Читать книгу Juhiks saamine. Mida teha siis, kui kõik vaatavad sinu poole - Julie Zhuo - Страница 9

Kui ma 2006. aasta mais tööle asusin, ei teadnud ma, mida ma ei tea.

Arvestades seda, et Facebook oli tol ajal kolledži- ja keskkooliõpilaste sotsiaalvõrgustik, pidasin ennast teatud mõttes täiuslikuks kandidaadiks. Ma tahan sellega öelda, et kes teine oleks Facebooki kasutajaid paremini tundnud kui selline hiljuti kooli lõpetanu nagu mina? Ma janunesin võimaluse järele oma jälg maailma maha jätta ja mitte miski ei saanud mind selles takistada. Mul polnud institutsioonidesse puutuvaid teooriaid ega suuri ebaõnnestumisi, mida oleks tasunud mainida. Pealegi sobisime mina ja raske töö pärast nelja aastat eksamiteks tuupimist, lugematute tööde kirjutamist ja öiseid koodikirjutamise maratone hästi kokku.

Kuid mul olid ka mõned olulised puudused, suurim neist väga väike kogemustepagas. Nagu paljudes idufirmades kombeks, keskendus ka meie meeskond esmajoones sellele, et asjad saaksid tehtud, mitte organisatsiooni hierarhia ülesehitamisele. Mina sain ametliku juhi umbes aasta pärast tööle asumist, kui üks kõrgema astme kujundajatest, Rebekah, selle rolli enda peale võttis. Enne seda töötasime vaba kollektiivina, mille iga liige tegi just seda, mida parajasti vaja oli. Kaks aastat hiljem sai minust äkitselt juht.

Pidin palju õppima. Aga kui ma sellele ajale nüüd tagasi vaatan, üllatab mind kõige rohkem asjaolu, kui vähe ma taipasin, mida juhtimine tegelikult tähendab.

Kõik teavad nii häid kui halbu juhte, James Bondi M-ist „Jõululoo“ Ebenezer Scrooge’ini, The Washington Post’i Katharine Grahamist2 „Saatan kannab Pradat“ Miranda Priestlyni. Juhid pole mingi haruldane ega eksootiline liik, enamikul inimestest on juht. Mäletan lapsepõlvest, kuidas mu vanemad – IT spetsialist ja börsimaakler – rääkisid õhtulauas sellest, mida nende ülemused olid tol päeval teinud või öelnud. Ka mul endal oli keskkooli ja kolledži ajal juhte, kes näitasid, kuidas mingit tööd teha.

Aga kui sa oleksid minult enne juhiks saamist küsinud, mida see töö minu arvates tähendab, oleksin vastanud nii:

JUHI TÖÖ ON ...

 kohtuda alluvatega, et aidata neil probleeme lahendada;

 anda tagasisidet, mis on hästi ja mis mitte;

 selgitada välja, keda tuleks edutada ja kes vallandada.

Kerime aega kolm aastat edasi. Kuna olen seda tööd nüüd mõnda aega teinud, olen targemaks saanud. Minu parandatud vastus oleks niisugune:

JUHI TÖÖ ON ...

 luua hästitoimiv meeskond;

 toetada alluvaid nende karjäärieesmärkide suunas liikumisel;

 luua protsessid, et töö sujuks ja oleks tõhus.

Nagu siit näha võid, arenesid mu vastused algteadmistest ja igapäevasest tegevusest (kohtumised ja tagasiside andmine) pikaajalisteks eesmärkideks (luua meeskond ja toetada selle liikmete karjääri). Uued vastused kõlavad targemalt ja küpsemalt. Lase käia!

Ainult et ... need pole ikkagi päris õiged. Sa võid nüüd mõelda: hea küll, aga mis neis vastustes vale on? Head juhid teevad kindlasti kõiki neis nimekirjades mainitud asju.

Tõsi, kuid häda on selles, et need vastused on vaid valik tegevusi. Kui oleksin sinult küsinud: „Mis on jalgpalluri töö?“, kas sa vastaksid, et ta peab osalema treeningutel, söötma kaasmängijatele palli ja püüdma väravaid lüüa?

Ei, muidugi mitte. Sa ütleksid mulle, mis on nende tegevuste eesmärk: „Jalgpalluri töö on võita mänge.“

Niisiis, mis on juhi töö? Seda sügavamalt mõistmata on raske teada, kuidas juhi tööd hästi teha.

Sellest räägibki esimene peatükk.

