Читать книгу El camino del Lobo - Jordan Belfort - Страница 5

“¿No entienden, muchachos? ¡Todas las ventas son iguales!” ¿La primera vez que pronuncié esas palabras en una sala llena de vendedores fue una noche de martes de 1988, y lo que recibí a cambio fueron miradas de confusión. Eran miradas que casi decían: “¿De qué demonios hablas, Jordan? ¡No todas las ventas son iguales! Cada una es distinta. Todos nuestros prospectos tienen necesidades diferentes, creencias diferentes, valores diferentes, objeciones diferentes y puntos débiles diferentes. ¿Cómo podrían ser iguales todas las ventas?”.

En retrospectiva, comprendo este reparo.

Lo cierto es que comprendo todos los reparos que me han hecho los millones y millones de personas que han asistido a mis seminarios de línea recta en el mundo entero y que ladean la cabeza y entrecierran los ojos con escepticismo cuando subo al estrado y afirmo con absoluta seguridad que todas las ventas son iguales.

Después de todo, ésa parece una noción descabellada, ¿no es así?

Aun dejando de lado los elementos obvios que ya mencioné, ¿cómo podrían ser iguales todas las ventas? Considérese el incontable número de bienes y servicios que se venden en el mercado global: todos ellos son diferentes. O la situación financiera personal de tus prospectos: todas son distintas también. O la singular serie de nociones preconcebidas que cada prospecto lleva consigo a una venta, no sólo acerca de tu producto sino también de ti, de confiar en los vendedores en general y del proceso de toma de decisiones de compra; todas son diferentes.

Cuando, en efecto, consideras la totalidad de las aparentes diferencias que en cualquier momento pueden surgir en una venta, no es de sorprender que apenas un minúsculo porcentaje de la población acepte la idea de verse en una situación que requiere ventas e influjo. El resto del mundo le rehúye decididamente, pese a que sabe que es crucial para alcanzar la riqueza y el éxito.

Peor todavía, entre los muy selectos y escasos que la aceptan, sólo un mínimo porcentaje alcanzará algún día la categoría de productor de primera. El resto batallará pero se quedará en el camino, estancado en el lodazal de la mediocridad y la medianía. Ganará apenas lo suficiente para que valga la pena que “venda” aún (después de todo, hasta un vendedor modesto ganará más con el cierre de ventas que en un empleo no relacionado con vender), pero nunca experimentará la libertad financiera que tiene un productor de primera clase; eso estará siempre fuera de su alcance.

Pese a que ésa es, sin duda, una triste realidad, es el conflicto de todos los vendedores que creen, para mal, que cada venta es distinta, descubrimiento que me cayó como bomba y que condujo directamente a la creación del sistema de línea recta.

Mi descubrimiento no fue paulatino. Llegó de súbito, durante una sesión de capacitación de ventas de emergencia que sostuve en la sala de juntas original de Stratton. En aquellos días sólo doce agentes trabajaban conmigo y en ese momento particular —justo las siete y cuarto de esa noche de martes— estaban sentados frente a mí y exhibían expresiones de confusión y escepticismo que yo acabaría por conocer muy bien.

Resulta que precisamente cuatro semanas antes yo había tropezado con un nicho sin explotar del mercado bursátil al por menor, la venta de acciones de cinco dólares al uno por ciento más rico de los estadunidenses. Por cualquier razón, nadie en Wall Street había intentado eso nunca y cuando probé la idea los resultados fueron tan increíbles que decidí reinventar por completo la compañía.

Stratton vendía entonces acciones de poco valor a pequeñas empresas promedio de propiedad familiar, y habíamos tenido mucho éxito desde que nuestra casa de bolsa inició sus operaciones. De hecho, a fines del tercer mes un agente —o Strattonita, como les gustaba a nuestros empleados llamarse a sí mismos— ya ganaba en promedio más de doce mil dólares en comisiones al mes, y uno de ellos percibía más del triple de esa cantidad.

Ese agente no era otro que Danny Porush, mi futuro socio comanditario, inmortalizado en la pantalla grande por Jonah Hill, quien lo interpretó en una versión muy libre en la película El lobo de Wall Street, como un sujeto menos gordo y más dientudo de lo que es.

