Читать книгу Диагностика и профессиональное развитие управленческих кадров государственной службы. Методология и технологии - Коллектив авторов, Ю. Д. Земенков, Koostaja: Ajakiri New Scientist - Страница 4

Классическая система оценки управленческого потенциала для кадров государственной службы долгие годы была весьма консервативной и маломеняемой. В задачи этой системы входил подбор специалистов на основе анализа документов, рекомендаций, результатов психологического тестирования и показателей развития кадрового состава, что в дальнейшем определяло соответствие специалистов должности, направление их служебного продвижения, обучение и формирование резерва кадров.

В последние десятилетия запрос на цели такой оценки изменился: на первое место вышло выявление ресурсов и возможностей индивидуально каждого государственного служащего на основе данных о личностно-профессиональных особенностях, характеристиках ценностно-мотивационной и компетентностной сфер, мотивах деятельности, KPI и т. п.

Стало важным оценивать не только результаты деятельности организации, но и, и это главное, возможности и потенциал людей, ее осуществляющих, их готовность к вызовам современного мира, к цифровому управлению, к использованию технологий искусственного интеллекта. Это добавило в список оцениваемых качеств новые, такие как готовность к управлению в период перемен, критическое мышление, способность к инновациям, креативность и т. п. Сегодня системам управления нужны люди, которые могут строить отношения, умеют вдохновлять, влиять на других людей, формировать новые команды, справляться с конфликтом. В приоритете способность к аналитическим рассуждениям, владение облачными технологиями, умение применять искусственный интеллект, а также адаптивность, уверенность и творческий подход. Эксперты считают, что в зависимости от целей управления этот список может пополняться, но названные качества приоритетны.

Вышесказанное актуализирует необходимость применения личностно ориентированного и ресурсного подходов, которые, несомненно, являются основными трендами в современном управлении, поскольку личностно ориентированное управление, базирующееся на использовании ресурсов и потенциала каждого участника управленческой деятельности, в наиболее полной мере приводит к наивысшей эффективности и результативности в достижении социально значимых целей на уровне как отдельной организации, так и целостной системы государственного управления.

Несомненно также, что одним из ведущих трендов современности является HR-аналитика: более 73 % профессионалов в области управления эффективностью говорят, что кадровая аналитика станет основным приоритетом для их компаний в следующие пять лет. Как пример можно назвать компанию Linkedin, где количество специалистов по персоналу, обладающих навыками анализа данных, за последние пять лет выросло на 242 %[2].

Личностно ориентированный и ресурсный подходы, обогащенные данными HR-аналитики, способны выступить методологической основой диагностической деятельности, поскольку при принятии решений об использовании специалистов и их возможностей на любом уровне управления позволяют руководствоваться истинными многосторонними знаниями о каждом сотруднике.

Заметной тенденцией в сфере HR является перенос диагностической работы на базу специализированных центров оценки, специальных служб, комиссий или комитетов. В рамках таких организаций есть необходимый диагностический инструментарий, условия для его использования и анализа полученных данных, возможности для проведения оценки с учетом региональных, языковых, культурных различий, специфики деятельности и т. п. – все необходимое для качественного отбора кандидатов на замещение определенной должности, выявления руководителей с высоким потенциалом, а также формирования баз данных перспективных руководителей и осуществления экспертной деятельности по оценке кадров управления. Примером служит созданный в ряде стран отдельный институт, отвечающий за подбор высших чиновников (Комиссия по гражданской службе в Англии, Служба управления персоналом в США, Федеральный комитет по кадрам в Германии и др.). Так, работа Комиссии по гражданской службе в Англии, которая на 100 % состоит из внешних по отношению к государственной службе специалистов, признается весьма эффективной и обеспечивает отбор государственных служащих на основе их компетентности, а не близости к правящей верхушке.

Становление таких институтов и центров привело к тому, что на смену подходам, при которых новые служащие стремятся угодить начальнику, а не действовать в интересах страны (например, патронаж в Англии, Victor’s spoils system в США, клиентелизм в Бразилии, Чили, Мексике и др.), приходит личностно ориентированная парадигма оценки управленческих кадров, учитывающая наличие у кандидата необходимых ресурсов для выполнения управленческих функций и предполагающая открытость и гибкость, ориентацию на подбор талантливых сотрудников, их развитие и закрепление в организации на длительное время. В этом плане признается эффективным опирающийся на принцип заслуг подход merit system (меритократия), согласно которому все слои общества должны иметь равный доступ к государственной службе, а отбор необходимо осуществлять исключительно на основе личностно-профессиональных качеств, знаний, умений и способностей кандидатов в результате честной и открытой конкуренции.

