Оглавление
Коллектив авторов. Agile. Практическое руководство
Уведомление
Предисловие
1. Введение
2. Введение в agile
2.1 Поддающиеся определению работы в сравнении с работами с высокой неопределенностью
2.2 Agile-манифест и образ мышления agile
2.3 Бережливый подход и метод «канбан»
2.4 Неопределенность, риск и выбор жизненного цикла
3. Выбор жизненного цикла
3.1 Характеристики жизненных циклов проектов
3.1.1 Характеристики предиктивных жизненных циклов
3.1.2 Характеристики итеративных жизненных циклов
3.1.3 Характеристики инкрементных жизненных циклов
3.1.4 Характеристики жизненных циклов agile
3.1.5 Фильтры приемлемости agile
3.1.6 Характеристики гибридных жизненных циклов
3.1.7 Комбинация подхода agile и предиктивного подхода
3.1.8 Преимущественно предиктивный подход с компонентами agile
3.1.9 Преимущественно подход agile с предиктивным компонентом
3.1.10 Гибридные жизненные циклы как способ обеспечения целевой пригодности
3.1.11 Гибридные жизненные циклы как переходная стратегия
3.2 Сочетание подходов agile
3.3 Факторы проекта, влияющие на адаптацию
4. Реализация agile. Создание среды agile
4.1 Начните с образа мышления agile
4.2 Обслуживающее лидерство усиливает команду
4.2.1 Обязанности обслуживающего лидера
4.2.1.1 Обслуживающие лидеры выполняют роль фасилитатора
4.2.1.2 Обслуживающие лидеры устраняют организационные препятствия
4.2.1.3 Обслуживающие лидеры создают условия для вклада других людей в работу
4.2.1.4 Обдумайте следующие обязанности обслуживающего лидера
4.2.2 Роль руководителя проекта в среде agile
4.2.3 Применение руководителями проекта методов обслуживающего лидерства
4.3 Состав команды
4.3.1 Agile-команды
4.3.2 Роли agile
4.3.3 Специалисты широкого профиля
4.3.4 Структуры команды
4.3.5 Выделенные члены команды
4.3.6 Рабочее пространство команды
4.3.7 Преодоление внутриорганизационной изоляции
5. Реализация agile. Поставка в среде agile
5.1 Устав проекта и устав команды
5.2 Общепринятые практики agile
5.2.1 Ретроспективы
5.2.2 Подготовка бэклога
5.2.3 Уточнение бэклога
5.2.4 Ежедневные летучки
5.2.5 Демонстрации / обзоры
5.2.6 Планирование для итерационного agile
5.2.7 Практики исполнения, помогающие командам поставлять ценность
5.2.8 Как итерации и инкременты помогают в поставке рабочего продукта
5.3 Поиск и решение проблем проекта agile
5.4 Измерения в проектах agile
5.4.1 Результаты измерений работы agile-команд
6. Организационные соображения для гибкости проекта
6.1 Управление организационными изменениями
6.1.1 Источники управления изменениями
6.1.2 Готовность к изменениям
6.2 Культура организации
6.2.1 Создание безопасной среды
6.2.2 Оценка культуры
6.3 Закупки и договоры
6.4 Бизнес-практики
6.5 Координация работы и зависимостей нескольких команд (масштабирование)
6.5.1 Фреймворки
6.5.2 Соображения
6.6 Agile и офис управления проектами (ОУП)
6.6.1 ОУП в agile является ценностно-ориентированным
6.6.2 ОУП в agile является ориентированным на вовлечение
6.6.3 ОУП в agile является многопрофильным
6.7 Организационная структура
6.8 Поступательное развитие организации
7. Призыв к действию
Приложение A1. Картирование руководства PMBOK®
Приложение A2. Картирование Agile-манифеста
Приложение A3. Обзор фреймворка agile и бережливого фреймворка
Приложение Х1. Авторы и рецензенты
Приложение Х2. Свойства, влияющие на адаптацию
Приложение X3. Инструменты фильтров применимости agile
Ссылки
Список использованной литературы
Глоссарий
Отрывок из книги
Публикуемые Институтом управления проектами (Project Management Institute, Inc., сокращенно PMI) стандарты и руководства, к числу которых принадлежит и данный документ, разработаны согласно процессу разработки стандартов на основе добровольного участия и общего консенсуса. В ходе такого процесса объединяются усилия волонтеров и/или сводятся воедино замечания и мнения лиц, заинтересованных в предмете, которому посвящено данное издание. Хотя PMI администрирует этот процесс и устанавливает правила, гарантирующие непредвзятость при достижении консенсуса, PMI не занимается написанием документа, а также независимым тестированием, оценкой и проверкой точности или полноты материала, содержащегося в издаваемых PMI стандартах и руководствах. Подобным же образом, PMI не занимается проверкой обоснованности мнений, высказанных в этих документах.
PMI не несет ответственность за какие-либо травмы, повреждения, нанесенные собственности, или какие-либо другие убытки, будь то реальные, косвенные или компенсаторные, произошедшие непосредственно или косвенно вследствие издания, применения или использования данного документа. PMI не несет ответственность и не предоставляет гарантию, прямую или предполагаемую, относительно точности или полноты любого материала, содержащегося в данном документе, а также не несет ответственность и не предоставляет гарантию того, что содержащаяся в данном документе информация отвечает каким-либо вашим целям или нуждам. PMI не предоставляет гарантию относительно качества каких-либо продуктов или услуг отдельного производителя или продавца, проистекающего из использования данного стандарта или руководства.
.....
Поставка заказчику отдельного свойства или законченной части работ является примером инкрементного подхода.
Например, у строителей может возникнуть потребность показать заказчику завершенное помещение или этаж в здании до продолжения работ в остальной его части. В этом случае они могут полностью выполнить работы на этаже с установкой недвижимого оборудования, завершением отделочных и прочих работ, которые должны быть произведены на данном этаже для приемки, прежде чем переходить к работам на следующем этаже. Заказчик может осмотреть и принять стиль, цвет и другие элементы, что дает возможность внести какие-то изменения до того, как будут произведены дальнейшие затраты рабочего времени и денежных средств. Это сокращает объемы возможной доработки и/или степень неудовлетворенности заказчика.
.....