JUHI TÖÖ LÜHIKE DEFINITSIOON

Kujutleme, et sa tahad asutada limonaadikioski, sest sa armastad limonaadi ja arvad, et see võiks olla hea äri.

Alguses on üsna selge, mida sa pead tegema. Sa lähed poodi ja ostad kotitäie sidruneid. Sa pressid sidrunitest mahla, lisad suhkrut ja vett. Sa hangid klapplaua ja -tooli, kannu, külmiku ning mõned tassid. Sa joonistad kriitidega ilusa sildi, mis sinu ahvatlevast pakkumisest (ja konkurentsivõimelisest hinnast!) teada annab, sätid oma kioski rahvarohkel ristmikul üles ja küsid rõõmsalt, kas mõnd möödujat vaevab janu.

Kõik on lihtne, kuni asi puudutab ainult sind. Sinu käed pigistasid sidrunitest mahla välja, sinu jalad rühkisid poest kööki ja sealt müügilaua juurde, sinu käed tassisid kannu ja külmikut. Kui tahvlil olev kiri tundub lohakana, siis sina tegid selle. Kui sinu limonaad on liiga magus või liiga hapu, saad sa ainult ennast süüdistada. Mitte midagi ei toimu, kui sa seda ise ei tee.

Kuid siis saabub hea uudis: Beyoncé avaldab albumi ja äkitselt saab limonaad kõigi kinnisideeks! Kuni sa müüd ühe klaasi, koguneb leti ümber kümme inimest, kes tahavad samuti sõõmu seda värskendavat nostalgilist jooki. Sa ei suuda nõudlust rahuldada ning otsustad naabrid Henry ja Eliza appi värvata. Sina maksad neile õiglast tasu ja nemad tulevad sinu juurde tööle.

Palju õnne! Nüüd oled sa juht!

„Häh,“ ütled sa. „Mina võtsin nad tööle ja mina maksan neile palka. Ma olen tegevdirektor, töödejuhataja, boss. Muidugi olen ma juht.“

Tegelikult oleksid sa juht ka siis, kui sa neid tööle ei võtaks või neile ei maksaks. Juhtimisel pole midagi ühist tegevuse staatusega – see on täielikult seotud faktiga, et sa ei püüa enam kõike ise ära teha.

Kolme paari käte ja jalgadega võid sa valmistada ja müüa limonaadi palju kiiremini. Üks töötajatest võib jooki segada ja teine raha vastu võtta. Te võite töötada vahetustes ja nii letti kauem avatuna hoida. Sul võib olla koguni aega ringi vaadata ja odavamat toorainet otsida.

Samal ajal loobud sa teatud määral kontrollist. Sa ei tee enam kõiki otsuseid ise. Kui asjad lähevad halvasti, ei pruugi põhjuseks olla see, mida sina tegid. Kui Eliza unustab suhkrut lisada, on sul palju krimpsus näoga õnnetuid kliente. Kui Henry tige pilk inimesi heidutab, peatub sinu leti juures vähem limonaadijoojaid.

Sa tundsid, et kompromisse tasub teha. Miks? Sest sinu eesmärk on sama, mis alustadeski: sulle meeldib limonaad ja sa usud, et see võiks olla hea äri. Sa usud, et sinu imelist lemmikjooki peaks proovima rohkem inimesi ning kui Eliza ja Henry on sinuga ühes paadis, on sul tunne, et edu saavutamise võimalus on suurem.

See ongi juhtimise tuum: usk, et meeskond võib koos tegutsedes palju rohkem saavutada, kui üks inimene kõike üksi tehes. See on taipamine, et sa ei pea kõike ise tegema, sa ei pea ise kõiges kõige parem olema ega pea isegi teadma, kuidas kõike ise teha.

Sinu ülesanne juhina on saavutada parem tulemus koos töötavate inimeste abil.

See ongi juhi töö lihtne definitsioon, millest tuleneb kõik muu.

KUIDAS TEHA VAHET HEAL JA KESKPÄRASEL JUHIL?

Varem pidasin ma juhi headuse üle otsustamist sarnaseks otsustamisega, kas viieteistaastane on valmis autot juhtima. Võib teha terve rea teste ja iga õnnestumine annab nõuetele vastavuse linnukese. Kas teised inimesed suhtuvad neisse hästi? Kas nad suudavad lahendada suuri strateegilisi probleeme? Kas nad teevad jalustrabavaid esitlusi? Kas nad suudavad põhjalikult tegeleda kahekümne tähtsa ülesandega päevas? Vastavad meilidele kohvijärjekorras seistes? Lahendavad pingelise olukorra? Viivad alati asjad lõpuni? Ja nõnda edasi.