Основополагающими же в диагностической работе до сих пор являются методологические подходы, разработанные в годы становления психодиагностики, первых упоминаний о ней, которые датируются тысячным годом до нашей эры. Тогда в Китае, чтобы упорядочить прием работников на государственные должности, были применены письменные тесты. Более обоснованные и формализованные диагностические процедуры относятся уже к 1850 г., когда в США становятся обязательными экзамены при приеме на государственную службу. Активное развитие психодиагностики во всех направлениях изучения личности приходится на конец XIX в., и к первым таким исследованиям относятся разработки Г. Эббингауза, который на материале изучения памяти научно обосновал экспериментальный метод[3].

Обоснованной базой ведущих диагностических процедур мира выступают:

– идеи представителей структурализма (В. Вундт, Э.Б. Титченер)[4], в основе которых изучение социального и индивидуального опыта индивида, анализ его сознания, переживаний через анализ документов, персональное тестирование и самоанализ или самоотчет об ощущениях, чувствах, эмоциях и взглядах;

– основные положения функционализма (Р. Вудворте, Дж. Дьюи, Г. Спенсер, Д. Энджелл)[5], предполагающие изучение любых психических состояний путем анализа причинных связей, существующих между этими состояниями, средой (окружающей действительностью), поведением индивида и другими характеристиками;

– подходы бихевиоризма (Э. Торндайк, Дж. Б. Уотсон, У. Хантер) и необихевиоризма (Э. Толмен, Б. Скиннер, К. Халл), изучающие и анализирующие поведение людей посредством наблюдения и различных измерений[6];

– идеи гештальт-психологии (М. Вертгеймер, В. Кёлер, К. Коффка)[7], ориентированные на изучение мышления и восприятия личности на базе целостного подхода;

– теория психоанализа (3. Фрейд и последователи)[8], предполагающая, что поведение личности, ее разносторонний опыт определяются внутренними влечениями, которые чаще всего бессознательны;

– положения гуманистической психологии (К. Роджерс, А. Маслоу, К. Мустакас, Э. Фромм), исследующие сознательный опыт человека и признающие личность как уникальную целостную систему[9];

– основы когнитивной психологии (Д. Брунер, Дж. Миллер, А. Ньюэлл, Дж. Сперлинг, Р. Солсо)[10], направленные на изучение личности через ее познавательную сферу.

Опираясь на научную методологию названных направлений, отечественные и зарубежные исследователи и практики в области оценки индивидуально-психологических и личностных характеристик используют значительное число методов и методик, разработанных под конкретную задачу. В основе оценки человека с позиций каждого из этих подходов лежит наблюдение, сбор и обобщение информации об эффективности и результативности выполнения им профессиональных обязанностей и полномочий. Относительно вопросов оценки государственных служащих такой подход предполагает диагностику ресурсов, потенциала и эффективности их деятельности, что сказывается на результатах аттестации, продвижении по службе, возможности занимать должности, соответствующие их квалификации, и др.

Однако в деятельности различных организаций часто применяется инструментарий, не отвечающий реальным запросам и не дающий необходимую информацию о личности и эффективности ее деятельности. Одна из причин, почему организации не используют проверенные и точные методики для отбора сотрудников, заключается в том, что многие руководители и специалисты по персоналу имеют неверные представления о направленности подобных методик и ценности их использования. При этом выбор и использование эффективных методов оценки могут значительно повысить качество и эффективность сотрудников любой организации, особенно сегодня, когда широкое распространение получили различные варианты компьютерного или онлайн-тестирования. В деятельности HR-специалистов такие методики пользуются наибольшим спросом, поскольку дают возможность быстрой обработки данных и более точной оценки.