Como sea, Danny fue la primera persona a la que le enseñé a vender acciones de poco valor y la suerte quiso que resultara ser un vendedor nato, igual que yo. En ese tiempo ambos trabajábamos en Investor Center, pequeña sociedad especializada en acciones de esa clase, y Danny era mi asistente. Cuando me marché para montar Stratton, lo llevé conmigo y había sido desde entonces mi brazo derecho.

En realidad fue Danny quien emitió la primera gran boleta de compra de un inversionista rico, el quinto día de prueba. Su comisión por esa operación fue de setenta y dos mil dólares, suma tan inconcebiblemente elevada que si yo no la hubiera visto no lo habría creído. Para darte un punto de referencia, era más de cien veces mayor que la comisión promedio por una operación con acciones de poco valor. Esto cambió por completo las reglas del juego para nosotros.

Nunca olvidaré la expresión en el rostro de Danny cuando entró a mi oficina con esa ventajosa boleta de compra en la mano, y tampoco que momentos después, una vez que recobré la compostura, al voltear a la sala de juntas vi desplegarse ante mis ojos mi futuro entero. Supe en ese instante que ése sería el último día que Stratton vendería acciones de poco valor. Con la inmensa potencia financiera que un inversionista rico podía aportar, no tenía ningún sentido que volviéramos a hacer llamadas en frío a pequeñas empresas. Así de fácil.

Lo único que restaba hacer era enseñar a los Strattonitas a cerrar ventas con ricos; lo demás, como dicen, sería historia.

Aunque también afirman que es más sencillo decirlo que hacerlo.

Al final, capacitar a un grupo de papanatas recién salidos de la adolescencia para que estuvieran a la altura de los inversionistas más adinerados de Estados Unidos fue mucho más desafiante de lo que yo había previsto. De hecho, resultó imposible.

Tras cuatro semanas de llamadas en frío, los Strattonitas no habían realizado ni una venta. ¡Ni una sola! Peor aún, como el cambio había sido idea mía, me hacían personalmente responsable de su deplorable estado de ese momento. En esencia, habían pasado de ganar doce mil dólares al mes a no obtener ninguno y a mí ya se me habían acabado las ideas de cómo capacitarlos, y ten por cierto que lo intenté todo.

Después de fracasar miserablemente con mi propio sistema, leí de cabo a rabo infinidad de libros de ventas, escuché cintas, asistí a seminarios locales y hasta volé al otro extremo del país, a Los Ángeles, California, para asistir a un seminario de ventas de tres días de duración que supuestamente reuniría bajo el mismo techo a los instructores de ventas más grandes del mundo.

Pero de ahí salí también con las manos vacías.

Pese a lo alarmante de la circunstancia, luego de un mes íntegro de recopilación de inteligencia llegué a la valiosa conclusión de que mi sistema de capacitación era mucho más avanzado que cualquier otro y que si no daba resultado, yo no tenía adónde ir. Comenzaba a pensar que quizá lograr que funcionara era sencillamente imposible.

A lo mejor los Strattonitas eran mentalmente incapaces de cerrar ventas con ricos; eran demasiado jóvenes e iletrados para que éstos los tomaran en serio. ¿Cómo explicar si no el enorme éxito que Danny y yo aún teníamos conforme persistíamos en llamar a nuestras pistas de ventas? Mi índice personal de cierre de ventas había aumentado ya a más de cincuenta por ciento y el de Danny rondaba el treinta y cinco.

¿Cómo era posible que todos llamáramos a las mismas pistas, usáramos el mismo libreto y ofreciéramos las mismas acciones pero obtuviéramos resultados tan diferentes? Esto bastaba para enloquecer a cualquiera o, peor todavía, para hacerlo saltar del barco.

Al final de la cuarta semana, los Strattonitas prácticamente se habían rendido. Estaban impacientes por regresar al mundo de las acciones de poco valor y se hallaban al borde de la rebelión.

Así que ahí me tienes, al frente de la sala, en desesperada búsqueda de algo que nos permitiera avanzar. No obstante, estaba a punto de hacer el descubrimiento que necesitaba.

Al mirarme ahora en ese trance, de pie ante los agentes mientras intentaba explicarles que todas las ventas son iguales, jamás habría sospechado que estaba a un paso de inventar el sistema de capacitación de ventas más efectivo del mundo.

