Читать книгу Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир - Клейтон Кристенсен - Страница 3

За последнее десятилетие было написано много книг об инновациях и креативности. Некоторые из них посвящены подрывным инновациям, например, книга Клейтона Кристенсена – «Дилемма инноватора» (The Innovator’s Dilemma) и «Решение инноватора» (The Innovator’s Solution). В других, таких как «Десять правил стратегических инноваторов» (Ten Rules for Strategic Innovators, Govindarajan and Trimble), «Переломный момент» (Game Changer A. G. Lafley, Ram Charan) и «Предпринимательское мышление» (The Entrepreneurial Mindset Rita McGrath, Ian MacMillan), рассматривается, как организации и руководители поощряют и поддерживают инновации. Есть книги, напрямую посвященные разработке продукта и инновационным процессам, как в пределах одной фирмы, так и в разных компаниях: «Как случаются открытия» (How Breakthroughs Happen) Эндрю Харгадона и «Источники инноваций» (The Sources of Innovation) Эрика фон Хиппеля. В некоторых изданиях речь идет о том, каков индивидуальный вклад в инновационный процесс. К их числу относятся «Десять лиц инноваций» (The Ten Faces of Innovation) и «Искусство инноваций» (The Art of Innovation) партнера IDEO Тома Келли, а также «Новое мышление» (A Whole New Mind) Дэниэла Пинка. Наконец, в книгах «Креативность в контексте» (Creativity in Context) Терезы Амабиле и «Креативность» (Creativity) Михая Чиксентмихайи рассматривается личностный творческий ресурс, а если точнее, теории и научные данные о креативности. Нашу же книгу отличает то, что она посвящена исключительно вопросу индивидуального творческого вклада в контексте бизнеса и основана на исследовании материала по большой выборке инноваторов из бизнеса, включающей в том числе такие значительные персоны, как Джефф Безос (Amazon.com), Пьер Омидьяр (eBay), Майкл Лазаридис (Research In Motion/BlackBerry), Майкл Делл (Dell), Марк Бениофф (Salesforce.com), Никлас Зеннстрем (Skype), Скотт Кук (Intuit), Питер Тиль (PayPal), Дэвид Нилман (JetBlue и Azul airlines) и т. д. Изначальный замысел нашей книги в том, чтобы рассказать, как инноваторы находят свои гениальные идеи, и описать процесс, который читатели могут воспроизвести. Мы подробно рассказываем о пяти навыках инноватора, которые каждый может развить у себя, чтобы сформировать и усовершенствовать свое новаторское мышление.

Кого можно называть инноватором?

Пожалуй, один из самых неожиданных выводов исследований в области предпринимательства за последние 30 лет, – то, что «предприниматели по характеру и психопоказателям не отличаются от просто руководителей компаний»[1]. Обычно мы относимся к этому заключению скептически, потому что многие из нас безотчетно полагают, что предприниматели чем-то выделяются среди прочих управленцев. Стоить напомнить, что в нашем исследовании речь шла об инноваторах, и в частности предпринимателях-новаторах, а не о предпринимателях как таковых. И вот почему. Новаторы-предприниматели создают компании, которые дают рынку новое качество. Стоит кому-то открыть химчистку или ипотечную компанию либо создать сеть дилерских центров Volkswagen или точек McDonald’s – его запишут в предприниматели в один ряд с основателями eBay (Пьером Омидьяром) и Amazon (Джеффом Безосом). И при попытке определить различия между предпринимателями-новаторами и управленцами вообще возникает проблема классификации. На деле же большинство предпринимателей запускают свои проекты на базе стратегий, не являющихся уникальными и тем более подрывными. Среди предпринимателей в целом лишь 10–15 % могут быть отнесены в группу предпринимателей-новаторов того уровня, о котором мы говорим.

В нашем исследовании рассматриваются четыре типа инноваторов: (1) основатели стартапов (как мы описывали выше); (2) корпоративные предприниматели (которые создают новые направления в существующих корпорациях); (3) продуктовые инноваторы (которые придумывают новые продукты); (4) инноваторы процессов (которые находят и запускают прорывной способ производства). К технологической категории относятся новаторы вроде Алана Лафли, который запустил ряд инновационных процессов в Procter & Gamble, что привело к многочисленным продуктовым инновациям. Во всех случаях идея создания новой компании, продукта или процесса должна принадлежать инноватору. И хотя у разных типов инноваторов есть много общего, есть и некоторые различия, которые мы покажем в следующих главах.

Спросите себя: «Хорошо ли мне удаются инновационные бизнес-идеи? Знаю ли я, где найти новаторов для моей организации? Понимаю ли я, как научить людей креативности и творческому подходу?» Иногда управленцы отвечают, что нужно призывать сотрудников мыслить нестандартно. Но как это сделать – вот в чем вопрос для сотрудников (да и для самих управленцев). Некоторые руководители отвечают на вопрос «Как мыслить нестандартно?» еще одной общей фразой, причем совершенно ничего не проясняющей: «Нужно быть креативным».

