Читать книгу Стратегия Amazon. Инструменты бескомпромиссной работы на впечатляющий результат от топ-менеджеров Amazon - Колин Брайар - Страница 6

Amazon.com начал свою деятельность в июле 1995 года, имея в своем составе горстку людей, тщательно отобранных Джеффом Безосом. В 1994 году Джефф прочитал отчет, в котором прогнозировалось ежегодное увеличение количества пользователей Интернета на 2300 процентов. В то время он занимал пост старшего вице-президента в D. E. Shaw & Co., Нью-йоркском хедж-фонде, специализирующемся на комплексных математических моделях для зарабатывания на неэффективности рынка. Он решил, что такая возможность воспользоваться расширением всемирной сети будет у него только раз в жизни, поэтому он оставил свою успешную и перспективную карьеру и поехал на запад вместе со своей женой, МакКензи, чтобы начать интернет-бизнес.

По пути в Сиэтл он написал свой бизнес-план. Он определил несколько причин, почему такая категория, как книги, была недостаточно охвачена и хорошо подходила для онлайн-торговли. Он обрисовал в общих чертах, как можно создать новую и привлекательную возможность для покупателей книг. Во-первых, книги были относительно легкими и примерно одинакового размера. Это означало, что их будет просто и недорого хранить, упаковывать и пересылать. Во-вторых, учитывая то, что на тот момент написано было уже более, чем 100 миллионов книг, и более миллиона произведений выходили из печати в 1994 году, даже такой крупный книжный магазин как Barnes & Noble мог вместить только десятки тысяч изданий. А интернет-магазин, с другой стороны, мог бы предложить не только те книги, которые мог бы вместить в себя обычный книжный магазин, но и любые другие, вышедшие из печати. В-третьих, на тот момент существовало два крупных книжных издательства – Ingram и Baker & Taylor, которые выступали как посредники между издателями и магазинами розничной торговли и хранили колоссальные запасы книг на своих обширных складах. Они вели подробные электронные каталоги печатных изданий, чтобы книжным магазинам и библиотекам было проще делать заказы. Джефф понимал, что он мог бы объединить инфраструктуру, созданную Ingram и Baker & Taylor. Если переплести склады, заполненные книгами, готовыми к отправке, и электронный каталог этих книг, с растущей популярностью всемирной сети, это даст возможность потребителям найти и купить любое печатное издание с доставкой на дом. В итоге этот сайт, используя определенную технологию, мог бы анализировать поведение потребителей и создавать уникальный, персонифицированный подход к каждому из них.

Первые Амазонцы работали плечом к плечу в трех небольших помещениях, находившихся над полуподвальным складом, в котором хранились излишки товаров армейского магазина, расположенного на другой стороне улицы.

Столы, включая стол Джеффа, они смастерили из дверных полотен, скрепив их металлическими уголками. Фанерная дверь с висячим замком, установленная в этом полуподвальном помещении, обеспечивала безопасность первого «дистрибьюторского центра» Amazon, помещения площадью, наверное, 400 квадратных футов (37 м²), в котором до них репетировала местная группа, чье название, написанное баллончиком, до сих пор красовалось на двери.

В таких тесных помещениях Джефф мог ощущать пульс своей компании – от разработки программного обеспечения до решения финансовых вопросов и обработки заказов, – развернув свое кресло или высунувшись через дверной проем в соседнее помещение. Он знал каждого сотрудника, работающего в его компании и, помимо написания крайне важного программного обеспечения, Джефф вместе с ними выполнял их работу, пока они осваивались. Джефф всегда говорил о том, как он видит дальнейшие перспективы. Тем самым он начал постепенно внедрять такие основополагающе принципы, как максимальная ориентация на клиента и неумолимо высокие стандарты на каждом этапе, который проходила его небольшая команда.

По тону электронных писем от клиентов, которые писали о состоянии книг и их упаковке, Джефф вывел одно простое правило: «Они должны быть безупречны». Он напоминал своим сотрудникам, что один случай плохого качества обслуживания клиента может испортить хорошую репутацию сотен примеров безупречного сервиса.

Когда однажды одно подарочное издание прибыло от оптового поставщика с поцарапанной суперобложкой, Джефф попросил отдел по обслуживанию клиентов написать этому клиенту, чтобы принести извинения. В письме объяснялось, что, поскольку обычно подарочные издания принято демонстрировать, для него уже заказан другой экземпляр, и доставка будет позднее, но если ему важно получить эту книгу как можно быстрее, то этот поцарапанный экземпляр может быть отправлен ему немедленно. Клиенту понравился такой ответ, он принял решение дождаться непоцарапанного экземпляра и выразил свое восхищение такой неожиданной предусмотрительностью.