Cuando dije que todas las ventas son iguales, lo que quise decir esa noche y que resultó ser una de las ideas más profundas que he tenido fue que a pesar de todas las diferencias ya mencionadas —en necesidades, objeciones, valores y puntos débiles individuales—; a pesar de todas esas patrañas, son siempre tres los elementos clave que deben alinearse en la mente de un prospecto para que sea posible cerrar una venta con él.

Permítaseme repetirlo: la razón de que todas las ventas sean iguales es que, pese a todas y cada una de esas patrañas, son siempre tres los elementos clave que deben alinearse en la mente de un prospecto para que sea posible cerrar una venta con él.

Más allá de qué vendas o cómo lo hagas, cuánto cueste o cuánto dinero tenga el prospecto y si es tangible o intangible o lo vendes por teléfono o en persona, si en un instante puedes crear en la mente de un prospecto esos tres elementos cruciales, es muy probable que cierres la venta; si, a la inversa, falta apenas uno de ellos, es casi improbable que lo consigas.

LOS TRES DIECES

Estos tres elementos básicos se llaman los tres dieces, en el contexto del estado de seguridad de un prospecto en una escala del uno al diez en un momento dado.

Por ejemplo, si en determinado momento el prospecto está en el “diez” de la escala de seguridad, eso significa que en ese instante se halla en un estado de seguridad absoluta. A la inversa, si está en el “uno” se encuentra en un estado de inseguridad absoluta.

Cuando se habla de seguridad en ventas, lo primero en que pensamos es en la seguridad acerca del producto que se vende. En otras palabras, para que exista la posibilidad de que un prospecto compre un producto, antes tiene que estar absolutamente seguro de que éste tiene sentido para él, porque satisfará sus necesidades, eliminará toda debilidad que él pueda tener, desquitará lo que cuesta, etcétera.

Así, el primero de los tres dieces es tu producto.

LOS TRES DIECES

1. El producto, idea o concepto

2.

3.

En esencia, el prospecto debe estar absolutamente seguro de que tu producto le fascina o, como nos gusta decir en el sistema de línea recta, ¡debe estar convencido de que es lo mejor desde el pan de caja!

Esto incluye lo mismo a los productos tangibles, como automóviles, yates, casas, alimentos, ropa, productos de consumo y todos los servicios que la gente presta, que a los intangibles, como las ideas, conceptos, valores y creencias o cualquier visión que puedas tener para el futuro.

Al paso de los años, he descubierto que la forma más simple y eficiente de explicar los tres dieces es imaginar un “continuo de seguridad” como el que aparece en seguida.

Observa que en el extremo derecho del continuo tienes el número 10; éste indica que el prospecto se encuentra en un estado de seguridad absoluta sobre el valor y la eficacia de tu producto o, para decirlo más simplemente, ¡que le fascina por entero!

Por ejemplo, si le preguntaras qué piensa de tu producto, una respuesta muy entusiasta se asemejaría a ésta: “¡Es literalmente lo mejor desde el pan de caja! No sólo satisface todas mis necesidades, ¡también vale lo que cuesta! Me imagino lo bien que voy a sentirme cuando lo use en el futuro. ¡Será como quitarme un gran peso de encima!”.

Esto es un 10 en la escala de seguridad: al prospecto le fascina tu producto y está más que seguro de eso.

En el extremo izquierdo del continuo tienes el número 1; éste indica que tu prospecto se halla en un estado de inseguridad absoluta sobre el valor y la eficacia de tu producto o, para decirlo más sencillamente, que piensa que éste es una completa porquería.

En este caso, si le hicieras la misma pregunta que antes, él te diría algo como esto: “¡Su producto es la peor inmundicia que he visto en mi vida! No sólo es muy caro, sino que también luce mal, funciona mal, está mal hecho y deja una sensación desagradable. Así, mientras más pronto me lo quite de enfrente, mejor”.

Eso es un 1 en la escala de seguridad: el prospecto menosprecia por entero tu producto y será difícil que lo hagas cambiar de opinión.

A lo largo del continuo tienes después los diversos grados de seguridad entre 1 y 10, de manera que el número 5 representa un estado de ambivalencia pura. En ese punto, el prospecto no se inclina en un sentido ni en otro; en el argot normal de ventas, en este caso se dice que el prospecto está “sentado sobre la cerca”, expresión que persigue destacar específicamente la delicada naturaleza de este estado. No obstante, en el sistema de línea recta vemos el 5 bajo una luz mucho más positiva. De hecho, para un vendedor experimentado que aplica este sistema, un prospecto que está en 5 lleva un gran letrero en el pecho que dice:

¡INFLÚYEME YA!

