Читать книгу Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир - Клейтон Кристенсен - Страница 8

Почему инноваторы чаще, чем в среднем обычные руководители, задают вопросы, наблюдают, поддерживают сеть контактов и экспериментируют? Изучая их мотивы, мы выявили две общие темы. Во-первых, они активно стремятся изменить status quo. Во-вторых, регулярно идут на разумные риски, чтобы эти изменения состоялись. Обратите внимание на постоянство формулировок в объяснениях самих инноваторов. Джобс хочет «оставить след в истории». Сооснователь Google Ларри Пейдж заявляет, что намерен «изменить мир». Эти новаторы всецело уходят от распространенной логической ловушки – предубеждения status quo – тенденции предпочитать сложившееся положение дел альтернативным вариантам. Большинство из нас просто принимают status quo. Чаще всего нам даже нравится рутина, и не возникает никого желания раскачивать лодку. Мы следуем формуле: «работает – не трогай» – и не задумываемся, а работает ли на самом деле. Напротив, инноваторы многое находят «не работающим». И хотят починить.

Как инноваторы нарушают status quo? Один из вариантов – отказ подчиниться распорядку других. Просто взгляните на график руководителя-новатора и увидите нечто кардинально отличающееся от календаря иных, менее изобретательных управленцев. Мы обнаружили, что предприниматели-новаторы (которые при этом являются CEO) тратят на работу первооткрывателя (вопросы, наблюдение, эксперименты и контакты) на 50 % больше времени, чем CEO без опыта новаторства. В пересчете это дает почти один дополнительный день в неделю на изыскания. Они понимают, что для того чтобы исполнить свои мечты и изменить мир, им необходимо уделять много времени пониманию – как его изменить. Смелость новаторства означает, что они активно ищут возможности изменить мир.

Если видеть свою миссию в том, чтобы нести изменения, становится намного легче принимать на себя разумные риски, допускать ошибки и особенно быстро на них учиться. Большинство из рассмотренных нами предпринимателей-новаторов считали, что ошибок не нужно стыдиться, ведь на самом деле это ожидаемые издержки ведения бизнеса. «Если бы руководство Amazon.com не допускало существенных ошибок, – говорил нам Джефф Безос, – акционеры не были бы довольны, ведь это не был бы максимальный замах». Другими словами, инноваторам необходима смелость на нововведения, активная установка идти вразрез status quo и непреклонная готовность брать на себя разумные риски, – чтобы превращать идеи в мощные результаты.

Рисунок 1-1. Модель ДНК инноватора для генерирования инновационных идей

Вкратце ДНК инноватора, или шифр генерирования инновационных идей, представлена в модели на рисунке 1-1. Основное умение, необходимое для генерирования инновационных идей, – это интеллектуальный навык ассоциативного мышления. Некоторым удается увидеть больше ассоциаций, чем другим, просто в силу такого склада ума. Но даже более важным оказывается то, что они чаще задействуют поведенческие навыки – умение задавать вопросы, наблюдать, поддерживать контакты и экспериментировать. Все это катализаторы ассоциативного мышления. Разумеется, возникает вопрос, почему кто-то практикует эти четыре функции чаще, чем остальные? Ответ: у них достаточно смелости для инноваций. Они готовы взять на себя миссию нести изменения и рисковать, чтобы изменения происходили. Окончательный вывод: чтобы развивать способности к ассоциативному мышлению для генерирования новых идей, необходимо тренироваться и чаще задавать вопросы, наблюдать, заниматься нетворкингом и ставить эксперименты.

Это, пожалуй, возможно только в том случае, если вы каким-то образом культивируете в себе решимость для инноваций.

Постоянно практикуя навыки первооткрывателя, инноваторы формируют у себя исследовательскую привычку, которая становится их определяющей чертой. Они становятся все более уверенными в своей способности открывать, что будет, и глубоко убеждены, что генерирование креативных находок – это ИХ задача. И ее нельзя кому-то делегировать. Как заявил Алан Лафли, «инновации – центральная функция каждого лидера: руководителей направлений, функциональных отделов и исполнительных директоров»[8].