Need kõik on väga head omadused, mis võiksid juhil olla, ja me räägime mitmest neist hiljem, kuid juhi headuse proov ei pea olema nii keeruline.

Kui me defineerime juhi tööd kui koos töötavate inimeste rühmaga parimate tulemuste saavutamist, siis on hea juhi mees­konnal alati suurepärased tulemused.

Kui tulemus, mida sa tahad saavutada, on rajada edukas limonaadiäri, siis hea juhi meeskond teenib suuremat tulu kui kesk­pärase juhi meeskond. Halva juhi meeskond kaotab raha.

Kui tulemus, mida sa tahad saavutada, on laste õpetamine, siis valmistab hea juhi meeskond õpilasi tulevikuks paremini ette kui keskpärase juhi meeskond. Halva juhi meeskond ei suuda anda lastele oskusi ja teadmisi, mida nad edu saavutamiseks vajavad.

Kui tulemus, mida sa tahad saavutada, on hämmastava kujunduse loomine, siis pakub hea juhi meeskond alati muljetavaldavaid lahendusi. Keskpärase juhi meeskond teeb tööd, mis ajab asja ära, kuid ei paista silma. Halva juhi meeskond pakub pidevalt välja asju, mis panevad mõtlema, et kindlasti saab seda paremini teha.

Inteli asutaja ja tegevjuht ning oma aja legendaarne juht Andy Grove kirjutas, et hindamisel tuleks vaadata „tööüksuse tulemit, mitte lihtsalt sellega seotud tegevust. Ilmselgelt tuleb müügimeest hinnata saadud tellimuste arvu (tulemi), mitte selleks tehtud telefonikõnede arvu (tegevuse) järgi.“3

Sa võid olla maailma kõige nutikam, kõige populaarsem, kõige töökam juht, aga kui sinu meeskonnal on pikaajaline keskpäraste tulemustega üksuse maine, ei saa sind kahjuks objektiivselt „heaks“ juhiks pidada.

Teatud ajahetkedel on siiski raske õigesti hinnata. Kui hea juht on kutsutud juhtima uut meeskonda, läheb tal kohanemisega pisut aega ja alguses võivad tulemused olla tagasihoidlikud. Kuid teisest küljest võib ka halb juht saavutada mõne kvartali vältel hämmastavaid tulemusi, sest ta on saanud päranduseks andeka meeskonna või esitanud töötajatele survestava ultimaatumi, mis sundis inimesi hilisõhtuni rabama.

Kuid aeg toob tõe alati päevavalgele. Head töötajad ei jää aastateks sellise ülemuse alluvusse, kes neid halvasti kohtleb või keda nad ei austa. Andekad juhid suudavad halvasti toimetuleva meeskonna enamasti paremusele pöörata, kui neil on võimalik muutusi teha.

Kuus aastat tagasi hakkasin oma tööst aru andma uuele juhile, Facebooki tootejuhile Chris Coxile. Mäletan, et ühel meie esimestest vestlustest küsisin temalt, kuidas ta hindab juhi tööd. Ta naeratas ja vastas: „Minu raamistik on üsna lihtne.“ Poole tema hindamisalustest moodustasid minu meeskonna tulemused – kas me saavutasime oma eesmärgi luua väärtuslikke, kergesti kasutatavaid ja hästi teostatud kujundusi? Teise poole aluseks oli minu meeskonna tugevus ja rahulolu – kas mina olin edukas inimeste värbamisel ja arendamisel ning kas minu meeskond oli õnnelik ja tegi head koostööd?

Esimene kriteerium hindab meeskonna praeguseid tulemusi, teine küsib, kas me oleme valmis tulevikus häid tulemusi saavutama.

Kohandasin selle raamistiku ka enda meeskonna juhtide hindamiseks. Sisukas ja hea töö tähendab aktiivset osalemist kaugemate eesmärkide saavutamisel ja parima maine rajamist. Kuigi iga päev nõuavad sinu tähelepanu sajad asjad, ära unusta kunagi oma töö tõelist eesmärki: sa pead aitama oma meeskonnal saavutada suurepäraseid tulemusi.

KOLM ASJA, MILLEST JUHID IGA PÄEV MÕTLEVAD

Niisiis, kuidas aitab juht inimeste rühmal suurepäraseid tulemusi saavutada?

