Оглавление
Коллектив авторов. Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0
Вступительное слово: Конни Мур (Connie Moore), вице-президент и главный аналитик, Forrester Research
Предисловие президента ABPMP
Об этой книге. История написания версии 3 CBOK®
Руководящие принципы
Содержание
Версия 3 CBOK® и ABPMP CBPP™
Авторы
Вступления к главам
ABPMP CBOK® и качество
Предисловие. Определение профессионала управления бизнес-процессами
Об Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP)
Основная информация об ABPMP
Этический кодекс
Контакты
О русской версии CBOK
Отличия русской и английской версий
Планы на будущее и обратная связь
Предисловие к русской версии
Русская терминология BPM
«Процессов» или «процессный»?
«Бизнес» или «дело»
«Функция» и «кросс-функциональный процесс»
«Сквозной процесс» (end-to-end process)
Предприятие (enterprise)
«Ценность» (value), «стоимость» (cost) и «потребитель» (consumer)
«Производительность» (efficiency), «результативность» (effectiveness) и «эффективность» (performance)
Способность (capability)
Адаптивный/маневренный (agile)
Регулирование (governance)
Глава 1. Введение в CBOK
1.0. Что такое BPM CBOK?
1.1. Цели написания BPM CBOK
1.2. Обратная связь
1.3. Структура глав CBOK
1.4. Обзор глав
1.5. Эффект BPM
1.5.1. Эффект для предприятия
1.5.2. Эффект для клиентов
1.5.3. Эффект для менеджмента
1.5.4. Эффект для исполнителей
1.6. Обзор BPM
Библиография
Глава 2. Управление бизнес-процессами
Вступительное слово: Джанель Хилл (Janelle Hill), вице-президент, Gartner Inc
Взгляд Gartner на BPM
2.0. Введение
2.1. Что такое управление бизнес-процессами (BPM)?
2.2. BPM – это управленческая дисциплина
2.3. Успешно внедренный BPM является ключевой способностью
2.4. BPM нацелен на создание ценности для потребителя
2.5. BPM нацелен на сквозные процессы и на координацию действий, невзирая на границы между бизнес-функциями
2.6. BPM отвечает на вопросы какая, где, когда, зачем и как выполняется работа и кто отвечает за ее выполнение
2.7. Способы описания и представления бизнес-процессов должны выбираться в соответствии с назначением и применением
2.8. Чтобы обеспечить целостность процесса и возможность непрерывного совершенствования, управление бизнес-процессом должно осуществляться по замкнутому циклу
2.8.1. Стадия «Планирование»
2.8.2. Стадия «Действие»
2.8.3. Стадия «Проверка»
2.8.4. Стадия «Корректировка»
2.9. Согласованное и проактивное управление бизнес-процессами требует существенных инвестиций в развитие способностей компании
2.10. Развитие способностей, относящихся к управлению бизнес-процессами предприятия, следует шкале уровней процессной зрелости
2.10.1. Стадия хаотичных процессов
2.10.2. Переход от хаотичных к описанным процессам
2.10.3. Переход от описанных к контролируемым процессам
2.10.4. Переход от контролируемых к интегрированным процессам
2.10.5. Переход от интегрированных к проактивно управляемым бизнес-процессам
2.11. Внедрение BPM требует введения в организации новых ролей
2.11.1. Владелец процесса
2.11.2. Процессный лидер
2.11.3. Администратор процесса
2.11.4. Процессный аналитик
2.11.5. Процессный методолог
2.12. BPM не предписывает определенный фреймворк, методологию или набор средств
2.13. Информационные технологии во внедрении BPM играют не основную, а обеспечивающую роль
2.14. Внедрение BPM является стратегическим решением и требует твердой поддержки со стороны высшего руководства
Глава 3. Моделирование процессов
Вступительное слово: Крэйг Ле Клер (Craig Le Clair), вице-президент и главный аналитик, Forester Research
3.0. Введение