Широкие возможности в диагностике государственных служащих предоставляет интегральная оценка их личности и деятельности, что способствует не только улучшению качества отбора, но и более продуктивным расстановке и перемещению кадров, планированию карьеры, повышению уровня профессионального мастерства и квалификации. Для этого активно применяются тестирование, анкетирование, метод суммируемых оценок (экспертное определение частоты проявления необходимых для выполнения деятельности качеств). Оценка также может проходить в ходе деловых игр, направленных на разрешение различных близких к реальным ситуаций и дающих возможность каждому участнику разносторонне проявить себя во взаимодействии с другими людьми. Расширяют результаты оценки сведения психофизического и медицинского содержания (о здоровье в целом, темпераменте, свойствах нервной системы и пр.), показатели достижений личности (награды, рейтинговые оценки), биографические данные (информация о собственной и родительской семье и т. п.).

Среди качеств, необходимых для эффективной деятельности кадров управления, эксперты называют креативность, убедительность, умение управлять людьми и сотрудничать, выполнять разные социальные роли, адаптивность к разным производственным условиям и ситуациям, управление временем (тайм-менеджмент), отдавая предпочтение универсальным, так называемым мягким навыкам (soft skills) перед специфическими профессиональными – «жесткими» навыками (hard skills). Среди «жестких» навыков на первое место для кадров управления выходят специальные навыки: облачные вычисления – способность выполнять вычислительные действия через интернет; умение использовать искусственный интеллект – работать с автоматизацией сложных и изменчивых процессов, обрабатывать массивы данных, UX-дизайн. Среди «мягких» навыков особое значение имеет готовность к управленческой деятельности в условиях изменяющейся действительности, к работе в цифровом мире, в том числе в удаленном режиме, поскольку сегодня в рамках многозадачности без этого, а также без гибкости и готовности развивать новые навыки достигать результата и продвигаться в управленческой деятельности практически невозможно.

Оценивать названные ресурсы и качества весьма сложно. На смену традиционному комплексу процедур оценки приходят новые подходы и методы. Одним из них, безусловно, является метод «360 градусов»[11], представляющий достаточно полную информацию о профессиональных навыках, необходимых для эффективности в управленческой роли, что и используется HR-службами в диагностической работе. Посредством этого метода оцениваются стратегическая перспектива, обучаемость, решительность, управление изменениями, лидерство, противостояние проблемным работникам, совместное управление, построение отношений сотрудничества, сострадание и чувствительность, уважение к различиям, проявление инициативы, хладнокровие, баланс между личной и рабочей жизнью, самосознание, управление карьерой. Ценность метода заключается в том, что оценку дают со всех сторон («360 градусов»): не только непосредственный руководитель, но и коллеги, подчиненные, сам сотрудник. При этом его самооценка является важнейшей частью методики. Иногда в оценщики включают клиентов и заказчиков, и тогда это оценка «540 градусов».

Другим распространенным сегодня методом являются кейсы-тесты, которые в отличие от других диагностических инструментов строятся на ситуациях реальной деятельности. Кейсы опосредованно выполняют развивающие и обучающие функции, так как у претендента на должность или руководителя, проходящего аттестацию, есть возможность увидеть эффективную технологию решения представленной задачи или сравнить свои результаты с результатами других людей.

В последние годы весьма популярны аппаратурные методы диагностики, направленные на измерение психофизиологических параметров и индивидуально-психологических различий. Например, хорошие результаты дают апробированные аппараты «Малахит» (дерматоглифика), «Активацио-метр», «АнтистрессБОС», «Фотоплетизмограф» и др.[12] В этом ряду стоит упомянуть и альтернативные методы диагностики индивидуально-психологических особенностей, например диагностику по лицу человека[13] и профайлинг[14].

Один из методов в диагностике индивидуально-психологических и личностных качеств личности известен как самоотчет или метод самооценки. Этот метод предполагает опрос человека о его поведении, мыслях и чувствах, а затем на основе анализа ответов формулирование выводов о качествах личности[15].

Но все-таки самым распространенным инструментом диагностики являются личностные опросники, представляющие наиболее значительную объективную информацию, необходимую для оценки личности[16].

В зарубежной практике сегодня весьма популярны комплексные платформы, объединяющие группы методов и направленные на возможно более глубокую диагностику. Так, на сайте Digitalhrtech[17] представлены 40 лучших инструментов для оценки кандидатов перед приемом на работу, в числе которых методика «PersProfile Manager»[18] – эффективный метод оценки социальных навыков отдельных лиц или команд по поведенческому типу. Соответствие профиля тестируемого занимаемой должности упрощает выбор кандидата на эту должность. Методика оценивает соответствие кандидата четырем социальным типам и восьми поведенческим тенденциям. При интерпретации ответов характеризуются основные черты личности и дается общее заключение (комментарий).