Kui ma juhitööga alustasin, mõtlesin pidevalt igapäevastest ülesannetest – järgmiseks koosolekuks valmistumine, alluva teelt takistuse kõrvaldamine, järgmise kuu plaani esitamine.

Meeskonnatöö ekspert J. Richard Hackman kulutas sellele küsimusele vastust otsides nelikümmend aastat. Ta uuris, kuidas professionaalid haiglas, sümfooniaorkestris ja lennuki kokpitis koos töötavad ja leidis, et meeskonna hästi toimima panemine on raskem, kui see esmapilgul tundub. Ta kirjutab: „Uuring näitab kindlalt, et hoolimata kõigist meeskonna käsutuses olevatest lisavahenditest töötavad nad alla oma võimete.4 Seda sellepärast, et koordineerimise ja motiveerimisega seotud probleemid vähendavad tavaliselt koostööst tulenevat kasu.“

Hackmani uuring kirjeldab viit tingimust, mis suurendavad meeskonna eduvõimalusi: tõelise (selgete piiride ja püsiva liikmeskonnaga) meeskonna olemasolu, kindel suund, võimalusi pakkuv struktuur, toetav organisatsioon ja asjatundlik juhendamine.5

Ka mina olen seda märganud ja jõudnud mõtteni, et juhi päeva täitvad arvukad ülesanded saab kenasti kolme kasti sortida: eesmärk, inimesed ja protsess.

Eesmärk on tulemus, milleni sinu meeskond püüab jõuda, ehk teisiti öeldes miks. Miks sa hommikul üles tõused ja hakkad tegema just seda, mitte tuhandeid teisi asju, mida sa samuti teha võiksid? Miks sa panustad oma aega ja energiat selle eesmärgi saavutamisele koos selle grupiga? Mis oleks maailmas teisiti, kui sinu meeskond oleks meeletult edukas? Kõigil meeskonna liikmetel peaks olema ühesugune pilt sellest, miks meie töö on tähtis. Kui eesmärki pole või kui see on hägune, siis võib esineda konflikte ja sobimatuid ootusi.

Kujutleme näiteks, et sinu visioon on avada limonaadilett igas kvartalis, esmalt oma kodulinnas ja seejärel laieneda üle kogu riigi. Kuid töötaja Henry arvab, et sinu lett peaks olema naabruskonna inimeste populaarne ajaveetmise koht. Ta hakkab tegema asju, mis on sinu meelest ebaolulised või raiskavad, näiteks ostab hunniku kokkupandavaid aiatoole või proovib koos limonaadiga ka pitsat pakkuda. Selliste lahknevuste vältimiseks pead sina viima tema ja teised meeskonna liikmed ühele meelele selles, mis on meeskonnale tähtis.

Samal ajal ei saa sa lihtsalt nõuda, et kõik peavad sinu visiooni uskuma. Kui Henry arvab, et sinu suurejooneline plaan „limonaadi­lett igas kvartalis“ on rumal, puudub tal motivatsioon aidata seda ellu viia. Ta võib hoopis otsustada minna tööle teise ettevõttesse, mille eesmärk on talle hingelähedasem, näiteks samal tänaval asuvasse pitsa- ja piljardisaali.

Juhitöö esimene suur lõik on kindlustada, et meeskond teab, mis on edu ja peab selle saavutamist tähtsaks. Selleks, et panna kõik meeskonna liikmed ühist eesmärki mõistma ja uskuma, olgu see nii konkreetne nagu „iga meile helistav klient peab tundma, et temast hoolitakse“ või üldine nagu „tuua kogu maailma inimesed üksteisele lähemale“, on vaja, et sa ise seda sisimas mõistad ja usud ning igal võimalusel jagad – meilide kirjutamisest eesmärkide püstitamiseni, iga alluvaga suhtlemisest suurte koosolekute korraldamiseni.

Järgmine tähtis teema, millest juht mõtleb, on inimesed ehk teiste sõnadega kes. Kas sinu meeskonna liikmed on valmis edu saavutama? Kas neil on vajalikud oskused? Kas nad on motiveeritud tegema head tööd?

Kui sul pole antud töö jaoks õigeid inimesi või kui õhkkond ei soosi töö laabumist, on ilmselt oodata raskusi. Näiteks kui Eliza ei mõõda sidrunimahla, suhkru ja vee koguseid täpselt sinu salaretsepti järgi või kui Henry ei viitsi kliente viisakalt tervitada või kui sina teed planeerimises suuri vigu, siis kannatab sinu limonaadilett. Inimeste heaks juhtimiseks pead looma nendega usalduslikud suhted, teadma nende tugevaid ja nõrku külgi (ka enda omi), tegema häid otsuseid, kes mida teeb (sealhulgas vajadusel inimesi juurde võtma või vallandama) ja juhendama iga töötajat, et ta püüaks anda endast parima.