NO PUEDO DECIDIRME.

¡AYÚDAME, POR FAVOR!

Lo importante aquí es recordar que mientras que el 5 significa que, en efecto, el prospecto es ambivalente en partes iguales sobre tu producto, es no quiere decir que tú tengas sólo la mitad de posibilidades de cerrar la venta.

Lo mismo vale para los niveles 3 y 7 de la escala de seguridad, que en estricto sentido se reflejan entre sí. En el caso del 3, el prospecto piensa que tu producto es básicamente una baratija, aunque no es tan malo como si estuviera en el 1, y en el 7 piensa que tu producto es bueno, aunque no tanto como si estuviera en el 10.

Sin embargo, si el prospecto está en 7 o en 3 hay dos cosas importantes que recordar. Primero, que su sensación de seguridad o inseguridad es menos rígida que cuando está a la derecha o izquierda de esos números. Segundo, que su presencia en cualquiera de esos niveles no se traduce directamente en una mayor o menor probabilidad de que cierres la venta. En otras palabras, su actual estado de seguridad es sólo eso: actual. No es permanente, y él espera con ansia que lo influyas.

Cuando llega el momento de tomar el pedido, no hace falta ser un genio para saber que entre más hayas acercado al 10 a tu prospecto, más posibilidades tienes de cerrar la venta; por el contrario, entre más lejos se encuentre del 10, menos posibilidades tienes de cerrarla. Desde el punto de vista práctico, si él está por debajo del 5, básicamente no tienes ninguna probabilidad de cerrar la venta. La razón de esto tiene que ver con lo que se llama intención positiva, el fundamento mismo sobre el cual todos los seres humanos toman sus decisiones.

En otras palabras, los seres humanos no compran cosas que creen que empeorarán su vida; compran cosas que creen que la mejorarán. La palabra clave aquí es creen. Que alguien tenga una intención positiva no significa necesariamente que las decisiones resultantes vayan a ejercer un impacto positivo en él. De hecho, en muchos casos no es así; la vida de gran cantidad de personas está salpicada por una serie de decisiones contraproducentes. No obstante, aun esos “malos decisores en serie” creen que sus decisiones fueron buenas cuando las tomaron. Ésta es la definición de la intención positiva.

En consecuencia, cuando deseas tomar el pedido, si el prospecto piensa que tu producto es una porquería, no tienes ninguna posibilidad de cerrar la venta. A la inversa, si piensa que lo cierto es lo contrario —que tu producto es lo mejor desde el pan de caja—, tienes una excelente oportunidad de cerrarla.

Esto es lógica básica, ¿no es cierto?

Así que permíteme preguntarte lo siguiente:

Supongamos que acabas de efectuar una deslumbrante presentación de ventas para un prospecto financieramente calificado que necesita tu producto y quiere tu producto y que también ha resentido un punto débil a raíz de una necesidad insatisfecha que tu producto resuelve a la perfección. Supongamos igualmente que tu presentación fue tan atinada que cuando le propusiste al prospecto tomar su pedido, él estaba en 10 en la escala de seguridad y muy cierto de eso. Mi interrogante es: ¿te hará la compra o no?

La respuesta obvia es sí, ¿verdad?

Antes de que contestes quiero que sepas que he planteado este mismo escenario a audiencias del mundo entero a las que les he formulado esa misma pregunta. Cuando le pido a la gente que alce la mano si cree que el prospecto hará la compra en esas circunstancias, todas las personas la levantan.

Esté donde esté y por numeroso o experimentado que sea el público, todos levantan la mano, a menos que conozcan ya el sistema de línea recta.

Es entonces cuando asesto el remate.

Inquiero: “¿De verdad? Bueno, ¿saben qué? Están equivocados. La respuesta correcta es quizá. Quizá comprará, quizá no”. Contigo fui a propósito un poco artero y dejé fuera del escenario un punto crucial.

¿Y si el prospecto no confía en ti?

