Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0

Оглавление

Коллектив авторов. Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0

Предисловие

Вступление

1. Карьера специалиста по процессному управлению

1.1. Модель компетенций BPM

1.2. Система профессиональной сертификации ABPMP

2. Введение

2.1. Что такое Свод знаний по управлению бизнес-процессами BPM CBOK

2.2. Назначение BPM CBOK

2.3. Области знаний BPM CBOK

2.4. Профессиональная сфера BPM

3. Управление бизнес-процессами

3.1. Что такое BPM

3.2. Жизненный цикл BPM

3.2.1. Стадия 1: Согласование со стратегией и целями

3.2.2. Стадия 2: Проектирование изменений

3.2.3. Стадия 3: Планирование инициативы

3.2.4. Стадия 4: Внедрение изменений

3.2.5. Стадия 5: Оценка результатов

3.2.6. Трансформация – это путь, а не точка назначения

3.3. Движущие силы перемен в бизнесе

3.3.1. Стратегическая карта

3.3.2. Цепочка создания ценности Портера

3.3.3. Пять сил Портера

3.3.4. SWOT-анализ

3.4. BPM как реализация стратегии создания ценности

3.4.1. Типы бизнес-процессов

3.4.2. Типы действий, составляющих бизнес-процесс

3.4.3. Дифференциация бизнес-процессов

3.4.4. Оценка и категоризация процессов

3.4.5. Проектирование и внедрение исходя из категории процесса

3.4.6. BPM как способ сохранения стратегической ценности

4. Моделирование процессов

4.1. Цели моделирования процессов

4.2. Модель процесса

4.2.1. Модель процесса и схема процесса

4.2.2. Статические и динамические модели

4.3. Методы и средства моделирования

4.3.1. Сбор информации для целей моделирования

4.3.2. Участники проекта моделирования

4.4. Распространенные нотации моделирования процессов

4.4.1. BPMN

4.4.2. Дорожки

4.4.3. Блок-схема

4.4.4. EPC

4.4.5. UML

4.4.6. IDEF0

4.4.7. VSM

4.5. Специализированные методы моделирования процессов

4.5.1. VAD

4.5.2. SIPOC

4.5.3. Системная динамика

4.6. Имитация выполнения процесса

4.6.1. Ручная имитация действий процесса

4.6.2. Автоматизированное имитационное моделирование

4.7. Уровни процессных моделей

4.7.1. Стандарт моделирования

4.7.2. Состав информации о процессе

4.7.3. Интеграция процессных моделей

4.7.4. Модели бизнес-архитектуры и бизнес-способностей предприятия

4.7.5. Модель процессов уровня предприятия

4.7.6. Модели потоков работ

4.7.7. Модели бизнес-процессов

4.7.8. Задачи

4.7.9. Шаги задач

4.8. Фреймворки и референтные модели

4.8.1. Моделирование с использованием фреймворков

4.8.2. Использование референтных моделей

4.9. Процессный репозиторий

4.9.1. Что такое репозиторий

4.9.2. Для чего нужен процессный репозиторий

4.9.3. Характеристики качественного репозитория

4.9.4. Описание сценариев использования

4.9.5. Структура репозитория

4.9.6. Программное обеспечение репозитория

4.9.7. Регулирование использования репозитория

4.9.8. Мониторинг использования репозитория

4.9.9. Лучшие практики ведения репозитория

4.10. Ключевые концепции моделирования бизнес-процессов

5. Анализ процессов

5.1. Что такое анализ процессов

5.2. Цели анализа процессов

5.3. Когда должен проводиться анализ

5.3.1. Постоянный мониторинг

5.3.2. События, инициирующие анализ

5.4. Участники проекта анализа