Ja lõpuks viimane teema, protsess, mis kirjeldab, kuidas sinu meeskond koos töötab. Sul võib olla suurepärane ja andekas meeskond, kes teab täpselt lõppeesmärki, aga kui neil pole selge, kuidas kõik peaksid koos töötama või millised on meeskonna väärtused, on ka kõige lihtsamad ülesanded äärmiselt keerulised. Kes peab mida tegema ja millal? Mille põhjal langetada otsuseid?

Ütleme näiteks, et Henry töö on poest limonaadi tooraine toomine ja Eliza töö on limonaadi valmistamine. Kuidas Henry teab, millal ta peab poodi minema? Kuidas Eliza varud leiab? Mida tuleb teha siis, kui sidrunid väga kuumal päeval otsa saavad? Kui selget plaani pole, raiskavad Henry ja Eliza aega ülesannete kooskõlastamisele ja sellega paratamatult kaasnevate vigadega tegelemisele.

Inimestele ei meeldi sageli sõna protsess. Ka minus tekitas see kunagi jäise tunde. Kujutlesin, kuidas pean rapsima tohutute paberihunnikutega, kalender täis tüütuid kohtumisi. Kujutlustes olin protsessivabas maailmas vaba tegema kõike vajalikku, et asjad toimuksid kiiresti, ilma bürokraatiata, ilma takistusteta, ilma lisakuludeta.

Selles on oma tõde. Tegime juba selgeks, et üksi töötades teed sa kõik otsused ise. Sind piirab ainult see, kui kiiresti sa jõuad mõelda ja tegutseda.

Meeskonnas töötades on inimestel võimatu tegevusi aega kulutamata kooskõlastada. Mida suurem on meeskond, seda rohkem aega sellele kulub. Ükskõik kui andekad me oleme, mõtete lugemine ei kuulu inimese põhioskuste hulka. Meeskonnas tuleb paika panna ühised põhimõtted, kuidas me otsused teeme ja probleemid lahendame. Juht peab valdama selliseid tähtsaid protsesse nagu tõhus kohtumiste ja koosolekute juhtimine, tuleviku kaitsmine mineviku vigade eest, plaanide tegemine ja terve töökultuuri edendamine.

Eesmärk, inimesed, protsess. Miks, kes ja kuidas. Hea juht küsib endalt pidevalt, kuidas ta saab neid hoobi mõjutada, et oma meeskonna tulemusi parandada. Kui meeskonna suurus kasvab, loeb järjest vähem, kui hästi juht ise selle töö ära teeks. Tähtis on hoopis see, kui suur on tema kordistav mõju meeskonna tulemustele. Niisiis, kuidas see praktikas toimib?

Oletame, et suudan ise müüa kakskümmend topsi limonaadi tunnis.

Oletame, et Henry ja Eliza suudavad kumbki müüa viisteist topsi limonaadi tunnis.

Oletame, et kõik töötavad neli tundi päevas. Kuna mina olen meist parim limonaadi müümisel, võib näida, et minu aega on parim kasutada leti taga. Mina müüksin kaheksakümmend topsi päevas ning Henry ja Eliza müüksid kumbki kuuskümmend topsi. Minu panus oleks 40 protsenti meie kogumüügist!

Aga millele ma võiksin oma aja selle asemel kulutada? Oletame, et kulutan selle Henry ja Eliza õpetamisele, kuidas limonaadi paremini müüa. (Räägi limonaadinalju!6 Mõõda koostisained varem valmis! Täida topse mitmekaupa!) Kui ma kulutan nende õpetamisele kolmkümmend tundi, võrdub see kuuesaja limonaadi­topsiga, mida oleksin selle ajaga ise müüa võinud – see on päris suur kaotus.

Aga kui selline koolitus aitab Henryl ja Elizal tunnis viieteistkümne asemel kuusteist topsi müüa, tähendab see, et nad müüvad päevas kahe peale kaheksa topsi rohkem. See on väike edusamm, kuid vähem kui kolme kuuga on nad tasa teinud need kuussada topsi, mis minul õpetamise ajal müümata jäid. Kui nad töötavad leti taga terve aasta, siis kolmkümmend tundi, mille ma limonaadi müümise asemel nende koolitamisele kulutasin, annab üle kahe tuhande rohkem müüdud topsi!

