Читать книгу Wie Agilität gelingt - Katharina Maehrlein - Страница 29

Versuchen Sie nicht, zu planen, was unplanbar, weil unvorhersagbar ist! Wählen Sie stattdessen den einen Schritt aus, der jetzt sinnvoll erscheint. Überprüfen Sie dann, wie zufrieden Sie mit dem Ergebnis sind, was sich an der Vorgehensweise bewährt hat und beibehalten werden soll und was Sie beim nächsten Schritt anders und besser machen wollen.

Ein weiteres Beispiel von Laloux: Stellen Sie sich einen Teller Spaghetti vor. Dieser ist hochkomplex! Wenn Sie an einer Nudel ziehen, kann kein Experte und nicht einmal der leistungsfähigste Computer wissen, was dann passiert. Wenn Sie den Pastaknoten auf Ihrem Teller entwirren wollten, würden Sie ihn sich wahrscheinlich erst einmal genau anschauen und dann vorsichtig an der Spaghetti ziehen, die am vielversprechendsten erscheint. Welche tatsächlich die richtige ist, können Sie nicht wissen, niemand kann das vorhersagen! Es bleibt Ihnen nur, ein Experiment zu starten, bei dem Sie genau beobachten, was passiert: Wenn die Nudel nachgibt, ziehen Sie weiter, wenn nicht, dann schauen Sie sich den Nudelberg von allen Seiten an und wählen eine andere Spaghetti, mit der Sie genauso verfahren. Schritt für Schritt!

Diese empirische Prozesssteuerung ist eine bewährte agile Reaktion auf Komplexität, denn auch in Organisationen kann niemand wissen, was genau geschehen wird, wenn Sie mit einer Veränderung beginnen. Starten Sie deshalb mit einer Veränderung, sammeln Sie dabei Daten und Erfahrungen, um die Arbeit und das Ergebnis in der Folge schrittweise zu verbessern. Dann wird sich die Verwirrung nach und nach lösen.

Nicht nur in Scrum-Teams ist deshalb das Prinzip »Inspect & Adapt« – Überprüfen & Anpassen – so wichtig. Es ist die einzige Vorgehensweise, die unter komplexen Bedingungen greift!

Nicht von ungefähr wurde agiles Arbeiten zuerst (und leider noch immer vorwiegend) von ITlern angewendet: Diese sind es gewohnt, hochkomplexe Zusammenhänge zu durchdenken, in eine möglichst einfache Anwendung zu übersetzen und dabei Millionen von Programmzeilen sinnig aneinanderzureihen. Und das, ohne dass sie dabei auf Wissen zur Lösung der Anforderungen bzw. zur Erstellung ihres Produktes zurückgreifen könnten. Denn ITler erschaffen eine Innovation nach der anderen, Neuheiten, die es noch nie gab und für die sie sich noch nie dagewesene Lösungen ausdenken müssen.

Das schafft man am besten, wenn man sich die Vorteile agilen Arbeitens zunutze macht:

kurztaktige Anpassungen von Produkten und Dienstleistungen an sich schnell verändernde Kundenbedürfnisse

Konzentration auf die Arbeitsaufgaben mit dem höchsten Kundennutzen

frühe Ablieferung von Zwischenergebnissen

Erkennen von Fehlern schon dann, wenn sie sich anbahnen

höhere Leistungen in einem crossfunktionalen Team, das ganz unterschiedliches Expertenwissen und sich gegenseitig ergänzende Stärken kombiniert und nur deshalb gemeinsam neue Lösungen findet, die einem Einzelnen so nicht einfallen könnten

zyklisches Überprüfen der Arbeitsleistung auf Effizienz in kurzen Zeitabständen

Ableiten von ständigen Verbesserungen auf Basis von regelmäßigem Feedback aus dem Markt

Bei hoher Dynamik, Komplexität und unsicherer, nicht vorhersehbarer Zukunft greifen herkömmliche Strategien einfach zu kurz. Insbesondere dort, wo es Märkte und Marktreaktionen, die man analysieren könnte, noch gar nicht gibt, weil diese erst geschaffen werden sollen.