Для диагностики личности в таких отраслях, как образование, финансы, здравоохранение, правительственные и другие государственные органы, в Австралии и еще в 56 странах мира используется комплексный подход Hogan Assessment[19], в рамках которого оценка осуществляется в форме независимого онлайн-тестирования по основным деловым компетенциям. Методика состоит из трех опросников, которые в совокупности включают почти 600 вопросов. Результаты обрабатываются на конфиденциальном сервере компании Hogan, что полностью исключает возможность несанкционированного доступа во время проведения теста и обработки. Этот метод часто используется при подборе персонала, поскольку он позволяет выявить особенности личности, имеющие непосредственное отношение к работе, карьере и профессиональной деятельности. Первый опросник называется «Инвентаризация личности по Хогану» (HPI)[20] и содержит 266 вопросов, ответы на которые оцениваются как истинные или ложные. Оценка в рамках HPI проводится по семи основным шкалам: адаптация, амбиции, коммуникабельность, межличностная чувствительность, осторожность, любознательность, ориентация на образование. Второй опросник – «Исследование развития по Хогану» (HDS) содержит 168 вопросов и оценивает 11 моделей поведения в сложных ситуациях, что является важным при назначении на должности с высоким уровнем ответственности и определении областей, в которых необходимо развиваться, чтобы стать успешным командным игроком, иметь хорошие рабочие отношения и расти как личность. В третьем опроснике, «Исследование мотивов, ценностей по Хогану» (MVPI), изучаются мотивация и ценности человека: какую работу он любит выполнять, что он предпочитает делать и что он сам будет делать для достижения конечной цели в карьере, на что ориентируется в деятельности и отношениях. В комплексе Hogan используется также «Hogan 360 Test», измеряющий репутацию человека на рабочем месте.

На диагностику управленческих команд направлен Team roles test[21]. В соответствии с теорией командных ролей с помощью теста оценивают роли в командном взаимодействии, поскольку, чтобы быть эффективной, команда должна представлять собой идеальное сочетание таких ролей в зависимости от конкретных целей, которые перед ней стоят.

Широко используется во всем мире «The Myers-Briggs Type Indicator» (личностный тест Майерс – Бриггс)[22], разработанный еще в 1940-х годах на основе типологии личности К. Юнга. Здесь оценка личности основана на вопросах о предпочтениях человека в четырех областях, соответствующих четырем шкалам: экстраверсия – интроверсия, ощущение – интуиция, суждение – восприятие, мышление – чувство (рациональность-иррациональность), а результаты объединены в один из 16 возможных типов. Однако не все эксперты согласны с эффективностью личностного теста типа Майерс-Бриггс. Причины кроются в том, что личности не всегда точно вписываются в 16 типов, а обратная связь не особенно последовательна: человек, который проходит тест дважды, вполне может получить два разных обозначения типа.

Более точным считается опросник «Большая пятерка»[23], шкалы которого определяют личность с позиций пяти основных черт: открытость опыту, добросовестность, экстраверсия – интроверсия, согласие и нейротизм (эмоциональная стабильность). Пятифакторная модель используется для понимания и предсказания взаимосвязей между личностными качествами и успехом в социальных, академических и профессиональных обстоятельствах. Но и эта модель подвергается критике за ее ограничения в отношении количества оцениваемых личностных качеств и за то, что она основана на данных, а не на психологической теории. Однако сторонники пятифакторной модели утверждают, что она дает хорошие результаты, а изучение личности должно предшествовать теории личности, а не следовать за ней. Тест «Большая пятерка» весьма популярен и у отечественных служб персонала, которые используют версии опросника на русском языке.

В рамках развития подхода, заложенного в «Большой пятерке», недавно была представлена шестифакторная модель НЕХАСО[24], в которой к оригинальным пяти чертам добавлен фактор «честности и смирения». Все шесть личностных факторов отражают стратегии взаимодействия с окружением.