3.1. Моделирование бизнес-процессов
3.1.1. Применение процессных моделей
3.1.2. Статические и динамические модели
3.1.3. Компоненты процесса и программные средства
3.1.4. Цели моделирования процессов
3.2. Основные процессные нотации
3.2.1. Нотация моделирования бизнес-процессов BPMN2.0
3.2.2. Дорожки
3.2.3. Блок-схемы
3.2.4. EPC
3.2.5. UML
3.2.6. IDEF
3.2.7. Карты потока создания ценности
3.3. Специализированные подходы к моделированию процессов
3.3.1. Цепочка создания ценности
3.3.2. SIPOC
3.3.3. Системная динамика
3.4. Уровни процессных моделей
3.4.1. Модель процессов предприятия
3.4.2. Модели бизнес-процессов
3.4.3. Модели потоков работ
3.4.4. Шаги выполнения задачи
3.4.5. Моделирование снизу вверх и сверху вниз
3.5. Сбор информации о процессе
3.5.1. Прямое наблюдение
3.5.2. Интервью
3.5.3. Опрос и письменные ответы
3.5.4. Модерируемые совещания
3.5.5. Веб-конференции
3.5.6. Участники моделирования
3.6. Фреймворки и референтные модели
3.6.1. Моделирование с использованием фреймворка
3.6.2. Использование референтных моделей
3.7. Методы и средства моделирования
3.8. Валидация и имитационное моделирование
3.8.1. Применение имитационного моделирования
3.8.2. Средства имитационного моделирования
3.8.3. Технологии имитационного моделирования и анализа нагрузки
3.9. Ключевые понятия
Глава 4. Анализ процессов
Вступительное слово: Элис Олдинг (Elise Olding), Gartner Inc
4.0. Введение
4.1. Что такое анализ процессов
4.2. Зачем нужен анализ процессов
4.3. Когда проводить анализ
4.3.1. Непрерывный мониторинг
4.3.2. События, инициирующие анализ
4.4. Роли участников анализа процессов
4.4.1. Характеристики оптимальной команды
4.4.2. Роли и обязанности в ходе анализа
4.5. Подготовка к анализу процессов
4.5.1. Выбор процесса
4.5.2. Рамки анализа
4.5.3. Выбор методологии
4.6. Проведение анализа
4.6.1. Бизнес-контекст
4.6.2. Организационный контекст (культура)
4.6.3. Метрики эффективности
4.6.4. Взаимодействие с заказчиком
4.6.5. Передача ответственности
4.6.6. Бизнес-правила
4.6.7. Производительность
4.6.8. Узкие места[82]
4.6.9. Вариации
4.6.10. Затраты
4.6.11. Вовлечение персонала
4.6.12. Контрольные точки процесса
4.6.13. Прочие факторы
4.7. Сбор информации
4.7.1. Анализ бизнес-среды
4.7.2. Анализ информационных систем
4.7.3. Анализ процесса
4.7.4. Анализ взаимодействия с человеком
4.8. Отчет по результатам анализа
4.9. Рекомендации
4.9.1. Поддержка высшего руководства
4.9.2. Процессная зрелость организации
4.9.3. Не проектируйте решение на этапе анализа
4.9.4. Аналитический паралич
4.9.5. Выделение времени и ресурсов
4.9.6. Ориентация на заказчика
4.9.7. Понимание культуры организации
4.9.8. Опора на факты
4.9.9. Возможное сопротивление
4.10. Заключение
4.11. Ключевые понятия
Глава 5. Проектирование процессов
Вступительное слово: Джим Сайнур (Jim Sinur), вице-президент, Gartner
5.0. Введение
5.1. Что такое проектирование процесса
5.1.1. Проектирование процесса
5.1.2. Зачем нужно проектировать процессы
5.2. Основы проектирования процессов
5.2.1. Модель процесса не является моделью бизнес-архитектуры
5.2.2. Отправная точка
5.2.3. Стандарты сбора информации
5.2.4. Управление проектированием процессов
5.3. Выявление процесса – «как есть» или «текущее состояние»
5.3.1. Закладка прочного фундамента под изменения
5.3.2. Организация информации о процессе
5.3.3. Уровни модели
5.3.4. Выявление процесса и потока работ
5.3.5. Как на самом деле устроен процесс
5.4. Стратегические изменения бизнеса
5.5. Процессный анализ – достичь понимания бизнеса
5.6. Проектирование процессов и потоков работ – модель «как будет»