Digamos, por ejemplo, que en tu presentación dijiste o hiciste por accidente algo que no le hizo mucha gracia al prospecto, al grado de que dejó de confiar en ti. ¿Cuál es la posibilidad entonces de que compre tu producto?

Voy a decírtelo: ¡Ninguna! ¡Nula! ¡De cero!

Lisa y llanamente, si él no confía en ti es imposible que adquiera tu producto. Y de nuevo, no importa que haya estado absolutamente seguro de su valor, porque de todas formas no lo comprará. La verdad es que si ya había decidido adquirirlo, buscará a otro individuo que lo venda también —un vendedor en el que confíe— y se lo comprará a él. Tan sencillo como eso.

Así pues, éste es el segundo de los tres dieces:

¡Tú!

LOS TRES DIECES

1. El producto, idea o concepto 2. Tú, la confianza y conexión contigo 3.

Por ejemplo, ¿el prospecto cree que eres un individuo agradable y digno de confianza que además de ser un experto en su campo se enorgullece de poner en primer término las necesidades del cliente y de presentarse al instante a resolver un problema en caso de que aparezca?

Eso sería un 10 en la escala de seguridad.

O bien, ¿él cree que eres un antipático judas, un novato insensible que lo apuñalará por la espalda tan pronto como se dé la vuelta, porque lo único que te interesa es extraer la comisión más alta y pasar a tu siguiente víctima tan rápido como sea posible?

Eso sería un 1 en la escala de seguridad.

Entre esos dos extremos tienes los diversos grados de seguridad a un lado y otro de la escala.

Quizás el prospecto piensa, por ejemplo, que aunque eres razonablemente confiable no le agradas mucho. Tal vez lastimaste tu afinidad con él por algo que dijiste en tu presentación, o bien eso ocurrió antes, tan pronto como él te vio. A lo mejor hubo algo en tu apariencia, en la forma en que le estrechaste la mano o en la intensidad del contacto visual que le disgustó y esto te impidió ahondar tu afinidad con él.

O fue tal vez la manera en que lo interrogaste cuando quisiste reunir información para identificar sus necesidades y valores y ver si estaba financieramente calificado. Puede ser que le hayas dado la impresión de ser un Gran Inquisidor porque formulaste preguntas muy incisivas, las cuales le hacen sentir a la gente que maximizar tu comisión te preocupa más que remediar sus puntos débiles.

Cualquiera que sea el caso, lo que intento decir es que del mismo modo en que tienes diversos grados de seguridad en lo que el prospecto opina de tu producto, también existen diversos grados de seguridad en lo que opina de ti.

Por consiguiente, si quieres que él diga que sí cuando le propongas tomarle su pedido, tendrás que acercarlo lo más posible al 10 en ambos rubros: tú y tu producto.

Ahora permíteme preguntarte esto:

Supongamos que eres capaz de llevar al prospecto a un nivel muy próximo a 10 en ambos rubros. ¿Te hará la compra o no?

Es de esperar que a estas alturas ya hayas deducido que la respuesta es la misma que en la ocasión anterior, la cual fue quizá: quizá sí, quizá no.

Igual que en la última vez, también ahora excluí del escenario un punto crucial: ¿Y si el prospecto no confía en la compañía donde trabajas?

Digamos, por ejemplo, que leyó algo muy negativo acerca de tu compañía, algo que le hizo creer que quizás ésta no respaldará el producto que tú le ofreces o que él recibirá un servicio deficiente si se presenta algún problema. ¿Qué posibilidades hay de que te haga la compra en esas circunstancias?

Muy pocas y, como dicen, de eso a nada hay sólo un paso.

En realidad esto es muy simple: si el prospecto no confía en la compañía donde trabajas es imposible que compre tu producto mientras no dejes de trabajar ahí o hasta que lo convenzas de lo contrario.

Y de nueva cuenta no importa si estaba absolutamente seguro en los dos primeros dieces; no te hará la compra si piensa que la compañía en la que trabajas tratará de esquilmarlo.

Éste es entonces el tercero de los tres dieces.

LOS TRES DIECES

1. El producto, idea o concepto

2. Tú, la confianza y conexión contigo

3. El prospecto debe confiar en y sentir conexión con la compañía

De hecho, a esto se debe que sea más fácil cerrar ventas con clientes existentes que con nuevos, aun si no tienes una relación personal con ellos. Que tengan una relación con tu compañía quiere decir que el tercer diez ya está establecido, de manera que sólo te resta atacar los otros dos.