5.4.1. Характеристики оптимальной команды

5.4.2. Роли и обязанности в ходе анализа

5.5. Подготовка к анализу

5.5.1. Анализ бизнес-среды

5.5.2. Приоритизация процессов

5.5.3. Определение рамок проекта и глубины анализа

5.6. Методы сбора информации

5.6.1. Изучение документации

5.6.2. Письменное анкетирование

5.6.3. Интервьюирование

5.6.4. Модерируемые совещания

5.6.5. Веб-конференции

5.6.6. Непосредственное наблюдение

5.6.7. Ученичество

5.6.8. Имитация действий

5.6.9. Изучение информационных систем и потоков данных

5.6.10. Автоматическое выявление процессов

5.7. Составляющие анализа

5.7.1. Бизнес-контекст

5.7.2. Организационно-культурный контекст

5.7.3. Взаимодействие с заказчиками

5.7.4. Показатели эффективности

5.7.5. Бенчмаркинг

5.7.6. Корневые причины

5.7.7. Время цикла

5.7.8. Узкие места

5.7.9. Затраты

5.7.10. Вариативность

5.7.11. Пропускная способность

5.7.12. Риски

5.7.13. Бизнес-правила

5.7.14. Контрольные точки и процедуры

5.7.15. Участие людей

5.7.16. Передача ответственности

5.7.17. Организация рабочих мест

5.7.18. Использование ресурсов

5.7.19. Система мотивации и оплаты труда

5.7.20. Анализ зрелости бизнес-процессов

5.7.21. Прочие аспекты

5.8. Ключевые факторы успеха анализа

5.8.1. Ориентация на заказчика

5.8.2. Поддержка со стороны высшего руководства

5.8.3. Выделение времени и ресурсов

5.8.4. Учет организационной культуры

5.9. Основные риски анализа

5.9.1. Аналитический паралич

5.9.2. Проектирование решения на этапе анализа

5.10. Отчет по результатам анализа

5.11. Ключевые концепции анализа процессов

6. Проектирование процессов

6.1. Цели проектирования процессов

6.2. Участники проектирования процессов

6.3. Составляющие проектирования процессов

6.3.1. Подготовка к проектированию процесса

6.3.2. Определение действий в новом процессе

6.3.3. Сравнение с существующим процессом

6.3.4. Проектирование на физическом уровне

6.3.5. Бизнес-правила

6.3.6. ИТ-инфраструктура

6.3.7. План внедрения

6.3.8. Тестирование, опытная эксплуатация и пилотное внедрение

6.4. Принципы проектирования процессов

6.4.1. Взгляд снаружи

6.4.2. Внимание действиям, добавляющим ценность

6.4.3. Соответствие требованиям и нормативам

6.4.4. Минимизация количества передач ответственности

6.4.5. Выполнение работы там, где это наиболее логично

6.4.6. Единое контактное лицо

6.4.7. Отдельный процесс для каждого кластера сценариев

6.4.8. Непрерывность потока

6.4.9. Устранение потерь

6.4.10. Уменьшение размера пакета при пакетной обработке

6.4.11. Донесение информации о потребностях вверх по потоку процесса

6.4.12. Регистрация информации однократно в месте ее появления

6.4.13. Минимизация числа участников процесса

6.4.14. Сначала реинжиниринг, потом автоматизация

6.4.15. Забота о качестве со старта процесса

6.4.16. Стандартизация действий

6.4.17. Обеспечение командной работы

6.4.18. Аутсорсинг бизнес-процессов

6.5. Ключевые концепции проектирования процессов

7. Измерение эффективности процессов

7.1. Цели измерения эффективности

7.1.1. Матрица эффективности предприятия

7.1.2. Показатели предприятия и показатели процессов

7.1.3. Пример: процесс «от заказа до оплаты»