5.6.1. Эволюционный менеджмент: управление эволюцией бизнеса через изменения
5.6.2. Проектирование нового процесса
5.6.2.1. Проектирование процесса «как будет»
5.6.2.2. Определение действий в рамках нового процесса
5.6.2.3. Проектирование изменений уровня задач и сценариев
5.6.2.4. Бизнес-правила – непрерывный поиск возможностей усовершенствования
5.7. Управление изменениями
5.8. Анализ и проектирование IТ-инфраструктуры
5.9. Имитационное моделирование
5.10. Выводы
5.11. Ключевые понятия
Глава 6. Управление эффективностью процессов
Вступительное слово: Дэвид МакКой (David McCoy), управляющий вице-президент и почетный аналитик, Gartner (© Gartner, Inc. 2012.)
6.0. Введение
Управление эффективностью процессов. Раздел I
6.1. Что такое управление эффективностью процесса?
6.1.1. Привязка процессов к организации
6.1.2. Выбор того, что имеет смысл измерять, определяется зрелостью процессов
6.1.3. Развитие способности измерения процессной эффективности
6.1.4. Подготовка почвы
6.1.5. Решение не той проблемы
6.2. Что такое эффективность процесса?
6.2.1. Реальность
6.2.2. Чем измерение эффективности процессов отличается от измерения эффективности потоков работ?
6.3. Что можно получить от измерения эффективности процессов?
6.3.1. Измерение эффективности процессов двигает вперед процессное управление
6.3.2. Как управление эффективностью процессов соотносится с отчетностью и бизнес-аналитикой?
6.4. Измерение и управление
6.4.1. Что необходимо измерять?
6.4.2. Ежедневный мониторинг: панели приборов
6.4.3. Сравнение с KPI и эталонными значениями: производительность
6.4.4. Машины логических выводов в управлении эффективностью
6.4.5. Анализ трендов и другие виды анализа
6.4.6. Удовлетворенность: оценка потребительского опыта взаимодействия (положительного и не очень)
6.5. В поисках способа измерения эффективности
6.5.1. Проектирование процесса управления эффективностью
6.5.2. Выбор KPI и стандартов для сопоставления
6.5.3. Выбор формул и подходов к измерению
6.6. Развитие способности измерять эффективность
6.6.1. Роль технологии BPMS
6.6.2. Унаследованные приложения и бизнес-отчетность
6.6.3. Создание новой отчетности – это путь
Управление эффективностью процессов. Раздел II
Введение
6.7. Значение и польза от измерения эффективности
6.8. Ключевые определения эффективности процессов
6.8.1. Время
6.8.2. Стоимость
6.8.3. Производительность
6.8.4. Качество
6.9. Отслеживание и контроль операций
6.10. Выстраивание бизнес-процессов исходя из эффективности предприятия
6.11. Что измерять
6.11.1. Методы измерения эффективности процессов
6.11.2. Карта потока создания ценности
6.11.3. Учет затрат по действиям
6.11.4. Статистический контроль процесса
6.12. Голос процесса
6.13. Имитационное моделирование будущего состояния процесса
6.14. Поддержка владельцев и менеджеров процессов в принятии решений
6.15. Фреймворк зрелости управления эффективностью процессов
6.16. Рекомендации для достижения успеха
6.17. Ключевые понятия
6.18. Библиография
Глава 7. Процессная трансформация
Вступительное слово: Тони Бенедикт (Tony Benedict), вице-президент по цепочкам поставок, Abrazo Healthcare; президент, ABPMP
7.0. Введение
7.1. Трансформация: больше, чем совершенствование
7.1.1. Почему совершенствования бывает недостаточно
7.1.2. Трансформация и улучшения
7.1.3. Стратегическая польза изменений: не краткосрочный выигрыш
7.1.4. Перед трансформацией: не для слабонервных
7.2. Обязательства высшего руководства
7.2.1. Мы здесь надолго: это не краткосрочные обязательства
7.2.2. Что требуется от высшего руководства?