Koolitus pole ainus asi, mida ma saan teha. Mis juhtub siis, kui ma kasutaksin need kolmkümmend tundi naaber Toby värba­miseks? Ta oskab nii hästi veenda, et võiks ka leopardile tähne müüa!7 Oletame, et minu visioon „limonaadilett igasse kvartalisse“ innustab teda meeskonnaga ühinema. Ta suudab tunnis müüa kolmkümmend topsi limonaadi, pannes meid oma müügi­oskusi häbenema. See tähendab, et aastas müüks meie lett üle 21 000 topsi rohkem!

Kui ma kasutan kogu oma aja ise limonaadi müümiseks, aitan ma kaasa ainult lisamüügile, mitte ei kordista seda. Mind võib pidada halvaks juhiks, sest tegelikult tegutsen ma nagu spetsialist, mitte juht.

Kui ma otsustasin Henryt ja Elizat koolitada, andis mu pingutus tulemuseks pisut suurema müügi, seega oli mul väike kordistav mõju. Ma olen õigel teel, kuid see pole veel midagi märkimisväärset. Kui ma palkasin Toby, oli tulemuseks palju suurem kordistav mõju.

Muidugi on ülaltoodud näide väga lihtne. Päriselus pole nii kerge välja arvutada, millist kasu annab see, kui sa teed ühte asja teise asemel, ning järgmistes peatükkides räägime rohkem prioriteetidest oma aja kasutamisel. Kuid edu saavutamise põhimõtted jäävad tegevusalast sõltumata samaks.

Sinu roll juhina ei ole ise töö ära teha, isegi siis mitte, kui oled selles parim, sest see ei vii sind edasi. Sinu roll on meeskonna eesmärki, inimesi ja protsesse paremaks muuta, et saavutada võimalikult suur kordistav mõju kollektiivi tulemustele.

JUHTIMINE ELLUJÄÄMISREŽIIMIL

Eesmärki, inimestesse ja protsessi investeerimine nõuab aega ja energiat. Limonaadileti näites loobusin täna mõne topsi müümisest, sest uskusin, et koolitus või värbamine annab meeskonnale võimaluse edaspidi rohkem limonaadi müüa. Kas see on alati õige otsus? Ei, kindlasti mitte. Tähtis on kontekst.

Mis siis, kui laenasin limonaadiäri alustamiseks raha ja pean selle kahe nädalaga tagastama, vastasel korral on oht, et pean laenu kümnekordselt tagasi maksma? Sellisel juhul on palju tähtsam ise võimalikult palju limonaadi müüa, et võlg kontrolli alt ei väljuks. Kuudeks või aastateks ette planeerimisest pole kasu juhul, kui mu limonaadilett seisab tegevuse lõpetamise veerel.

Tavapäraselt kuuled juhtimise kohta nõuandeid, mis lähtuvad pikemast ajaraamist, kus tänane kulutus tasub ennast aja jooksul kuhjaga ära. Kuid see kehtib ainult siis, kui sinu ettevõte ei ole ohus. Aga kui on, siis me ei tea, mis saab tulevikus. Sel hetkel pead sa tegema kõik võimaliku, et leegid summutada.

1943. aastal tuli psühholoog Abraham Maslow välja kuulsa inimeste motivatsiooni selgitamise teooriaga, mida tänapäeval tuntakse Maslow’ vajaduste hierarhia nime all.8 Selle põhiidee kohaselt on ühed vajadused teistest tähtsamad ja enne kõrge­matele tasemetele keskendumist tuleb rahuldada madalamad vajadused.

Kui sa ei saa näiteks hingata, pole tähtis, et sa oled näljane, üksildane või töötu. Sel hetkel, kui sa hakkad näost siniseks tõmbuma, keskendud sa ainult sellele, kuidas täita kopsud õhuga. Aga kui hingamisega on kõik korras, ei tähenda see veel, et sinu elu on täiuslik. Nüüd hakkad sa lihtsalt tegelema ellujäämise mõttes järgmise kõige kriitilisema takistusega: otsima toitu kõhu täitmiseks.

Kui sa saad hingata ja kõht on täis ning keskkond turvaline, siis võid keskenduda hierarhia kõrgematele tasanditele nagu kuulumine toetavasse kogukonda või panustamine millelegi tähendusrikkale sinu elus – Maslow nimetas seda eneseteostuseks.