Читать книгу Неформальне лідерство. Як надихати команду та досягати результатів - Кейт Феррацци - Страница 6

Зазнаючи стресу, наділені владою люди схильні триматися на знайомі способи управління, тому зміни потрібно починати з кожного з нас. У дитинстві на власні очі я бачив біль робітників, коли керівництво не бажало йти в ногу зі змінами на ринку. Цей біль бринить у моїм серці, бо мого батька-ливарника знову й знову звільняли з роботи, ставлячи нашу родину перед фінансовими проблемами, коли в 1970-ті та 1980-ті роки американський ринок наводнили дешевші та якісніші японські товари.

Мій батько часто повертався із заводу, буркочучи про абсолютно марні та неефективні робочі практики й те, як майстер ігнорує його щоразу, коли батько намагається подати корисні пропозиції. Татові відповідали, що не з його посадою щось казати, а часом навіть радили збавити темп, бо він робить помітними повільніших робітників і виставляє майстра в поганому світлі. Моєму батькові були очевидні дуже багато проблем ливарної промисловості США (а також автомобільної індустрії, яку вона забезпечувала), бо він бачив їх на власні очі. Однак короткозорість керівництва призводила до того, що батько не раз втрачав роботу, як і тисячі інших робітників у промислових містечках на заході Пенсильванії.

Я вважав це несправедливим. З самого малечку я прагнув щось із тим зробити. Заохочуваний батьком, наполегливо вчився й отримував повні стипендії у двох із найкращих приватних навчальних закладів країни. Пішов до Єлю, а коли закінчив його 1988 року, не кинувся на Волл-стріт, як дуже багато моїх товаришів. Того року я, єдиний із випускників згаданого університету, пішов працювати на виробництво, прагнучи зрозуміти, як можна допомогти родинам на кшталт моєї.

Я став фахівцем служби загального управління якістю, яка використовує принципи командної роботи уповноважених працівників і постійного поліпшення, щоб досягати вищих рівнів якості. Я бував у заводських цехах, допомагаючи працівникам на кшталт мого батька з інноваціями та виробленням рішень. Цей рух «за якість», частиною якого я став у його перші роки, дуже допоміг американському бізнесу повернути собі в 1990-х конкурентоздатність, втрачену за 20 років до того.

І от ми повернулися. Настав час для великого перезавантаження робочого місця. І я вірю, що зараз ви тримаєте в руках довідник із цього перезавантаження. А що, як замість безсилля через безжальний тиск на роботі, ми відчуватимемо підйом? Досягатимемо успіху не через самопожертву, а через взаємну самопоміч? А що, як ті, хто затикає нам рота, натомість прикриватимуть нашу спину? Що, як наші джерела стресу перетворяться на джерела сили через партнерську співпрацю?

Добра новина в тому, що дуже багато відповідей на проблеми бізнесу сьогодні цілком доступні, але не залучені, як і за часів мого батька. Неформальне лідерство навряд становить нову ідею. Президент Двайт Айзенгавер, головнокомандувач союзних військ у Європі під час Другої світової війни, визначив лідерство як «мистецтво спонукати людей робити щось, бо вони хочуть це зробити»⁶. Вірю в аналогічну концепцію під назвою «пошук синього полум’я вашого товариша по команді», яку описав у третьому правилі.

На наступних сторінках ви дізнаєтеся, як формувати взаємини на основі спільного зростання і як розвивати власні команди спільного зростання. Отримаєте покрокову інструкцію, як переосмислити співпрацю на робочому місці так, щоб це було сміливо, інклюзивно й давало набагато кращі результати. Побачите силу спільного розвитку, методику тренерства з боку колег, що втілює обіцянку спільного зростання «ставати вищими разом». Ви по-новому побачите важливість вдячності, похвали та вшанування. А ще помітите, як розпалювання робочого руху, що спирається на спільне зростання, може спровокувати всесвітній рух за переосмислення того, як ми всі ладнаємо у світі.

Як і в книжці «Ніколи не їжте наодинці», тут я пропоную багато підказок, стратегій та ідей, знаючи, що не кожна думка буде придатна чи приваблива для всіх. Розглядайте пропозиції в цій книжці не як перелік обов’язкових дій, а як набір інструментів. Пробуйте одну пропозицію, потім іншу, щоб побачити, яка з них працює найкраще. У складні часи може бути спокусливо затаїтися, саме коли ситуація закликає до відкритості. З цих практик ви дізнаєтеся, як протистояти прагненню сховатися за вашими повноваженнями всередині організації та контролем згори донизу, а натомість долучитися до інших, щоб досягти того, що насправді можна зробити лише разом.

Наступні розділи розповідають історії про людей на різних стадіях їхніх кар’єр (від пересічних працівників-початківців до гендиректорів) та в різних галузях. Не надто зважайте на специфіку цих історій і не намагайтеся відкинути їх одразу як невідповідні вам. Мені боляче думати, що можу не достукатися до вас як до читача, бо людина, яку собі уявляв, не зовсім відображає вашу ситуацію. Робіть невеличке зусилля, щоб побачити себе та свої обставини в кожному поданому прикладі. Принципи спільного зростання саме такі: універсальні принципи, що стосуються всіх на робочому місці й навіть за його межами.

Історії тріумфу, проблем та тяжкої праці в цій книжці потрапили до неї з дозволу згаданих там людей. У багатьох випадках я використовував псевдоніми та маскував важливі подробиці, щоб приховати особу. Я прагнув підтримати, а не присоромити тих, хто (як усі ми) часом зазнавав невдач і припускався помилок. Взаємодії між людьми можуть бути заплутані, і ви побачите, що історії спільного зростання не завжди добрі чи улесливі. Я сам припускався безлічі помилок і ганьбився достатньо, щоб стверджувати: невдача – це природна частина того, як ми опановуємо спільне зростання.

Щоб розвинути успішні взаємини на основі спільного зростання, потрібні час, зусилля, терплячість і практика. Якщо чесно, це новий спосіб щоденних дій, що потребує нових способів мислення, спілкування та поведінки. У такому розумінні пропонована вашій увазі книжка – то рецепт здоровішого стилю роботи. Однак ви не завжди чинитимете правильно, так само як можете помилятися, переймаючи здоровіший спосіб життя чи переходячи на нову дієту та комплекс вправ. Я теж припускався хиб, як і люди, чиїми історіями ділюся в цій книжці. Іноді ви казатимете не те й не тоді. Або думатимете, що можете щиро критикувати когось у вашій команді, але насправді це не так.

Часом ви можете думати, що чуйні та відкриті або співчутливі, тоді як інші не сприйматимуть це так. Що я пораджу? Просто робіть так і далі. Ваша ціль – горизонт, подорож, а не просто пункт призначення, мандрівка з багатьма викликами й перешкодами.

Щоб залишатися конкурентоздатним у сучасних вкрай мінливих умовах, ми мусимо постійно трансформувати організації та змінюватися самі як лідери. Для цього потрібно істотно прискорити інновації, керівник має співчувати працівникам, розуміти їх та приймати швидкі, сміливі рішення. Дуже важливо послідовно усувати перешкоди, щоб наші команди могли краще працювати разом, досягаючи успіху й позитивно впливаючи на світ.

Чак Роббінз, голова та гендиректор Cisco