Спектр подходов и методов, используемых сегодня в исследованиях и в практике отечественных и зарубежных ученых и специалистов по оценке кадров, достаточно широк, мы еще не раз к нему будем возвращаться в рамках монографии. И, несмотря на имеющиеся проблемы в сфере психодиагностики, которые связаны в первую очередь с противоречием между запросами на точность и быстроту оценки и возможностями существующего инструментария, интерес к использованию разнообразных оценочных процедур возрастает с каждым годом, что делает особенно актуальными разработку, апробацию и внедрение новых методик.

Также следует отметить, что и цифровая революция трансформирует процесс оценки персонала: появляются новые подходы к оценке личности, разрабатываются методики с использованием цифровых технологий, что существенно расширяет возможности диагностики. Однако многие новые инструменты еще не продемонстрировали свою надежность и точность по сравнению со старыми, испытанными методами. Они, как правило, игнорируют теорию и уделяют мало внимания глубине оцениваемых показателей. Это касается и прогнозирования поведения, понимания его мотивов и смыслов, что, безусловно, является одним из ключевых приоритетов в выявлении успешных руководителей.

Неизбежной перспективой развития компаний и организаций сегодня выступают датификация и новейшие технологии, требующие быстрого реагирования на стремительно изменяющиеся жизненные обстоятельства. И в этих процессах наиболее эффективным выступает личностно ориентированный подход. Так, в попытке остановить распространение коронавируса за последние месяцы многие организации во всем мире переключились на «удаленную работу». В частности, компании Google, Facebook, Microsoft внедрили политику работы из дома для тысяч своих сотрудников по всему миру. На форму такой деятельности перешли и многие другие организации и учреждения, далекие от активного применения цифровых технологий, что вызвало всплеск интереса к новым технологиям, среди которых технологии организации взаимодействия, проведения видеоконференций, обмена данными. С конца января 2020 г. количество встреч, звонков и конференций только в Китае увеличилось на 500 %. Самыми загружаемыми бизнес-приложениями в США, России и еще в 11 странах стали Zoom, аналогичные платформы Microsoft и Google[25].

Малоизученность и отсутствие конкретных данных об особенностях удаленной работы руководителей составляют «слепые пятна лидерства», исследование чего весьма актуально в плане разработки программ развития «без минусового» лидерства. При этом история деятельности, в том числе руководителей, в удаленном режиме насчитывает уже почти два десятилетия. Сегодня более 26 млн американцев (16 % всех работающих) работают удаленно. С 2005 г. это число здесь увеличилось на 115 %. Как правило, это люди, занимающие вакансии, требующие образования, или лица старшего возраста, работающие из дома или другого места, частично или полностью удаленные от офиса. Такие сотрудники могут быть географически удаленными от работодателя или клиентов, которых они обслуживают. По мнению экспертов, эта форма труда может принести пользу как работодателям, так и самим сотрудникам. Работодатели могут нанимать территориально распределенные кадры и сокращать накладные расходы, в то время как сотрудники могут сэкономить время на дорогу к работе, сократить транспортные расходы и некоторые расходы по уходу за детьми. К рискам эксперты относят влияние такой организации деятельности на производительность, креативность и моральное состояние прежде всего потому, что работа на дому предоставляет сотрудникам меньше возможностей для общения с коллегами и обмена опытом.

В России эта форма тоже достаточно популярна, эксперты считают, что в ближайшие годы более 20 % рабочих мест у нас будут виртуальными, что сэкономит работодателям более 1 трлн руб. Доля удаленных сотрудников наиболее высока в возрастной группе от 30 до 40 лет и значительно ниже в более ранних возрастах (человеку первоначально необходимо получить опыт очного рабочего процесса) и позднем возрастном диапазоне (из-за отсутствия необходимого опыта взаимодействия с интернет-технологиями).

В связи с переходом ряда компаний на работу из дома актуальны запросы: какие методы оценки могут помочь руководителю определить, кто из его сотрудников более или менее склонен к работе из дома? каким диагностическим инструментарием пользоваться, определяя потенциал «удаленных» работников, чтобы не потерять эффективность деятельности? В этом плане весьма полезными могут быть разработки компании SABA[26], которая предлагает цифровую интерактивную витрину, где на основе тестирования, отзывов о результатах от коллег, прямых отчетов, клиентов и партнеров и объединяющего все эти данные анализа можно получить результаты оценки, в том числе по удаленным и сменным работникам. Платформу активно используют Clark Naber, арбитражные организации, АМСО и др.

