Читать книгу С чистого листа - Кирилл Гончаров - Страница 5

Прежде чем начать серьёзный разговор на конкретные темы, остановимся, пожалуй, ещё на одном подготовительном моменте – всем известном противопоставлении теории и практики. Что же такое теория и практика? Мало кто задаётся этим вопросом[24]. Более того, мои клиенты или просто сторонние предприниматели часто удивляют меня, высказывая во время обсуждений парадоксальную идею:

«Вот пришёл бы к нам практик – он бы нам всё тут сделал как надо!»

Наверняка вы тоже слышали подобные суждения от своих коллег или руководителей. Одно время на своих публичных мероприятиях я обязательно задавал этот вопрос, и, как правило, больше половины зала, сколько бы человек в нём ни сидело, тут же поднимали руки, радостно подтверждая: «Да! Да! И нам тоже нужен такой практик!»

И вот тут я хотел бы сказать пару слов в защиту теории. Я не собираюсь складывать оду в её честь и доказывать, что она лучше практики. Но я считаю необходимым пояснить, что это такое и зачем.

Теория – это удачная гипотеза, которая хорошо описывает распространённую или наблюдаемую практику и позволяет предсказывать результаты практики исходя из неких предпосылок. Иначе говоря, «наблюдаемая практика» + «удачная гипотеза» – это и есть теория. Вот такая простая, казалось бы, схема.

Ещё одно отличие теории от удачного случая – воспроизводимость (повторяемость) результата.

А где же противостояние теории и практики? А его и нет! Речь может идти только о столкновении гипотез (предположений, мыслей) и практики. Мы сталкиваем разные гипотезы с практикой и проверяем, работает или нет, подходит или нет, получается ли в результате что-нибудь хорошее.

И конечно, далеко не каждая гипотеза становится теорией. Только одна из сотни или даже тысячи проб приводит к успеху. А бывает, и одна из миллиона. Но важно то, что эти пробы обязательно надо делать. Успех – это не абстрактное везение, когда что-то случилось само по себе или вдруг открылась дверь в сказку.

Это результат длительного сосредоточения на выполнении однообразных рутинных действий по поиску гипотез, пробам и ошибкам. И не бойтесь исчерпать все гипотезы – если ваши собственные уже закончились, надо просто искать новые: спрашивать предпринимателей, экспертов, изучать книги, информацию, устраивать мозговые штурмы.

Томас Эдисон, по слухам, сделал более десяти тысяч экспериментов, чтобы получить лампочку, пригодную для производства. А ещё говорят, что он просто купил патент у Яблочникова. Даже если так, то это ещё раз доказывает, что человек не сдался, не опустил руки, продолжал искать. Никто ведь не давал гарантию, что патент Яблочникова – это не очередная заокеанская химера.

А ещё важно подчеркнуть, что бизнес – это не физика, где закономерности существуют испокон веков. В бизнесе практика настолько изменчива, что нецелесообразно строить теории, здесь есть только удачные в конкретный момент времени гипотезы.

Успех в бизнесе приходит к тому, кто успел придумать и реализовать удачную гипотезу. То есть речь идёт об эффективном для предпринимателя типе мышления и организации своего времени и ресурсов для достижения этой цели. Ещё раз отмечу, что многое строится на догадке (бизнес-идее, стратегической догадке), которую удалось разглядеть среди мусорных гор, стогов сена или песчаных барханов. А откуда её взять, если не развито такое мышление и подход ко всему исходит из поиска правильных ответов, нытья о «плохих теориях» и мечты о волшебном практике или чудесном средстве?

В принципе, гипотезы можно частично почерпнуть из книг, которых сейчас очень много и которые называются примерно так: «50 методов продвижения без бюджета», «8 способов эффективного сознания», «600 ответов на возражения по цене», «33 инструмента Up-sell» и так далее. Также можно найти гипотезы в концепциях, на семинарах, получить их на основе анализа баз данных, личных наблюдений или путём переноса из других сфер жизни. Или же, если вам это ближе, выдумать самим, или, в конце концов, подключиться к ноосфере. Однако трудно предвидеть, как они будут работать в вашем бизнесе – с конкретным клиентом или продуктом. Чтобы это узнать, нужно опробовать их на практике. Сталкивать практику с теорией нет никакого смысла, поскольку, как мы уже говорили, теорий в бизнесе нет, есть гипотезы. Значит, именно их и надо проверять в деле! Как можно чаще и активнее применять гипотезы на практике – вот правильное поведение для предпринимателя.

Важно помнить, что здесь нет никаких гарантий. Так, гипотеза, отлично сработавшая в прошлый раз, завтра может дать сбой. И то, что не подошло вам ещё вчера, «выстрелит» сегодня.