Джефф также корректировал электронные сообщения отдела по обслуживанию клиентов, в которых затрагивались какие-либо новые темы. Однажды известный обозреватель в сфере информационных технологий написал письмо, содержащее ряд глубоких и каверзных вопросов о самом бизнесе и обеспечении безопасности кредитных карт. Джефф прочитал ответ своих сотрудников этому обозревателю, потом, кажется, перечитал его, и сказал: «Это великолепно». После этого, очевидно, убедившись в том, что отдел по обслуживанию клиентов усвоил основные принципы, на которых он настаивал, он стал гораздо реже проверять переписку с клиентами.

Еще одно частое наставление Джеффа касалось того, что Amazon всегда должен меньше обещать и больше делать, чтобы превзойти ожидания клиента. Примером этого принципа было то, что на сайте указывалось, что любая стандартная доставка осуществляется первым классом Почтовой службы США. В действительности же все заказы отправлялись как срочная почта – гораздо более дорогим способом, который гарантировал доставку в течение 2–3 рабочих дней в любую точку Соединенных Штатов. В электронном сообщении с подтверждением отправки было указано о бесплатном повышении категории отправки. Среди благодарственных писем от клиентов за более быструю доставку было одно, в котором говорилось: «Вы, парни, сделаете миллиард долларов [так в оригинале]». Когда Джефф увидел его, он громко расхохотался, а потом распечатал копию этого письма и забрал ее себе в офис.

В описании должностных обязанностей, которое он написал своему самому первому сотруднику, говорилось: «Вы должны иметь опыт в разработке и построении больших и сложных (но, при этом, удобных в сопровождении) систем, и вам следует уметь делать это примерно за треть того времени, которое считается возможным для наиболее профессионально подготовленных людей»[7]. В 1997 году в своем самом первом письме акционерам Джефф написал: «Когда я провожу собеседование с людьми, я говорю им: «Вы можете работать долго, упорно или с умом, но в Amazon.com вы не можете выбрать два из трех»[8].

В те дни дух Amazon означал, что большинство Амазонцев разделяло высокие требования Джеффа. Люди работали минимум по 60 часов в неделю, до позднего вечера в офисе гремела музыка, и сотрудники делали все, чтобы удовлетворить клиентов. Каждый день Джефф присоединялся к кому-либо в подвале для того, чтобы упаковывать заказы клиентов, стоя на четвереньках на бетонном полу. Все большее количество самых разнообразных заказов приходило со всего мира. Очень быстро стало понятно, что происходит нечто совершенно особенное, и было очень захватывающе ощущать себя частью этого процесса.

Последовавший за этим рост был эпическим и практически беспрецедентным, и он означал, что в компании грядут перемены. Спустя несколько месяцев работы в первом офисе все пространство было занято столами, сколоченными из дверных полотен. Компания переехала в гораздо больший офис неподалеку, на той же улице, но вскоре и это помещение стало трещать по швам, и они опять переехали. В первые, самые важные годы, Джефф мог передавать силу и ясность своей основной идеи непосредственно небольшой команде лидеров при ежедневном или еженедельном взаимодействии; он мог присутствовать при принятии больших и малых решений, а также мог формулировать и применять такие принципы, как максимальная ориентация на клиента, инновационность, бережливость, персональная ответственность, стремление к действию и высокие стандарты. Но штат новых сотрудников, которых вначале сам Джефф персонально нанимал, быстро увеличивался и требовал новых уровней лидерства. К концу 1990-х организация выросла с нескольких десятков до более чем пятисот человек. При таком фантастическом росте Джеффу стало трудно оставаться полностью вовлеченным в процесс найма и прививать новым сотрудникам свои ценности. Его стандарты могли бы поддерживаться только в том случае, если сама компания, сверху донизу, каким-либо образом сохраняла приверженность к поддержанию их приоритетности.

В этой главе мы обсудим, как Amazon установил ряд принципов и механизмов, позволивших компании вырасти с одного учредителя до нескольких сотен тысяч сотрудников[9], сохраняя при этом неизменную приверженность своей миссии быть максимально ориентированными на клиентов для создания акционерной стоимости компании в долгосрочной перспективе. Некоторые из этих методов хорошо известны и широко применяются. А некоторые, вероятно, являются уникальными, Амазонскими.

