajal kaasasutasin ettevõtte, mis tootis graafikatarkvara Burroughsi-nimelisele ettevõttele, ühele seitsmest pöialpoisist, kes võitles IBMiga turuosa pärast. Nautisin oma tööd väga.

Olin lootnud saada praktikakoha mõnes Silicon Valley riskikapitaliettevõttes, kuid kõik nad jätsid mu ukse taha. Üks neist pakkus välja, et võiksin proovida õnne ühes kiipe tootvas ettevõttes, mida nad Santa Claras rahastanud olid, ja selle ettevõtte nimi oli Intel. Helistasin huupi kõige kõrgemal ametikohal olevale Inteli töötajale, keda mul õnnestus telefonitsi tabada – mikroarvutite üksuse juhile Bill Davidowile. Kuuldes, et suudan kirjutada reepereid, kutsus Bill mind Intelisse kohtumisele.

Ettevõtte Santa Claras asuv peakorter oli suur avatud ruum, mis oli täis madalate seintega eraldatud kuubikuid – toona ei olnud see veel kontorite tüüplahenduseks saanud. Pärast lühikest vestlust suunas Bill mu edasi turundusjuhi Jim Lally juurde, kes mind omakorda järgmise inimese juurde saatis. Kella viieks olin saanud endale suvise praktikakoha tehnoloogiafirmade tõusva tähe juures. Õnnekombel leidsin sealtsamast eest ka oma endise tüdruksõbra, kelle töökoht oli sama koridori peal. Ta ei olnud mind nähes just eriti rõõmus. (Tööpüha saabudes10 olime temaga taas koos.)

Kui väljaõpe oli kusagil poole peal, kutsus Bill mind kõrvale ja ütles: „John, teeme ühe asja kohe selgeks. Intelis on üks inimene, kes kõike juhib, ja tema nimi on Andy Grove.“ Andy ametinimetus oli asetegevdirektor ja läks veel kaksteist aastat, kui ta Gordon Moore’i järeltulijana Inteli peadirektoriks sai. Kuid Andy oli Inteli sõnumitooja, selle ületamatu juht, peatüürimees. Kõik teadsid, et just tema käes on kontroll.

Oma päritolu tõttu oli Andy kõige ootamatum liige Inteli kolm­ainsuses – kolmikus, mis ettevõtet kolm aastakümmet juhtis. Gordon Moore oli uje ja hinnatud keskenduja, kelle järgi on nime saanud seadus, mis käsitleb tehnoloogia eksponentsiaalset skaleerimist. See seadus väidab, et arvuti töötlemisvõimsus kahekordistub iga kahe aasta järel. Robert Noyce, integraallülituse (teisisõnu mikrokiibi) kaasleiutaja, oli karismaatiline härra Välismaailm, st tööstusharu saadik, kes tundis end ühtviisi koduselt nii kongressi istungitel kui ka IT-inimeste kokkusaamiskohaks kujunenud Wagon Wheelis jooke välja tehes. (Pooljuhtidega tegelev kamp armastas nimelt kõvasti pidu panna.)

Ja siis kolmas liige András István Gróf, Ungari päritolu pagulane, kes pääses napilt natside haardest ja oli Ameerikasse jõudes 20aastane, ilma rahata, napi inglise keele oskuse ja tugeva kuulmiskahjustusega. Ta oli lokkis juustega sitke ja lühikest kasvu mees maniakaalse juhtimismotivatsiooniga. Pelgalt oma tahte- ja vaimujõuga tõusis ta Silicon Valley kõige hinnatuima organisatsiooni tippu ning aitas sellel saavutada harukordset edu. Grove’i üksteist aastat kestnud tegevjuhikarjääri vältel oli Inteli aktsionäride investeeringu tasuvus enam kui 40 protsenti aastas, analoogselt Moore’i seaduses kirjeldatule.

Intel oli laboratoorium Grove’i juhtimisuuenduste jaoks. Talle meeldis õpetada ja ettevõte lõikas selle vilju.11 Mõni päev pärast töökoha saamist pälvisin ihaldatud kutse Inteli nn organisatsiooni, filosoofia ja majandusteaduse kursusele, mida tunti ka kui iOPECit (Intel’s Organization, Philosophy and Economics Course), ja mille puhul oli tegemist seminarivormis kursusega Inteli strateegia ja tegevuse kohta. Õppejõuks professor Andy Grove.

Umbes tunni ajaga18 andis Grove ülevaate ettevõtte ajaloost aastate kaupa. Ta võttis kokku Inteli põhilised püüdlused – tööstusharu keskmisest kaks korda suurem kasumimarginaal, turuliidri positsioon kõigis sisenevates tootekategooriates, töötajatele „eneseületust pakkuvate töökohtade“ ja „arenguvõimaluste pakkumine“.12 Miks ka mitte, mõtlesin, ehkki olin sama juttu ärikoolis juba kuulnud.

Siis aga ütles ta midagi, mis jättis mulle kustumatu mulje. Ta rääkis oma eelmisest töökohast, ettevõttest nimega Fairchild, kus ta Noyce’i ja Moore’iga tuttavaks sai ning kus ta asus rajama teed räniplaatide vallas tehtavas uurimistöös. Fairchild oli tööstusharu kõrgeim mõõdupuu, kuid sellel oli ka üks suur puudus – ettevõte ei olnud nimelt nii-öelda saavutustele orienteeritud.