Если вам не удается дать конкретный содержательный ответ на эти вопросы, читайте дальше, и у вас получится овладеть пятью важными навыками, с которыми ваша следующая инновационная задача будет выглядеть уже принципиально по-иному. Перед всеми руководителями стоят какие-то проблемы и открываются возможности, к которым у них пока нет подхода. Например, это новый продукт или услуга. Или новая модель бизнеса для существующей компании. Навыки, нарабатываемые вами, когда вы включаете ДНК инноватора, могут сохранить вам должность, вашу организацию или даже ваше местное сообщество. Мы на самом деле убедились, что если вы хотите достичь самых высоких позиций в организации (стать руководителем подразделения, президентом или исполнительным директором), исследовательские навыки вам совершенно необходимы. А если ваша цель – руководить инновационной организацией, то эти умения должны быть на превосходном уровне.

Нечто вроде дисклеймера

Мы считаем важным при чтении данной книги не забывать о трех важных аспектах. Первое: работа, нацеленная на поиск новых открытий, не гарантирует финансового успеха. На протяжении всей книги мы рассказываем истории людей, добившихся заметных результатов в инновациях. Мы пишем об историях успеха, ведь, что совершенно очевидно, они интереснее, чем неудачи. Тем не менее в нашей выборке из 500 инноваторов лишь две трети запустили проект или новый продукт, отвечающий нашим критериям успешности. Многие так и не достигли результата. Инноваторы развивали у себя необходимые навыки: умение задавать вопросы, наблюдать и подмечать, поддерживать контакты и экспериментировать, благодаря чему возникало новое предприятие или продукт, но в итоге не обязательно случался финансовый успех. Суть в том, что умение открывать и находить новое жизненно необходимо для генерирования новаторских бизнес-идей, но оно не гарантирует успеха.

Второе: провал (в финансовом смысле) часто возникает из-за того, что в поиске нового многие теряют бдительность. Финансово успешные инноваторы в нашей выборке имеют более высокий коэффициент первооткрывателя (более высокие баллы по исследовательским способностям), чем те, кто оказался менее эффективным. Если ваши попытки инноваций потерпели неудачу, возможно, вы задаете не все необходимые вопросы, не все важное подмечаете в наблюдениях, общались с недостаточно широким кругом людей или экспериментировали не так, как нужно. Разумеется, вполне возможно, что вы сделали все необходимое, но появилась другая современная технология или другой талантливый новатор предложил что-то лучшее. Возможно, вы просто не смогли блестяще осуществить свою идею или у вас не хватило ресурсов, чтобы конкурировать с сильной компанией, которая скопировала вашу находку. Может быть много факторов, мешающих успеху продукта или идеи на рынке. Но чем правильнее вы умеете задавать вопросы, наблюдать за происходящим в нужном ракурсе, черпать идеи из общения в правильно выстроенном кругу и экспериментировать, тем меньше риск провала.

Третье: мы выбрали разных инноваторов и новаторские компании, чтобы проиллюстрировать основные идеи и принципы, но не предъявляем их как образцы идеала инноваций. Некоторые из рассмотренных здесь примеров – «серийные новаторы», они разработали целый ряд нововведений и не намерены останавливаться на достигнутом. Другим удалось оказаться в нужное время в нужном месте, чтобы подметить что-то важное, поговорить с кем-то, кто располагал существенной информацией, или случайно нащупать идею в ходе эксперимента. Однажды им удалось важное открытие, но, возможно, больше они не смогут или не захотят продолжать в том же духе (по причине того же финансового благополучия). Таким же образом мы обнаружили, что одни инновационные компании мгновенно теряют форму, а другие – достигают быстрых улучшений. В главе 8 мы показываем, что новаторская мощь Apple (как видно по величине инновационной премии) существенно упала после ухода из компании Стива Джобса в 1984 году, а потом резко выросла через несколько лет после его возвращения. Procter & Gamble добивалась внушительных инновационных результатов и до назначения Лафли, но под его руководством инновационная премия выросла на 30 %. Смысл в том, что люди и компании могут меняться и не обязательно будут соответствовать нашим грандиозным ожиданиям.

Мы надеемся, что «ДНК инноватора» поможет вам хотя бы в какой-то мере вернуть вашу юношескую любознательность. Любопытство – это жизнь вашей организации. Только представьте, насколько «конкурентоспособной» станет компания спустя десять лет без инноваторов, если никто не будет находить новые способы усовершенствования технологий, продуктов и услуг. Очевидно, что ваша компания не выживет. Инноваторы составляют главный ресурс конкурентоспособности компании или даже страны.