Что отличает Amazon, так это то, что Принципы Лидерства глубоко внедрены в каждый значимый процесс и функцию компании. Во многих случаях эти принципы диктуют способ мышления или выполнения работы, отличный от того, которым руководствуются большинство других компаний. По этой причине новые сотрудники Amazon проходят через несколько сложных месяцев обучения и привыкания к этим новым способам. И, поскольку эти технологии и способы работы заложены в основу каждого совещания, документа, решения, интервью и обсуждения рабочих вопросов, со временем привычка следовать им входит в плоть и кровь. И любой новый сотрудник, нарушающий эти принципы, привлекает к себе внимание так же, как человек, громко царапающий ногтями по грифельной доске. Если, например, кто-то выступил на совещании и предложил какую-либо идею, очевидно нацеленную на достижение ближайших целей и игнорирующую долгосрочные перспективы, или предложил что-либо, направленное на борьбу с конкурентами, а не на интересы клиентов, то в воздухе повисает неловкая пауза, пока кто-либо не выскажет то, что было в головах у всех присутствующих. И, хотя такая практика не уникальна и встречается не только в Amazon, она является значимой составляющей его успеха.

В конце 1990-х существовал набор ключевых компетенций сотрудников Amazon, который, как ожидалось, должен был демонстрировать каждый Амазонец, а также были определены дополнительные компетенции, которыми должен был обладать и использовать в работе весь руководящий состав. Когда я (Билл), в 1999 году, в качестве нового сотрудника, впервые прочел этот длинный перечень компетенций, у меня возникло смешанное чувство вдохновения и страха из-за сочетания сверхвысоких требований в столь широком спектре деятельности. Я подумал: «Если я хочу соответствовать всем этим требованиям, мне придется работать усерднее и думать больше, чем когда-либо ранее».

В 2004 году руководитель службы по подбору персонала Майк Джордж и его коллега Робин Андрулевич поделились результатами наблюдения: компания росла как сорняк, принимая на работу большое количество неопытных руководителей, которым требовалась какая-либо формальная подготовка в сфере менеджмента и лидерства. Поэтому Майк попросил Робин создать программу обучения лидерству. Робин сказала, что для этого потребуется сначала дать ясное и четкое определение того, что значит лидерство для Amazon. Такой расклад, конечно же, мог привести к задержке выполнения программы, но, после многочисленных обсуждений, все согласились, что это стоит сделать.

В 2015 году в письме акционерам Джефф писал: «Вы можете записать вашу корпоративную культуру, но, когда вы это делаете, вы нащупываете ее или раскрываете, но не создаете»[10]. От этого предположения Робин и стала отталкиваться, когда приступила к составлению Принципов Лидерства. Она брала интервью со всеми эффективными лидерами Amazon и теми, кто олицетворял собой самую суть этой быстро развивающейся компании. То, что, как она полагала, могло бы быть двухмесячным проектом, потребовало более девяти месяцев. Но к моменту завершения проекта, она выявила множество составляющих сегодняшнего успеха этой компании.

Исходный перечень Принципов Лидерства являлся, по сути, перечислением и обобщением идеалов тех людей, с которыми беседовала Робин. В некоторых случаях какой-либо принцип основывался на лидерской активности одного человека. Например, Джефф Уилки, тогда занимавший пост старшего вице-президента по операциям, а теперь являющийся Исполнительным директором глобального розничного бизнеса Amazon, настаивал на принятии решений на основе данных и частых аудитах тех, с кем он работал, и это стало основой Принципа Лидерства «Доскональное изучение».

Робин, бывало, согласовывала каждый предварительный вариант с Майком и с руководящим составом по найму персонала. Опытные руководители по найму персонала Элисон Эллгор и Кристин Страут, в частности, давали очень ценную обратную связь. Они критично рассматривали каждый принцип относительно того, стоит ли включать его в перечень. Некоторые принципы отвергались полностью, если они звучали как общекорпоративные или не были общеупотребительными. Робин и Джефф Уилки часто встречались, чтобы проанализировать ход работы и уточнить перечень, иногда подключая к процессу других руководителей, включая Рика Делзелла, Тома Шкутака и Джейсона Килара. Также Робин регулярно отчитывалась Джеффу и Колину.

Я (Колин) вспоминаю один особенно жаркий спор вокруг предложенной фразы «Руководители не беспокоятся о том, чтобы их тело пахло духами» в Принципе Аполитичности/Открытой самокритики. Правильно ли это, использовать эксцентричные формулировки, обращаясь к широкой аудитории? И если мы их используем, воспримут ли люди эти принципы серьезно? В итоге мы пришли к выводу, что хотя эта фраза звучала непривычно, она наилучшим образом передавала суть. Запах тела оставили.

