Читать книгу Неформальне лідерство. Як надихати команду та досягати результатів - Кейт Феррацци - Страница 8

Посада не визначає силу – силу визначає вплив. Вплив можна мати в кожній ролі на всіх рівнях, і коли насамперед прагнемо виявити найкращого з-поміж нас, за цим іде зростання та успіх у бізнесі. Ми живемо у важливий час, коли глибоко вкорінені поняття про роботу швидко еволюціонують. Ми повинні культивувати різноманітні робочі місця, де буде місце для чесного й конструктивного відгуку і де колеги сприятимуть успіху одне одного. Якщо коротко, нам потрібно розвивати організації, що цінують і заохочують спільне зростання.

Мінді Ґроссман, гендиректорка WW International

Сенді була виснажена та зла. «Піти на цю роботу – величезна помилка, – сказала вона мені. – Корпоративна політика тут просто сміховинна. Як “Гра престолів”, але без лицарського духу».

Директорка з кадрів загальнонаціонального банку в Чикаґо Сенді постала перед купою проблем, які не могла врегулювати, не маючи на те повноважень. Найбільшим викликом став спільний для всієї компанії проєкт, що мав централізувати контроль служби кадрів над матеріальними стимулами в усій організації. Невдовзі після того як Сенді запустила цю ініціативу, вони з керівником дізналися, що департамент продажів планує запровадити власну бонусну програму.

Керівник Сенді непокоївся, що служба кадрів матиме поганий вигляд, якщо інші наслідуватимуть приклад департаменту продажів і запустять аналогічні незалежні бонусні програми. Якщо це станеться, централізована програма служби кадрів майже напевно не зможе досягти проєктної економії витрат. Водночас керівник не хотів конфронтації з цього питання з директором департаменту продажів, тому звалив проблему на Сенді. Він попросив її переконати Джейн, очільницю відділу торговельних операцій та заступницю директора департаменту, відмовитися від бонусного плану. «Потрібно задавити це в зародку», – сказав він Сенді.

Сенді не мала повноважень наказувати Джейн, що робити, тому не була здивована, коли та відрізала, що їхньому департаменту конче потрібна власна цільова бонусна система, щоб покращити не надто високі результати продажів за четвертий квартал. Сенді опинилася в дуже незручному становищі. Вона не мала повноважень, щоб змусити департамент продажів поступитися новій ініціативі служби кадрів, а її керівник був би дуже злий, якби ця ініціатива не досягла успіху.

Сенді належала до найкращих молодих керівників, яких я знав. Я познайомився з нею за кілька років до того, коли FG працювала з її попереднім роботодавцем. Сенді звернулася до мене, запросила на обід перед моїм чиказьким виступом для групи керівників служби кадрів, і я радо погодився. Ще кілька людей, яких хотів запросити, не змогли до нас долучитися, тому ми зустрілися з Сенді вдвох.

Перш ніж принесли наше замовлення, Сенді відставила чай з льодом і зізналася, що вже думає шукати нову роботу. «Я просто не знаю, чи створена для цього місця», – сказала вона. Сенді заслужила роботу з високою посадою та платнею, бо була чудовим лідером, який завжди піклується про своїх людей. Вони завжди знали, що Сенді їх прикриє, і саме тому Сенді так легко отримувала від підлеглих більше, ніж хтось сподівався.

Сенді була не лише дуже засмучена через ситуацію з Джейн, але й почувалася жертвою, яку керівник покинув напризволяще, не бажаючи конфронтації з директором департаменту продажів. Усі її скарги звучали для мене надто знайомо. Політика всередині організації може надзвичайно деморалізовувати та створювати менталітет жертви навіть у найталановитіших людей. Я почувався жертвою в Starwood, коли новий президент компанії скасував мої бюджетні повноваження як маркетингового директора.