Наряду с диагностикой личностных качеств в данном случае представляется важным изучение факторов мотивации деятельности и вовлеченности в деятельность или управленческий процесс, первостепенной характеристикой чего является удовлетворенность. Оценка удовлетворенности как показателя вовлеченности руководителя в свою деятельность пока не так широко используется в диагностической практике, хотя такой опыт имеется. В этом плане весьма интересной, популярной и часто применяемой в зарубежной практике является технология «Employee Engagement Survey», предназначенная для изучения удовлетворенности сотрудников собственной деятельностью и вовлеченности их в деятельность. Считается, что руководители и сотрудники лучше трудятся, когда их работа имеет цель не только вне профессиональной деятельности, но и в самой этой деятельности[27]. Это особенно важно для удержания сотрудников в рамках организации, на что ориентированы HR-службы CHG Healthcare, Royal Caribbean, Kawasaki, Stryker Corp., Maersk, Qualcomm и других компаний – здесь удовлетворенность сотрудников достаточно высока, поскольку они несут прямую ответственность за спасение жизней, текучесть кадров здесь нежелательна. Это также важно для компаний, организующих работу в удаленном доступе.

В названной технологии реализуется теория Ф. Герцберга, в основе которой положение о том, что вовлеченность сотрудников зависит от удовлетворенности работой, мотивированности и личной ответственности[28]. Просто удовлетворение не заставляет сотрудника работать усерднее. Когда работник мотивирован, он больше заинтересован в качестве работы, больше вкладывается в нее. Также работник может быть мотивирован, но не удовлетворен работой, и тогда результат деятельности будет тоже невелик. Оба фактора являются ключевыми компонентами вовлеченности сотрудников, и осуществляемая оценка должна быть направлена на понимание того, что движет каждым работником и как это использовать для эффективности его деятельности. Ответственность же усиливает каждый из компонентов, а в их продуктивном сочетании получается самый высокий результат деятельности.

Индекс вовлеченности сотрудников рассчитывается на основе ответов на основные вопросы. По результатам оценки каждый сотрудник относится к одной из четырех групп – от категории «полностью задействован» до «полностью освобожден». Индивидуальные вопросы взаимодействия с другими сотрудниками в опросе о вовлеченности дополнительно анализируются для определения положительных и отрицательных представлений о формах и качестве таких контактов и изучения основных факторов, влияющих на вовлеченность. В технологии учитывается и тот факт, что сотрудник может быть доволен работой, но не вовлечен в нее – этого, как правило, достаточно, чтобы сохранить сотрудника, но недостаточно для обеспечения производительности. Разработчики технологии считают, что удовлетворенность сотрудника своей деятельностью – это основа, на которой может расти и процветать вовлеченность.

Отметим также, что применяемый нами в диагностической работе с высшим управленческим составом опросник «Оценка управленческого потенциала» (ОУП) также может помочь оценивать качества личности, определяющие готовность к цифровому управлению и к работе в удаленном режиме[29] (см. главы 3, 4).

Для успешной работы в условиях цифрового мира необходимо оценивать готовность и способность руководителей и специалистов к управлению и работе в нем, к широкому использованию технологий искусственного интеллекта, чего пока нет в российской диагностической практике и что добавляет в список оцениваемых качеств новые, такие как готовность к цифровому управлению, готовность и умение применять технологии искусственного интеллекта, критическое мышление, открытость к инновациям, креативность и т. п. К этому ряду добавляется готовность, в том числе руководителей, к работе в удаленном доступе, которую усилила пандемия, актуализировав разработку подходов к диагностике и самого инструментария оценки соответствующих качеств.

В первую очередь стоит отметить систему Extended DISC International[30], которая представляет собой четырехсекторную модель исследования поведения человека и базируется на четырех поведенческих типах, выделенных еще Гиппократом: холерик, сангвиник, меланхолик и флегматик.

