Читать книгу Wie Agilität gelingt - Katharina Maehrlein - Страница 27

In dem sehr empfehlenswerten Buch »Reinventing Organizations« von Frederic Laloux wird der Unterschied an Beispielen sehr anschaulich erklärt:

Ein Flugzeug mit seinen Tausenden Einzelteilen ist »nur« kompliziert. Denn alle seine Teile sind in einer linearen Logik so miteinander verbunden, dass ein spezialisierter Ingenieur vorhersagen kann, wann und wie das Flugzeug davon beeinflusst werden wird, wenn eines der Teile herausgenommen wird.

Wir Menschen sind dagegen komplexe Systeme: Wenn zehn Menschen die gleiche Diagnose gestellt und entsprechend das gleiche Medikament gegen ihre Krankheitssymptome verschrieben bekommen, kann nicht einmal der behandelnde Arzt vorhersagen, was das Medikament bewirken wird. Einer der Kranken kann geheilt, ein anderer noch kränker werden, ein weiterer hat starke Nebenwirkungen, wieder andere schwache oder gar keine, und es ist auch möglich, dass das Medikament gar nichts bewirkt. Und wenn ein einzelner Mensch schon komplex ist, wie steht es dann erst um eine Organisation – eine Ansammlung von vielen Menschen? Genau …

In komplizierten Systemen gibt es also klare Ursache-Wirkungs-Beziehungen, in komplexen Systemen ist es dagegen nicht möglich, Wirkungen und ihre Ursachen zu erkennen. Und trotzdem werden Veränderungsvorhaben immer wieder so gehandhabt, als wären Menschen und Organisationen wie ein Flugzeug: kompliziert.

Folgerichtig wird dann davon ausgegangen, man müsse wie der Flugzeugingenieur nur möglichst genau analysieren, dann könne man darauf aufbauend die Veränderung für die nächsten Jahre planen und bräuchte einfach nur genügend Disziplin, um den Plan erfolgreich umzusetzen.