А втім, я мав до Сенді одне запитання: «А ви абсолютно впевнені, що ваша загальнокорпоративна бонусна програма – найкращий варіант для департаменту продажів? Чи ваша програма допоможе їм закрити квартал?»

Сенді визнала, що не може бути впевнена, але найперше вона думала не про це. Департамент продажів сам мав відповідати за свої показники, з чим часто не міг упоратися, а в Сенді вистачало власних проблем. На неї ще поклали керівництво міжфункційною командою, яка розробляла мобільний застосунок для служби кадрів, і з цим проєктом були затримки.

Працівники інших підрозділів, важливі для розроблення та запуску застосунку, весь час пропускали її наради. Це був ще один приклад того, як люди за межами її підлеглості загрожували зашкодити проєктам, за які відповідала Сенді.

Як ваша команда?

Я спитав у Сенді: «Як справи у твоєї команди?»

«Мої люди засмучені, як і я, – сказала вона. – Ти мене знаєш. Я намагаюся захищати їх, як тільки можу».

Я знову спитав її: «Так, але як твоя команда?»

Сенді всміхнулася, знайома з моїми тренерськими методами. «Що за гра, Кейте? Я щойно сказала тобі, як вони».

«Кажу тобі це як людина, яка щиро дбає про тебе та твою кар’єру, – запевнив я. – Ти зараз підводиш команду, про існування якої навіть не здогадуєшся».

«Добре, – сказала Сенді обережно. – Про яку команду йдеться?»

«Твоя команда, – сказав я їй, – це всі люди, які можуть допомогти тобі досягти твоєї місії та цілей».

Як майже всі менеджери, Сенді бачила у своїй команді лише безпосередніх підлеглих усередині організаційної структури. Однак моя знайома постала перед набагато більшою кількістю перешкод у роботі, щоб мати такий обмежений погляд на свої лідерські обов’язки. Щоб успішно подолати всі такі перешкоди, Сенді мала усвідомити, що її команда – це набагато ширша мережа людей, що сягала далеко за межами підлеглої їй служби кадрів.

У цьому й полягала складність моєї пропозиції. Чи зможе Сенді передати таку саму відданість команді та результату людям, над якими не має влади? А конкретніше, чи зможе вона взаємодіяти з департаментом продажів так, наче це члени її власної команди, відчуваючи спільну мету та спільне бажання знайти розв’язок проблеми?

У нашій розмові я прагнув допомогти Сенді перемкнути мислення з бачення себе жертвою на бачення себе лідером більшої команди. Кожне робоче місце має проблеми з офісною політикою. Порятунок – очолити команду, яку створите самі. Вести за собою інших, хто не обов’язково вам підпорядкований. Інакше кажучи, неформальне лідерство.

І це засади першого з нових правил роботи. Ви мусите усвідомити, що в кожному завданні, проєкті чи місії керуєте набагато більшою групою людей, ніж формальні члени вашої команди. Що амбітніша місія, то ширша група, проте ваше лідерство має бути так само віддане, наче всі вони – ваші підлеглі.

Більшість людей відчуває лояльність та обов’язок щодо формальної команди, до якої приписані чи яка приписана до нас. Нам не байдужі люди з нашої команди – принаймні в чудові дні. Ми підтримуємо їх і заступаємося за них; хочемо, щоб вони досягали успіху та розвитку. Сьогодні, коли робота змінюється в бік вільніших міжфункційних команд, ми маємо розширити той самий ступінь піклування, турботи, відданості та товариськості на всіх членів нашої нової команди – навіть на людей, яких поки що не уявляємо в команді. Це єдиний спосіб досягти надзвичайних результатів.

Загублені в ще гіршій матриці

Ситуація Сенді ілюструє, як часто сьогодні менеджери мають відповідальність, але не мають цілковитого контролю. Сенді відповідала за нову бонусну програму, але не контролювала, чи згодні з її програмою інші підрозділи.