Si trabajas en una compañía de Fortune 500 con una reputación impecable, es muy probable que el prospecto llegue a la venta con un alto nivel de seguridad en el tercer diez. Esto es más que obvio, ¿no?

Pero no lo es tanto que, aparte de tener establecido el tercer diez, ¡también es muy probable que el prospecto llegue a la venta con un alto nivel de seguridad en los otros dos dieces!

En otras palabras, antes siquiera de que abras la boca el prospecto tenderá ya también a confiar en ti (porque las compañías de prestigio eligen con cuidado a sus empleados y se dan tiempo para capacitarlos) y en el producto que le ofreces (porque las compañías de prestigio tienen demasiado que perder si venden productos de mala calidad).

Si, a la inversa, trabajas en una compañía que tiene una reputación cuestionable, tus prospectos llegarán al encuentro de ventas con muy bajos niveles de seguridad; de hecho, dependiendo de qué tan mala sea esa reputación, podrías verte obligado a librar con ellos una seria batalla cuesta arriba, dado que muchos llegarán al encuentro con un nivel de seguridad inferior a 3.

Por último, si trabajas en una pequeña compañía cuya reputación no es buena ni mala sino desconocida, esto tendrá poco impacto en el punto en que se halle el prospecto en la escala de seguridad al llegar al encuentro, más allá del usual escepticismo de tratar con una compañía de la que no sabe nada.

Cualquiera que sea el caso, lo que importa recordar es que el prospecto llegará siempre al encuentro de ventas en algún punto de la escala de seguridad. Justo en cuál de ellos, nadie lo sabe; después de todo, no nos dedicamos a leer la mente. Lo que sí sabemos que es que el prospecto estará sin la menor duda en algún lugar de la escala, porque no llegó del espacio exterior ni salió arrastrándose debajo de una roca. Vive aquí, en el planeta Tierra, lo cual quiere decir que habrá tenido al menos algún tipo de experiencia con el producto que vendes y la industria a la que perteneces.

Supongamos, por ejemplo, que vendes automóviles en una distribuidora Mercedes. Aun si tu prospecto nunca ha manejado o ni siquiera se ha sentado en un Mercedes, no esperarías que reaccione como uno de esos escandalosos chimpancés de 2001: Odisea del espacio y se ponga a brincar sobre el toldo para dotar de sentido a un objeto totalmente desconocido para él.

¿Entiendes lo que quiero decir?

Mi argumento aquí es que vendas lo que vendas y así sea que el prospecto llegue a tu puerta, conteste tu llamada o haga clic en tu página de internet, arribará siempre al encuentro con una idea preconcebida sobre ti, tu producto y la compañía donde trabajas.

Todos llegamos a cualquier momento particular de nuestra vida con una historia de creencias, valores, opiniones, experiencias, victorias, derrotas, inseguridades y estrategias de toma de decisiones, y con base en todo ello nuestro cerebro, que trabaja casi a la velocidad de la luz, establecerá relaciones instantáneas con cualquier escenario que se presente ante él. Con base en el resultado que obtenga, nos colocará en el punto de la escala de seguridad que juzgue apropiado en cada uno de los tres dieces, punto de partida desde el cual es posible que se ejerza alguna influencia sobre nosotros.

Si esto te parece un poco complicado, no temas; te aseguro que no lo es. Lo cierto es que una vez que te vuelvas siquiera razonablemente diestro en el sistema de línea recta, podrás tomar a cualquier prospecto, independientemente de dónde haya comenzado en la escala de seguridad, y lo desplazarás a cada vez más altos niveles de certidumbre con considerable facilidad. Todo será cuestión de que tomes inmediato control de la venta y movilices después paso a paso a tu prospecto por la línea recta, de la apertura al cierre, mientras forjas una creciente seguridad.

DOS TIPOS DE SEGURIDAD

Antes de proseguir, hay algo más sobre la seguridad que debo detallarte: que en realidad existen dos tipos de ella. Están la seguridad lógica y la seguridad emocional y son completamente distintas.