Вообще бизнес – это путь постоянных тестов и непрерывных изменений, поступательного движения и перманентных столкновений. Как выразился Джефф Безос[25], «удваивая количество экспериментов, проводимых за один год, вы вдвое повышаете инновационный потенциал в своей компании». Лучше и не скажешь.

Но мало кто понимает, что бизнес – это сложная интеллектуальная игра.

Ярчайшим примером несоответствия общепринятой теории практике является, по моему скромному мнению, составление бизнес-планов. Конечно же, бизнес-планы считаются пустой теорией, и это не обсуждается. Ведь обычно все они выглядят в представлении большинства так: приходит классная идея, под неё сразу находятся деньги, продажи начинаются «с колёс», клиенты стоят в очереди и требуют продать им продукт. Компания легко занимает сначала 9 % рынка, потом 15 %, потом входит в список Forbes. Далее владельцы заказывают на верфи собственную яхту. Каждому!

Суровая же реальность практики говорит об обратном, поэтому бизнес-планы и не работают. Ведь это же так очевидно.

Но тогда почему везде, а особенно при получении проектного финансирования[26], грантов, субсидий, так любят просить предоставить бизнес-план? Польза от этого, конечно, какая-то есть. По крайней мере, если заявитель не смог сформулировать свои мысли в виде плана, то, может, у него и плана никакого нет? Но разве умные люди не понимают, что это просто «бумажный» труд, чиновничье крючкотворство? Отчего тогда во многих бизнес-школах так много времени уделяют созданию бизнес-планов? Может быть, для того, чтобы потом показать на примерах, что планы не выполняются? Чтобы умные люди сэкономили время на подготовке ненужных бумаг, а тогда, когда они действительно потребуются, у них будет пара сотен примеров, из которых можно будет легко сочинить подходящий вариант? Ведь бизнес-планы отражают подчас нереальные картины будущего, и если не будет идеально растущих графиков, высоких норм прибыли, низких рисков и быстрого захвата рынка, то как всё это продать будущему инвестору?

Чего ожидают от практика на самом деле? Того, что он знает уйму деталей, которые в теории предусмотреть невозможно. Однако мне стоит выразиться здесь более жёстко. Создание бизнеса, переработка продукта, новое место работы – всё это поле для создания возможности насладиться захватывающими дух перспективами, приятная для мозга задача, позволяющая отвлечься и помечтать. Конечно же, при таком подходе любые трудности, проблемы и преграды представляются далёкими и незначительными, как назойливые букашки, которые только отвлекают от любования прекрасными видами на горизонте. И конечно же, все эти проблемы должны лечь на плечи того самого практика, который должен устранить их все и бросить к ногам мечтающего теоретика всю бизнес-добычу.

Да придёт Спаситель?

Серьёзный эксперт будет сидеть и вспоминать все возможные узкие места, чтобы максимально предусмотреть их в проекте: он не забудет добавить расходы на юриста и бухгалтера, посчитает количество сотрудников, учтёт, сколько надо будет сделать образцов, чтобы обеспечить минимально жизнеспособное качество продукта. И потом он умножит бюджет на Х раз, основываясь на анализе рынка и классификации рисков, чтобы получить по-настоящему отрезвляющие цифры затрат до выхода на точку «ноль». Для этого и нужен хороший бизнес-план, который в теории должен включать все эти вопросы; учитывать невероятное множество влияющих факторов; подстраиваться под возможности людей в команде и тех сотрудников, которых удалось привлечь с рынка труда; иметь адаптивные сценарии изменения всех маркетинговых параметров продукта и бизнес-системы в целом в зависимости от колебаний спроса и действий конкурентов в будущем.

Это настоящая, монолитная, неподъёмная задача.