В конце 2004-го, после месяцев обсуждений и споров, Робин прислала Джеффу по электронной почте то, что, как она полагала, было финальной версией перечня из девяти Принципов Лидерства. В то время нам казалось, что принципов слишком много, но каждый из них был важен, и мы не могли ничего выкинуть.

В начале 2005 года, когда принципы были сформулированы, Джефф отправил сообщение по электронной почте всем руководителям Amazon, официально провозгласив десять Принципов Лидерства Amazon. Благодаря Робин, которая выполнила великолепную работу по сбору этих эффективных принципов, они были выражены в практичной и совершенно Амазонской манере. Например, Принцип Лидерства «Стремление достичь высочайшего уровня» описывается следующим образом: «Лидеры неуклонно придерживаются высоких стандартов – многие люди даже считают, что эти стандарты неоправданно высоки». Слова «неуклонно придерживаются» и «неоправданно высоки» отражают совершенно Джеффовский и, следовательно, Амазонский способ мышления и общения.

Еще одна важная Амазонская фраза, часто цитируемая наряду с Амазонскими Принципами Лидерства и основными тезисами это: «Если только вы не знаете, как лучше». Она напоминает людям, что нужно постоянно задумываться о том, как улучшить текущее положение дел.

В последующие годы некоторые из первоначальных десяти принципов претерпели изменения, и впоследствии были добавлены новые. Даже сегодня эти принципы время от времени ставятся под сомнение и пересматриваются, изменяясь вместе с компанией по мере появления новых знаний и новых задач.

В настоящее время в Amazon существует 14 Принципов Лидерства – гораздо больше, чем в большинстве других компаний.

Они опубликованы на интернет-сайте Amazon и сопровождаются таким пояснением: «Мы применяем наши Принципы Лидерства каждый день, не важно, обсуждаем ли мы идеи новых проектов или принимаем решение о том, как наилучшим образом решить какую-либо проблему. Это одна из тех вещей, которые делают Amazon особенным»[11].

Часто люди спрашивают: «Как вы запоминаете все эти 14 принципов?» Ответ не в том, что у нас такая особенно хорошая память. На самом деле, если принципы компании нужно запоминать, то это тревожный признак того, что они недостаточно хорошо вплетены в ткань этой компании. Мы знаем и помним принципы Amazon потому, что они составляют основу основ для принятия решений и выполнения действий. Мы сталкивались с ними каждый день, сверялись с ними и требовали друг от друга такой же ответственности. Чем дольше вы работаете в Amazon, тем в большей степени эти 14 принципов становятся частью вас и вашего мировоззрения.

Если вы заглянете в закулисье любого из основных процессов Amazon, вы увидите, что принципы играют важную роль, и оценка работы сотрудников является прекрасной демонстрацией этого факта. Большая часть отзывов, полученных от партнеров и руководства во время такой оценки, ориентируются на то, как человек демонстрировал или не демонстрировал Принципы Лидерства Amazon в течение рассматриваемого периода. Таким же образом, каждый кандидат, устраивающийся на работу в Amazon, оценивается в свете Принципов Лидерства. Интервьюеры уделяют больше получаса на то, чтобы проанализировать кандидата на соответствие отдельным принципам, и каждый кандидат обычно проходит от пяти до семи собеседований. Добавьте сюда 30–60-минутную встречу по разбору выводов собеседования, на которой присутствует каждый интервьюер, умножьте эту цифру на количество открытых вакансий – 10 000 только в одном Сиэтле на момент написания данного текста – и вы начнете понимать, почему люди в Amazon досконально знают эти принципы. Это не просто крылатые фразы на плакате или заставке, Принципы Лидерства Amazon составляют основной закон жизни, дыхания компании.

Принципы Лидерства Amazon[12]

1. Максимальная ориентация на клиента. Приступая к работе, лидеры исходят из интересов клиента. Они неустанно трудятся, стремясь завоевать и сохранить доверие клиентов. Лидеры не забывают о конкурентах, но клиенты для них всегда на первом месте.

2. Личная ответственность. Лидеры – исключительно ответственные люди. Они мыслят перспективно и не жертвуют долгосрочной ценностью ради сиюминутных результатов. Они действуют от имени всей компании, а не только собственной команды. Они никогда не говорят «это не мое дело».

3. Изобретательность и упрощение. Лидеры ожидают и требуют от своих команд изобретательности и новаторского мышления и всегда находят способы упростить решения. Они открыты миру, повсюду ищут новые идеи и не ограничивают себя доводом «это изобретено не нами». Мы создаем новое, а значит, принимаем риск долгое время оставаться неправильно понятыми.