SEGURIDAD LÓGICA

La seguridad lógica se basa sobre todo en las palabras que dices. Por ejemplo, ¿las razones que le has expuesto al prospecto encajan entre sí en un nivel intelectual? Me refiero a los datos y cifras, promociones y beneficios y la oferta de valor a largo plazo en relación con un prospecto específico.

En otras palabras, desde una perspectiva formal y desapasionada, ¿la idea o tesis que presentaste tiene sentido? ¿Tu producto o servicio satisface de verdad las necesidades del prospecto? ¿Su precio es justo en comparación con el de la competencia? ¿El coeficiente de rentabilidad vuelve a esta venta inequívocamente ventajosa?

Cuando un prospecto se siente lógicamente seguro de tu producto, puede ir de principio a fin y unir todos los puntos en las razones lógicas que has expuesto sin hallar ningún defecto en tu explicación. Por lo tanto, se siente en condiciones de transmitirla a otra persona y, en caso necesario, de convencerla de que está cien por ciento justificado que se sienta así; de que, desde una perspectiva puramente empírica, la verdad está de su lado.

Justo en esto consiste la seguridad lógica.

SEGURIDAD EMOCIONAL

En la otra cara de la moneda, la seguridad emocional se basa en una corazonada de que algo tiene que ser bueno. Una vez que sentimos esto, experimentamos un ansia interior que debe ser satisfecha, aun si hay que pagar un alto precio por ello.

A diferencia de la seguridad lógica, la emocional tiene que ver con que pintes a tu prospecto un panorama del futuro en el que él ya compró tu producto y puede verse usándolo y sintiéndose bien en consecuencia.

Llamamos a esta técnica regulación del futuro y es justo la columna vertebral de cómo motivar emocionalmente a un individuo.

Cuando regulas el futuro de alguien, en esencia proyectas del mejor modo posible la película de lo que sucederá después de la compra, pues permites que la persona experimente los asombrosos beneficios de tu producto ahora mismo, junto con las positivas sensaciones que ellos originan. Las necesidades del prospecto han sido satisfechas; su punto débil se ha resuelto; cualquier inquietud que haya tenido desapareció ya y se siente de maravilla gracias a eso.

Si te preguntas cuál de los dos tipos de seguridad es más importante, la respuesta es que ambos lo son y los dos son cruciales si quieres cerrar la venta en el más alto nivel.

La gente no compra movida por la lógica; compra movida por la emoción, y después justifica su decisión con lógica. La mente lógica es analítica por naturaleza, así que entre más información le des, más querrá conocer. En consecuencia, si llevas al prospecto a un alto nivel de seguridad lógica, dirá: “Suena maravilloso, déjeme pensarlo…” o “Permítame estudiarlo un poco más y le llamaré”.

No obstante, si te saltas las razones lógicas y te limitas a crear seguridad emocional, no obtendrás el resultado deseado, porque la mente lógica es un detector de sandeces humanas; impide que nos dejemos llevar por nuestras emociones si las cosas carecen de sentido lógico. Por lo tanto, si quieres cerrar una venta en el nivel más alto, deberás crear ambos tipos de seguridad —lógica y emocional—, lo cual es precisamente lo que harás al desplazar a tu prospecto por la línea recta, de la apertura al cierre. (Abundaremos con creces en este tema más adelante.)

Permíteme hacer un último resumen antes de que demos el paso siguiente.

Lisa y llanamente, si has sido capaz de llevar a tu prospecto a un alto nivel de seguridad (¡de ambos tipos de seguridad!) en cada uno de los tres dieces, tienes una excelente oportunidad de cerrar la venta. A la inversa, si siquiera uno de los tres dieces no está alineado, no tienes ninguna posibilidad de cerrarla.

Entendámonos: cuando digo ninguna posibilidad no quiero decir que el prospecto te dará un no rotundo. De hecho, si sigues los principios del sistema de línea recta, casi nunca oirás la palabra no, salvo muy al principio de la venta, cuando te presentes como vendedor o cuando califiques al prospecto.

En esos momentos de la venta oirás la palabra no, y eso está bien. Éste es un aspecto importante del sistema de línea recta, ya que una de sus filosofías primordiales es que no debemos hacer una presentación de ventas completa a alguien al que no le interesa adquirir lo que vendemos.