В моей практике я готовил документ для утверждения финансирования на существенную сумму, исчисляемую миллиардами рублей, и только на этапе создания укрупнённого плана Excel-файл насчитывал более трёхсот версий изменений, а в конце содержал ещё и возможность переключаться между четырьмя сценариями развития событий. На это ушёл без малого год. Впрочем, кое-чего я в этом плане тоже не предусмотрел, а именно того, что первые несколько лет после запуска продукта многие руководители будут заняты текучкой (тут позвонить, тут написать, тут заплатить), и на то, что планировалось в «теоретическом» бизнес-плане, будет оставаться от силы пятнадцать – двадцать процентов времени, если оно вообще будет. Мне надо было добавить больший коэффициент в параметр текучести персонала для руководящего состава, дифференцировав его по уровням должностей и функциональным направлениям работы (например, сверхнормативная текучесть в бухгалтерии не так сильно бьёт по бизнес-процессам, как чехарда с людьми в продажах и на производстве). Это бы изменило затраты на фонд оплаты труда, HR (наём, адаптацию, обучение и другие затраты), расчёты по нормам управляемости и производительности труда, прогнозируемой эффективности исполнения бизнес-процессов (если руководители не справляются, то и процессы работают хуже – зависимость там не линейная, к слову). Также стоило заложить модели расчёта изменения длительности процессов, стоимости рисков (от снижения конверсии лидов в заказы до потерь на браке в производстве) и в конечном итоге – рассчитать результирующие показатели, такие как прибыль и показатели возврата инвестиций на вложенный капитал. И это я ещё не все задействованные параметры перечислил. К тому же я не рассказал, что надо ещё представить какой-то реальный сценарий событий, чтобы проверить, похоже ли поведение цифр на экспертное понимание действительности. Что если объём дестабилизирующих факторов превысит какую-то критическую отметку, например, разом станут неэффективны все вертикали управления? А если не все, а только какая-то часть? А что если получится запредельно высокий бюджет? Как будут решаться вопросы снижения рисков и, соответственно, снижения расходов? Может быть, имеет смысл заложить какой-то страховочный расход, который меньше, чем предполагаемая сумма потерь, которую ещё надо посчитать, а потом предложить варианты «включения» и «выключения» такого расхода в зависимости от величины риска? И что же таким расходом может быть в зависимости от разных факторов? Так, и кажется, там же ещё разные сценарии, а там параметры адаптивности, множественные «если», различные модификаторы, тут надо считать по максимальному значению, тут по модулю отклонения, тут по среднему значению за квартал, а тут за полугодие…

Попробуйте-ка на таком уровне восприятия непрерывно представлять смыслы, законы и формы существования бизнеса. Чувствуете, как вам в голову загружается «экселька» на восемь тысяч строк минимум, под завязку набитая формулами? Это взрыв мозгов сразу! Это всё неинтересно и скучно! Это же теория! А всё потому, что в школе у большинства теория закрепилась в эмоциональной связке с чем-то нудным и однообразным. На практических занятиях было куда веселее: реактивы смешать, смастерить что-то, опыт провести. Совсем не то, что на теоретических занятиях, где надо теоремы изучать или запоминать формулы.

Поэтому я и предлагаю сталкивать гипотезы с практикой, потому что это более весёлое занятие: сразу продажи, сразу какая-то обратная связь, больше энтузиазма, больше новых гипотез. Главное, понять, где находится граница, после которой заканчиваются «дешёвые эксперименты». Может быть, лично для вас это одна сумма, а для кого-то и миллиардами ворочать – так, мелочь.

«Так выходит, бизнес-планы всё-таки не работают, как мы раньше и подозревали? А если и работают, то только в ситуации, когда на кону стоят те самые «миллионы-миллиарды»?» – спросит кто-то. Нет, они работают всегда. Просто в модели будут учитываться другие величины. Занимаясь приготовлением кофе, вы увидите, что есть огромные нюансы в качестве зёрен, их обжарке, в упаковке, в кофейных машинах и так далее. Делая мебель, вы начнёте думать про варианты фурнитуры, про текстуры и цвета фасадов, про использование различных мебельных плит, про станки, которые умеют или не умеют делать те или иные операции, про доставку, монтаж и так далее. Про технически сложные продукты и говорить-то нечего. И это я ещё только один срез привёл – технологический.

Но как вы понимаете, способ есть: ваша гипотеза плюс ваша практика – и получается ваш ответ в вашем уникальном опыте ведения бизнеса.

Так что я искренне желаю вам направлять свою энергию не на сталкивание теории с практикой, а на создание взаимодействия практики и гипотез. Из лучших гипотез вы получите бизнес-идеи, которые обязательно принесут хороший результат. Ну а конкуренты пусть себе ищут того самого практика, который им «всё сделает». Впрочем, может быть, им и повезёт? Хотя, если честно, я уверен, что такие талантливые практики, которые всем и всё могут «сделать», давно и плодотворно работают как серийные предприниматели[27] или занимают ещё более высокие позиции. Зачем им вы, если они могут трудиться ради собственного блага? Что вы можете им предложить? Если так хочется перенять их опыт, лучше идите к ним в подмастерья. Или ищите экспертов, которые поделятся с вами своим потенциалом (далеко не бесплатно, конечно), но таких людей тоже мало, и работает эта стратегия не всегда.

Жизнь у вас одна, практик может и не прийти, теориями могут не поделиться. Поэтому остаётся надеяться только на себя, на свой опыт, на свой потенциал Автора бизнеса и на свою изобретательность.