Читать книгу Стратегия Amazon. Инструменты бескомпромиссной работы на впечатляющий результат от топ-менеджеров Amazon - Колин Брайар - Страница 2

Назвать Amazon нестандартной компанией было бы преуменьшением. Его самые значимые инициативы часто подвергались критике, высмеивались и объявлялись глупыми. Один бизнес-эксперт даже окрестил их «Amazon.хана»[1]. Но Amazon раз за разом доказывал, что скептики неправы. Состоявшиеся конкуренты и амбициозные новички изучали Amazon снаружи, в надежде раскрыть и использовать секреты успеха. И, хотя многие компании уже приняли на вооружение наиболее известные принципы работы Amazon, даже самые ревностные последователи не смогли скопировать инновационную культуру, которая помогает Amazon сохранять лидирующие позиции.

Разумеется, компания не раз попадала под пристальное внимание и критиковалась за ее методы ведения бизнеса. Некоторые выступают против влияния Amazon на деловой мир и даже на человечество в целом[2]. Безусловно, эти мнения очень важны, и не только из-за того, что они затрагивают проблемы большого количества людей и сообществ, но и потому что неудачные попытки разобраться с ними могут нанести серьезный репутационный и финансовый удар по компании. Однако мы не будем углубляться в эти вопросы, потому что эта книга, по большей части, написана с целью показать вам некоторые уникальные принципы и практические методы работы Amazon достаточно подробно, чтобы при желании вы смогли применить их.

В общей сумме мы провели в Amazon 27 лет и были свидетелями одних из самых значимых моментов его развития и роста. Каждый раз, когда кто-либо из нас упоминает, что работал в компании, его обязательно спрашивают об истинной причине ее необычайного успеха. Аналитики, конкуренты и даже клиенты пытались выразить это в понятиях бизнес-модели или корпоративной культуры Amazon, но самое простое и лучшее объяснение дал основатель Amazon Джефф Безос (далее именуемый Джефф): «У нас есть непоколебимая убежденность в том, что долгосрочные интересы акционеров идеально совпадают с интересами клиентов»[3]. Другими словами, при том, что стоимость акций зависит от увеличения прибыли, Amazon верит, что долгосрочный рост более вероятен при постановке интересов клиента в приоритет.

Если бы вы следовали таким убеждениям, какую компанию вы бы построили? В своей речи на конференции «Air, Space and Cyber Conference» в 2018 году Джефф описал Amazon следующим образом: «Наша культура – это четыре вещи: одержимость клиентом вместо одержимости конкурентом; готовность мыслить в долгосрочной перспективе с более длительным инвестиционным периодом, чем у большинства наших коллег; стремление изобретать, которое, конечно, идет рука об руку с совершением ошибок; и, наконец, чувство гордости за операционное превосходство». Это описание сохраняет свою актуальность с самых ранних дней Amazon. В первом письме к акционерам в 1997 году, когда Amazon впервые был упомянут в качестве публичной компании, вы найдете такие слова, как «клиентоориентированность», «это все о долгосрочной перспективе» и «мы продолжим учиться как на наших успехах, так и на неудачах». Годом позже добавился термин «операционное превосходство», который стал четвертой гранью описания корпоративной культуры Amazon, существующей по сей день. В последующие годы формулировка незначительно изменилась, отражая усвоенные уроки и полученные шрамы, но Amazon ни разу не поколебался в своей верности этим четырем основополагающим принципам. И именно они, по большей части, являются причиной того, что в 2015 году Amazon стал компанией, достигшей годового объема продаж в 100 миллиардов долларов быстрее, чем любая другая компания в мире. Примечательно, что в том же году Amazon Web Services (AWS) достигла годового объема продаж в 10 миллиардов долларов с еще большими темпами, чем те, которых достиг Amazon[4].

Конечно, эти четыре культурные ценности не дают точного ответа на вопрос «как?», то есть, как люди могут работать, индивидуально и коллективно, чтобы поддерживать эти ценности. Поэтому Джефф и его руководящий состав составили список «14 Принципов Лидерства», а также широкий свод детальных практических методологий, описывающий их культурные ценности. Они включают в себя:

• процесс найма Bar Raiser, который гарантирует, что в компанию по-прежнему попадают лучшие таланты;

• уклон на самостоятельность отделов под управлением руководителей направлений, что ускоряет поставки и оптимизирует внедрение инноваций;

• использование текстовых описаний вместо презентаций для глубокого понимания сложных вопросов, что приводит к хорошо обоснованным решениям;

• предельную внимательность к входным метрикам для уверенности в том, что команды работают над задачами, развивающими бизнес.

• И наконец, процесс разработки продукта, который дал название этой книге: «Работа наоборот», исходя из желаемого клиентского опыта.

Многие из проблем, с которыми сталкивается Amazon, ничем не отличаются от тех, что встречаются в любой другой компании, маленькой или большой. Различие заключается в том, как Amazon продолжает находить уникальные «Амазонские» решения этих проблем. Складываясь воедино, все элементы формируют образ мышления, который мы называем быть Амазонцем. Это словосочетание мы создали специально для книги. Мы оба, Колин и Билл, были «в той самой комнате» и – наряду с другими руководителями высшего звена – сформировали и отточили образ того, что значит быть Амазонцем. Мы много работали с Джеффом и активно участвовали в создании одних из самых успешных проектов Amazon (не обошлось, конечно, и без провалов), и это был самый воодушевляющий профессиональный опыт в нашей жизни.