7.1.4. Поддержка принятия решений

7.2. Основные понятия

7.2.1. Измерения, метрики и индикаторы

7.2.2. Требования к показателям

7.3. Методы измерения

7.3.1. Имитационное моделирование

7.3.2. Карта потока создания ценности

7.3.3. Учет затрат по действиям

7.3.4. Статистические методы

7.3.5. Контрольные карты Шухарта

7.4. Сбалансированная система показателей

7.5. Ключевые концепции измерения эффективности процессов

8. Информационные технологии BPM

8.1. Корпоративные информационные системы

8.1.1. ERP

8.1.2. CRM

8.1.3. SCM

8.2. BPMS/iBPMS

8.2.1. Базовая функциональность BPMS

8.2.2. Архитектура BPMS

8.2.3. BRMS

8.2.4. Функциональность iBPMS

8.2.5. Поставщики BPMS

8.3. Перспективные технологии

8.3.1. RPA

8.3.2. Искусственный интеллект

8.3.3. Микросервисы

8.3.4. Блокчейн

8.3.5. Интернет вещей

9. Процессная трансформация

9.1. Бизнес- и цифровая трансформация

9.1.1. Изменения, инициируемые бизнесом, и изменения, инициируемые технологиями

9.1.2. Информационные технологии как движущая сила изменений

9.1.3. Появление должности директора по цифровизации

9.1.4. Обязательства высшего руководства

9.2. Развитие бизнес-способностей

9.2.1. Архитектура предприятия

9.2.2. Уровни архитектуры предприятия

9.2.3. Методы и средства проектирования бизнес-архитектуры

9.2.4. Связь бизнес-способностей с бизнес-процессами и ИТ-системами

9.2.5. Приоритизация и планирование инициатив

9.3. Управление организационными изменениями

9.3.1. Три уровня организационных изменений

9.3.2. Организационное проектирование

9.3.3. Проектирование новой организации

9.3.4. Внедрение организационных изменений

9.4. Управление проектами

9.4.1. Управление изменениями

9.4.2. Финансовый менеджмент

9.4.3. Управление рисками

9.5. Ключевые факторы успеха процессных инициатив

9.5.1. Поддержка со стороны высшего руководства

9.5.2. Наличие владельца процесса

9.5.3. Стимулирование и вознаграждение

9.5.4. Кросс-функциональная команда

9.5.5. Постоянное совершенствование

9.5.6. Готовность к инвестициям

9.5.7. Согласованность со стратегией

10. Процессно-ориентированная организация и культура

10.1. Организация, управляемая посредством процессов

10.2. Процессная культура

10.2.1. От иерархической структуры к процессно-ориентированной организации

10.2.2. Как ERP-системы повлияли на внедрение процессного подхода

10.2.3. Изменение культуры

10.2.4. Развитие лидерских качеств

10.3. Регулирование BPM

10.3.1. Центр компетенций BPM

10.3.2. Роли в процессном управлении

10.4. Ключевые концепции процессно-ориентированной организации и культуры

11. Управление процессами предприятия

11.1. Эффект управления процессами предприятия

11.2. Составляющие управления процессами предприятия

11.2.1. Система измерений, ориентированная на клиента

11.2.2. Управление портфелем процессов

11.2.3. Корпоративный план управления процессами

11.2.4. Управление репозиторием процессов

11.2.5. Сбалансированная система показателей

11.2.6. Культура сотрудничества

11.3. Лучшие практики управления процессами предприятия

11.4. Зрелость процессного управления

11.5. Ключевые концепции управления процессами предприятия

12. Приложения

12.1. Приложение A. Модель компетенций BPM

12.2. Приложение B. Программа обучения BPM

12.2.1. Типовые учебные программы

12.2.2. Содержание курсов

12.3. Приложение С. Этический кодекс ABPMP

12.4. Приложение D. Стандарты поведения ABPMP

12.5. Приложение Е. Библиография

12.6. Приложение F. Глоссарий

12.7. Приложение G. Авторы и участники создания Свода знаний BPM CBOK

12.7.1. Соавторы Свода знаний EABPM

12.7.2. Отраслевые эксперты

12.7.3. Соавторы русского перевода

Отрывок из книги

Ассоциация профессионалов управления бизнес-процессами (Association of Business Process Management Professionals, ABPMP) является некоммерческой, не зависящей от вендоров, профессиональной организацией, занимающейся продвижением концепций и практик управления бизнес-процессами (BPM). ABPMP работает для практикующих специалистов и под руководством практикующих специалистов.

У ABPMP International есть отделения в нескольких регионах США, и новые отделения продолжают создаваться в США и в мире. Тем, кто хотел бы принять участие в работе ABPMP, но у кого поблизости нет отделения ABPMP, мы советуем рассмотреть вопрос о создании местного отделения. Члены, не ассоциированные с действующим отделением, приписываются к отделению Members At Large, у которого есть собственное выборное руководство и который участвует в деятельности ABPMP наравне с остальными отделениями.

.....

Смысл CBOK не в том, чтобы ввести единомыслие, отнюдь нет. Идея заключается в том, чтобы дать некую общую для всех отправную точку. Чтобы можно было «работать по отклонениям» – здесь и здесь мы воспользуемся таким-то подходом из рекомендованных в CBOK, а вот здесь будем развивать свой собственный, так как стандартные нас не устраивают по таким-то и таким-то причинам…

BPM был и останется делом творческим и благодаря этому очень увлекательным для специалистов, которые в нем работают. Но чтобы он получил по-настоящему широкое признание со стороны бизнеса, его надо сделать чуть более скучным – сформировать общую доктрину или мейнстрим. И на его основе создать профессии: специалист по управлению бизнес-процессами, процессный архитектор и т. д. Что, собственно, и является миссией ABPMP.

.....