К. Юнг впоследствии описал их как четыре типа, соотносящихся с четырьмя психологическими функциями: мышление, чувства, ощущения, интуиция, – и разделил на две группы: экстраверты и интроверты. Позже эту идею развил американский ученый У. Маултон-Марстон, создав типологию DISC. Он утверждал, что поведение человека может быть описано с точки зрения двух критериев: как человек воспринимает среду, в которой он действует (благоприятная/неблагоприятная), и как он действует и реагирует на конкретные ситуации (активно/пассивно)[31].

Таким образом, DISC рассматривает стили поведения и предпочтения в поведении. Эта система активно используется в 55 странах мира, в таких крупных компаниях, как Nokia, Bosch, Canon, Microsoft Corporation, BMW, Epson, General Motors, Hyundai Motor, Nestle, Nissan, Pfizer, Samsung Electronics, Siemens, Unilever, McDonalds Corporation и др. В России возможность использовать Extended DISC International появилась недавно. Методика представляет собой опросник из 27 блоков, включающих по 4 описания и инструкции по применению. После прохождения диагностики результаты подробно отражаются на графиках и схемах, описывая характер анализируемой личности.

Результатами оценки выступают четыре показателя, определяющих предпочтения человека в поведении: доминирование (определяет стиль реакции человека на вызовы и проблемы в деятельности), влияние (определяет стиль взаимодействия человека и его способ влияния на окружающих), постоянство (определяет стиль реагирования человека на изменения), соответствие (характеризует то, как человек следует правилам). Степень выраженности каждого из показателей позволяет описать различные комбинации стилей поведения человека.

Направленная на учет ресурсов и личностных характеристик система Extended DISC International в то же время неоригинальна: в ней явно прослеживаются идеи опросника Майерс – Бриггс.

Другой популярной и активно применяемой в компании Coca-Cola Hellenic системой является «Управление талантами» («Talent Management»)[32], направленная на развитие персонала, взращивание талантов внутри самой компании, а не на привлечение их со стороны. Основой системы выступает сочетание двух технологий – оценки и мотивации. В качестве результата в данной системе используется модель высокопотенциального работника Hi-Ро (High potential), которая, по мнению специалистов компании, складывается из четырех компонентов: результативности (Perfomance), способности к обучению (Learning Agility), следования ценностям компании (Values), мотивации и амбиций.

В целях определения результативности кадровой политики в компании действует несколько видов оценки:

– стандартная оценка – используется для оценки кандидатов как внутренних, так и внешних при подборе на конкретную вакансию;

– acceleration – используется для оценки способности сотрудника к выполнению функций следующего профессионального уровня. Отдельный вариант такой оценки называется Group/Future leaders и применяется для определения потенциальных претендентов на руководящие позиции;

– development (functional) – оценивает сотрудника применительно к текущей роли, помогает определить зоны развития и стать более эффективным.

Данная система интересна тем, что вчерашний студент имеет возможность всего за 2 года пройти путь от менеджера-стажера до супервайзера и получить колоссальный проектный опыт[33]. Особенностью системы является обязательный процесс сопровождения деятельности молодого сотрудника более опытными. В целом весь процесс обучения и продвижения по карьерной лестнице напоминает обучение в российском вузе, где на выходе молодой специалист предлагает свой бизнес-проект на определенную разрабатываемую им тематику.

Проводя регулярную аттестацию сотрудников и опираясь на стандарты ведения бизнес-процессов, компания точно вычисляет «западающие» компетенции, которые необходимо развивать каждому сотруднику. На основе этих данных составляются эффективные обучающие программы.

Всем этим трендам соответствует подход, реализуемый на факультете оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС (далее в тексте – факультет оценки и развития управленческих кадров, факультет, ФОИР).

Разрабатывающаяся на факультете технология личностно-профессиональной диагностики руководителей, опирающаяся на ресурсную и личностно ориентированную методологию и ставшая основой комплексной технологии анализа личностно-профессиональных и управленческих ресурсов, является наиболее достоверной и надежной: диагностика проводится на основе использования серии апробированных и показавших высокую валидность диагностических инструментов, объединенных в один комплекс[34]. Качество технологии личностно-профессиональной диагностики подтверждается ее многолетним использованием в реальной практике работы по оценке руководителей высшей и главной групп должностей государственной гражданской службы, при формировании управленческих резервов различных уровней и выделяется среди аналогичных технологий, применяемых сегодня в России.

Характеристики базовых составляющих технологии освещаются в следующих главах.