Вона також відповідала за проєкт мобільного застосунку служби кадрів, але не могла переконати людей за межами її формальної команди відвідувати наради. Так само Джейн та працівники департаменту продажів відповідали за квартальні результати, але служба кадрів погрожувала перебрати на себе контроль бонусної програми, потрібної менеджерам з продажів, щоб мотивувати їхню команду.

Поява в 1990-х роках програмного забезпечення для великих підприємств на кшталт SAP та Oracle допомогла компаніям економити гроші та здійснювати чіткіший контроль згори донизу завдяки автоматизації процесів у службі фінансів, кадрів, закупівель, постачання, навіть юридичному та маркетинговому відділі. Керівники та консультанти вихваляли переваги структури цієї більш централізованої «матриці», покликаної загалом узгодити зменшення витрат, усування надлишковості та раціоналізації процедур. Однак поступово підрозділи та регіональні філії на місцях втратили частину автономії. Природно виникали тертя щодо контролю, власності та повноважень як спадок старих, міцно вкорінених ієрархічних моделей.

Запроваджуючи цю матрицю, співпраці між вертикальними організаційними структурами приділяли надзвичайно велику увагу. Однак далі обговорень справа не пішла. Усі очікували, що робота стане міжфункційна, але результат не відрізнявся від роботи у традиційних структурах. Той самий вигляд, тільки в профіль. Як засвідчив випадок Сенді, старі суперечки через територію, контроль, власність та повноваження, ініційовані запровадженням матриці, не вщухають навіть сьогодні.

Традиційні правила роботи з їхніми хибними думками на зразок «Я маю контролювати це, щоб його зробити», «Це не моя робота», «Це не мій безпосередній підлеглий» чи «Я не маю повноважень, щоб це зробити» не відповідають новим робочим реаліям сьогодення. Здебільшого саме тому дуже багато гнучких, метких стартапів так ефективно підривають цілі галузі просто під ногами гігантських, начебто непохитних, лідерів із матричною структурою.

Мабуть, визначальна характеристика нового світу роботи – це радикальна взаємозалежність. Керівництво згори донизу досі встановлює бюджет, але саму роботу компанії виконують через широкі мережі радикально взаємозалежних відносин. Ніякий менеджер не може мати достатньо повноважень, засобів чи ресурсів, щоб упоратися з навалою сучасних викликів. Один мій клієнт зауважує: «Нам потрібно виконувати таку велику роботу, щоб ви й не подумали братися за неї самі».

Книжка «Ніколи не їжте наодинці» підкреслювала життєву потребу створювати можливості через щирі, щедрі та взаємопідтримувальні відносини всередині вашої особистої мережі. Сьогодні це не менш актуально, ніж на час виходу тієї книжки 2005 року. Однак новий робочий світ додав до рівняння ще один рівень зусиль. Наші мережі еволюціонували в чудове середовище для роботи. У більшості організацій всі пов’язані через ці радикально взаємозалежні мережі, тому нашу ефективність урешті-решт визначає здатність бути лідером, надихати й підтримувати таку мережу. Уявляйте це як мережу мереж.

Подумайте про власну робочу ситуацію. Ви – менеджер із винятковими повноваженнями щодо всіх ресурсів, потрібних для вашої роботи? Або якщо працюєте на менеджера, чи має він повноваження щодо всіх ресурсів, щоб бути ефективним? Мені здається, що, коли вважаєте, що у вас є такі повноваження, тоді, мабуть, не думаєте достатньо широко про вплив, який можете мати у своїй організації. Спитайте себе, на яких людей найбільше покладаєтеся, прагнучи досягти результатів, які виходять за межі вашого ланцюжка підлеглості? Певне, ви розраховуєте на багатьох людей за межами безпосередніх підлеглих чи формальних товаришів по команді. Проте дуже багато з нас, колеги ми чи менеджери, весь час зосереджені на питанні «Хто тут головний? Хто має повноваження?»