4. Правота. В большинстве случаев лидеры правы. У них отличное чутье и развитые инстинкты. Они смотрят на дело с разных точек зрения и не боятся подвергать сомнению собственные убеждения.

5. Обучение и любознательность. Лидеры никогда не прекращают учиться и всегда стремятся к самосовершенствованию. Они с энтузиазмом интересуются новыми возможностями и детально изучают их.

6. Привлечение и развитие лучших сотрудников. Каждый раз, нанимая нового специалиста и повышая сотрудника в должности, лидеры поднимают планку. Они легко распознают людей с выдающимися способностями и с готовностью продвигают их по карьерной лестнице. Лидеры воспитывают лидеров и серьезно относятся к своей роли наставника. Мы работаем в интересах сотрудников, предлагая им новые возможности для развития, такие как программа Выбор Карьеры.

7. Стремление достичь высочайшего уровня. Лидеры неуклонно придерживаются высоких стандартов – многие люди даже считают, что эти стандарты неоправданно высоки. Лидеры постоянно поднимают планку и требуют, чтобы их команды создавали продукты, сервисы и процессы высочайшего качества. Лидеры делают все, чтобы искоренить недочеты и решить проблему раз и навсегда.

8. Широкий кругозор и амбициозность. Узость мышления приводит к появлению самоисполняющихся пророчеств. Лидеры ставят смелые цели, вдохновляя других на достижение наилучших результатов. Они мыслят нестандартно и стремятся найти оригинальный подход к обслуживанию клиентов.

9. Акцент на действиях. В бизнесе важна скорость. Многие решения и действия обратимы, а потому не требуют масштабного исследования. Мы ценим готовность идти на просчитанный риск.

10. Бережливость. Стараемся достичь большего, затратив минимум ресурсов. Ограничения порождают изобретательность, самодостаточность и находчивость. Нет никакого смысла раздувать штат, бюджет или фиксированные расходы.

11. Завоевание доверия. Лидеры умеют слушать, всегда говорят начистоту и с уважением относятся к другим людям. Они достаточно самокритичны, даже когда им при этом неловко или стыдно. Лидеры не считают себя или свои команды совершенством. Они всегда ориентируются на лучших.

12. Доскональное изучение. Лидеры работают на всех уровнях, вникают в детали, часто проводят проверки и скептически относятся к ситуациям, когда слова расходятся с реальными показателями. Нет задачи, которую они сочли бы недостойной своих усилий.

13. Твердость, умение возражать и идти до конца. Лидеры обязаны проявлять уважение, оспаривая решения, с которыми они не согласны, даже если это неудобно или утомительно. Лидеры упорно отстаивают свои убеждения. Они не идут на компромиссы ради единства команды. Приняв решение, они всецело посвящают себя его исполнению.

14. Достижение результатов. Лидеры сосредоточены на ключевых задачах своей компании, выполняют их качественно и своевременно. Они не бросают дело из-за неудачи и никогда не останавливаются на достигнутом.

Характер Принципов Лидерства Amazon находит практическое подтверждение в технологиях и методах, применяемых в компании повсеместно. Например, шестистраничные описания, которые компания использует вместо презентаций в PowerPoint для представления квартальных и годовых отчетов о новостях в бизнесе, требуют как от их составителя, так и от их читателя Досконального изучения и Стремления достичь высочайшего уровня. Процесс Пресс-Релиз/Часто задаваемые вопросы – PR/FAQ – усиливает максимальную ориентацию на клиента, начиная с его потребностей и «работая наоборот», исходя из этих потребностей. (Подробное описание этих шестистраничных описаний и PR/FAQ приведено в четвертой и пятой главах.) Награда, называемая The Door Desk Award,[13] присуждается тому сотруднику, который является примером Бережливости и Изобретательности. А награда The Just Do It Award[14], представляющая собой огромный, сильно поношенный кроссовок Nike, преподносится тем, кто продемонстрировал Акцент на действиях. Например, подал удачную идею вне рамок своей деятельности. Особенно Амазонским в этой награде является то, что для победы в этой номинации необязательно, чтобы идея была воплощена или чтобы она действительно сработала.

Те истории, которые мы приводим во второй части этой книги о долгом и сложном пути к запуску некоторых из наиболее успешных сервисов Amazon – Kindle, Prime, и Amazon Web Services – содержат подробные примеры практического использования Принципов Лидерства. И даже несмотря на то что Принципы Лидерства вплетены в канву компании, они не могут сами себя эффективно реализовывать – эту работу выполняет то, что Амазонцы называют механизмами.