Andy selgitas: „Asjatundlikkust hinnati seal kõrgelt. Selle põhjal võeti inimesi tööle. See oli inimeste palkamise ja edutamise alus. Nende suutlikkus oma teadmisi reaalseteks tulemusteks muundada jäeti aga justkui tähelepanuta.“ Ta jätkas: „Intelis proovime teha täpselt vastupidist. Siin peaaegu et ei olegi oluline, mida sa tead. Siin on oluline see, mida sa oskad oma olemasolevate teadmistega peale hakata, mida oled võimeline õppima ja mida suudad päriselt saavutada.“ See selgitab ka ettevõtte motot: „Intel teeb ära.“

Siin peaaegu et ei olegi oluline, mida sa tead … Väita, et teadmised on teisejärgulised ja tegutsemine kõige tähtsam – no seda küll Harvardis ei oleks õpetatud. See tundus mulle pärismaailma põneva kinnitusena sellele, et saavutused on kvalifikatsioonist olulisemad. Kuid Grove ei olnud veel lõpetanud – ta jättis parima viimaseks. Viimase paari lõpuminuti jooksul visandas ta mulle süsteemi, mida ta hakkas ellu viima 1971. aastal – kui Intel oli kolm aastat vana. See oli mu esimene kokkupuude formaalse eesmärgipüstitamise kunstiga. Olin lummatud.

Toon siinkohal ära mõne ilustamata katkendi, otse OKRide ristiisa suust:13

Niisiis, kaks tähtsaimat märksõna … on eesmärgid ja võtme­tulemused. Ja need sobivad kokku kahe otstarbega. Eesmärk – see on suund: „Me tahame saavutada juhtpositsiooni mikro­arvutite komponentide turu keskmises hinnaklassis.“ See on eesmärk. See on meie liikumise suund. Selle kvartali üks võtme­tulemus – „Võita endale kümme uut tehnilist lahendust 8085 jaoks“ – on aga teetähis. Need kaks ei ole üks ja seesama…

Võtmetulemus peab olema mõõdetav. Aga lõppkokkuvõttes võib võtmetulemust vaadata ja ilma igasuguste argumentideta endalt küsida: Kas ma tegin seda või mitte? Jah? Ei? Lihtne. Selles ei peitu mitte mingisugust hinnangut.

Nüüd aga – kas me valitsesime mikroarvutite turu keskmist hinnaklassi? Selle üle peame arutlema lähiaastail, kuid järgmises kvartalis teame, kas me oleme võitnud kümme uut kavandit või mitte.

See on väga, väga lihtne süsteem, ütles Grove, teades, et lihtsus on inseneridest koosneva kuulajaskonna jaoks nagu palderjan kassidele. Ilmselgelt näis see kontseptsioon loogiline, arukas ja ka innustav. Toonaste iganenud juhtimistavade järgimise taustal oli Grove loonud midagi värsket ja ainulaadset. Tegelikult ei tulnud tema „eesmärkide ja võtmetulemuste“ idee tühjalt kohalt. Sellel protsessil oli ka eelkäija. Oma teed otsides käis Grove legendaarse Viinis sündinud provokaatori Peter Druckeri jälgedes; Drucker oli esimesi suuri mõtlejaid moodsa ärijuhtimise valdkonnas.

Andy Grove, 1983. Pilt on tehtud Stanfordi ülikoolis, kus ta andis igal aastal sada tundi oma elust kuuekümne ärinduse kraadiõppe tudengi koolitamiseks.

Eesmärkidest lähtuv juhtimine – esiisad

20. sajandi alguse juhtimisteooria esiisad, eeskätt Frederick Windlow Taylor ja Henry Ford, olid esimesed, kes toodangut süstemaatiliselt mõõtsid ning analüüsisid, kuidas seda suurendada saaks. Nad väitsid, et kõige tõhusam ja kasumlikum organisatsioon on autoritaarne organisatsioon.14 Taylori sõnul tähendas teaduslik juhtimine19 seda, et „sa tead täpselt, mida sa tahad, et mehed teeksid, ja seejärel hoolitsed selle eest, et nad teeksid seda parimal ja odavaimal viisil“. Tulemused, nagu Grove märkis, olid „otsustavad ja hierarhilised: olid need, kes andsid korraldusi, ning need, kes neid kuulasid ja ilma küsimusi esitamata täitsid”.20

Pool sajandit hiljem tegi õppejõud, ajakirjanik ja ajaloolane Peter Drucker Taylori-Fordi mudeli pihuks ja põrmuks. Ta pakkus välja uue juhtimisideaali, mis oli tulemuspõhine, ent samas humanistlik. Ta kirjutas, et ettevõte peaks olema kogukond, „mis rajaneb usaldusele ja austusele töötajate vastu – mitte ainult kasumimasin“. Lisaks väitis ta, et alluvatega tuleks ettevõtte eesmärkide osas nõu pidada. Tavalise kriisijuhtimise asemel pakkus ta välja pika- ja lühiajalise planeerimise tasakaalu, mis tugineks andmetele ja mida täiustaksid korrapärased kolleegidevahelised arutelud. Druckeri eesmärgiks oli kirjeldada juhtimispõhimõtet, mis rakendaks täies mahus üksikisiku tugevaid külgi ja vastutust ning samal ajal annaks ka üldise suuna tulevikuks ja jõupingutusteks, seaks sisse rühmatöö ning ühtlustaks üksikisiku eesmärke ühise hüvangu nimel.21 Ta märkas inimloomuse põhiolemust: kui inimesed aitavad valida tegevusele mingi kursi, viivad nad tegevuse ka suurema tõenäosusega lõpule. 1954. aastal nimetas Drucker oma menuraamatus „The Practice of Management“ („Juhtimise praktika“) selle põhimõtte „juhtimiseks eesmärkide ja enesekontrolli kaudu“. Eeltoodust sai Andy Grove’i töö alus ja tekkelugu sellele, mida nüüd nimetame OKRideks.