Al contrario, debemos descartar a esas personas lo más pronto posible, durante la fase de recopilación de inteligencia. (Mayor información sobre esto más adelante.) Recuerda que como vendedores no es nuestro deber convertir los noes en síes; ésa no es nuestra labor. En cambio, convertimos el “Déjeme pensarlo” en sí, el “Le llamaré después” en sí, el “Debo hablar con mi esposa” en sí y el “Es una mala época del año” en sí.

En el argot tradicional de ventas, llamamos “objeciones” a esas diversas afirmaciones, las cuales aparecen sobre todo al final de la venta, después de que propones tomar el pedido por primera vez.

En realidad, sin embargo, el significado verdadero de cualquier objeción particular tiene muy poco que ver con lo que parece.

A fin de cuentas, las objeciones son sólo cortinas de humo de la inseguridad respecto a uno o todos los tres dieces.

En otras palabras, si propones tomar el pedido y el prospecto no está lo bastante alto en la escala de seguridad, tenderá una cortina de humo en forma de una objeción común en lugar de sincerarse contigo, lo que significaría revelar específicamente cuál de los tres dieces lo detiene.

Aunque hay algunas excepciones a esto, de las que me ocuparé más adelante, el asunto es que en más de noventa y cinco por ciento de los casos las objeciones comunes son meros ardides del prospecto, quien preferiría retirarse dignamente de la venta a tener que mirar al vendedor a los ojos y confesarle su inseguridad concerniente a los tres dieces.

Por ejemplo, es mucho menos controvertido decir “Déjeme pensarlo” o “Es una mala época del año” a alguien que acaba de dedicar los diez últimos minutos a explicarte lo maravilloso que es un producto que decirle “No confío en usted”, “Pienso que su producto es pésimo”, “Su compañía no me agrada”, “No puedo permitírmelo ahora” o “Su producto me parece muy bueno pero no estoy mil por ciento seguro de ello y simplemente no puedo arriesgarme a equivocarme y que mi esposa me persiga por toda la casa gritando ‘¡Te lo dije, te lo dije!’”.

Así, para evitar la posibilidad de una confrontación directa, el prospecto invoca una mentirita piadosa, una mentira especial, una mentira que le da al vendedor justo la falsa esperanza indispensable para creer que es probable que se le devuelva la llamada si concluye el encuentro en ese instante, sin presionar más al prospecto.

Con ese fin, éste tenderá a iniciar su objeción con una breve frase sobre lo mucho que le gusta tu producto.

Por ejemplo, podría empezar con algo como “Suena muy bien, Jim” o “Parece muy interesante, Jim” y continuar con “Pero primero tengo que hablar con mi esposa; ¿qué le parece si le llamo mañana?”.

Se dispone con eso a retirarse dignamente de la venta mientras el vendedor, si es tan ingenuo para aceptar esa farsa, no sólo ha eliminado toda probabilidad de cerrar la venta, sino que se expone también a llevarse un gran chasco cuando se ponga a hacer sus llamadas de seguimiento, a personas que jamás tuvieron la intención de comprar.

Antes de proceder quiero disipar solamente cualquier noción que pudieras tener acerca de que la estrategia de manejo de objeciones de la línea recta promueve, apoya o recomienda remotamente siquiera el uso de tácticas de ventas de alta presión en cualquiera de sus formas.

Para decirlo sin rodeos, no es así.

Aquí me he referido a algo totalmente distinto: a que es útil que tanto el prospecto como el vendedor sean francos y directos uno con otro durante un encuentro de ventas y a que cualquier otra cosa es una completa pérdida de tiempo.

En el sistema de línea recta no se deja al azar un resultado decisivo como la comunicación sincera; se le garantiza al asignarlo como responsabilidad propia del vendedor y al brindarle a éste después una fórmula infalible para que alcance ese resultado en todo momento.

Una vez dicho esto, volvamos a aquella particular noche de martes en la que la idea del sistema de línea recta brotó en mi cerebro. Casualmente, fue el tema del manejo de objeciones lo que me llevó a pensar en una mejor manera de capacitar vendedores, lo que en definitiva me condujo a la innovadora afirmación de que todas las ventas son iguales.

La reunión comenzó esa noche a las siete en punto.

Fue una junta que cambiaría la vida de millones de personas en el mundo entero, ricos y pobres por igual, y que generaría más productores de ventas de primera clase que cualesquiera otros sistemas combinados de capacitación de ventas.