7.2.3. Что требуется от руководителей подразделений, участвующих в процессе?
7.3. Управление изменениями: поддержка трансформации персоналом
7.3.1. Что такое управление изменениями
7.3.2. Почему важно управлять изменениями
7.3.3. Ожидания
7.3.4. Деятельность по планированию управления изменениями
7.3.5. Люди
7.3.6. Управление заинтересованными лицами
7.3.7. Участие руководства в управлении изменениями
7.3.8. Видение
7.3.9. Проектирование организации
7.3.10. Организационное развитие
7.3.11. Коммуникации
7.3.12. Согласованность
7.3.13. Поддержка изменений
7.3.14. Управление эффективностью
7.3.15. Процессная трансформация и управление изменениями
7.4. Подготовка к процессной трансформации
7.4.1. Заложите в операционную деятельность готовность к изменениям
7.4.2. Финансирование: вечная проблема
7.4.3. Понимание целей трансформации
7.4.4. Ресурсы: разные люди с разными навыками
7.5. Трансформация бизнеса: достижение оптимума
7.5.1. В выигрыше должны быть все
7.5.2. Роль унаследованных технологий: помощь или ограничение
7.5.3. BPMS и трансформация компании
7.5.4. Перепроектирование операций: уровень процессов, уровень потоков работ, опора на технологии
7.5.5. Мониторинг эффективности: решение проблем посредством обратной связи
7.5.6. Гибкость и скорость изменений могут быть важнее, чем сокращение затрат (стратегическое использование BPMS/BPM или краткосрочный тактический выигрыш)
7.6. Оставаться на оптимуме
7.6.1. Стремление к непрерывному совершенствованию
7.6.2. Эволюция процесса
7.6.3. Непрерывное совершенствование
7.7. Ключевые понятия
Глава 8. Процессная организация
Предисловие: Эндрю Спэни (Andrew Spanyi), управляющий директор, Spanyi International
8.0. Введение
8.1. Процессно-ориентированная организация
8.1.1. Предпосылки управления основными процессами
8.1.2. Контраст между традиционными управленческими структурами и процессно-ориентированной организацией
8.1.3. Матрица эффективности Раммлера
8.1.4. Процессная культура
8.2. От иерархических структур к процессно-ориентированной организации
8.2.1. Происхождение традиционной иерархической организационной структуры
8.2.2. Влияние на организационную структуру концепции управления ресурсами предприятия и систем ERP
8.2.3. Переход бизнеса к процессной ориентированности благодаря ERP-процессам
8.3. Роли в процессном управлении
8.3.1. Владелец процесса
Характеристика и ответственность владельца процесса
Общие характеристики роли «владелец процесса»
Первый владелец процесса может появиться в результате первого проекта по улучшению процессов
8.3.2. Менеджер процесса
Ответственность менеджера процесса
8.3.3. Процессный аналитик
8.3.4. Проектировщик процессов
8.3.5. Процессный архитектор
8.3.6. Прочие ключевые роли
8.4. Регулирующие органы
8.4.1. Процессное регулирование
8.4.2. Процессный совет
8.4.3. Процессный офис или центр компетенции BPM
8.4.4. Организация центра компетенции BPM
8.5. Заключение
8.6. Ключевые понятия
Глава 9. Управление процессами предприятия
Вступительное слово: Питер Фингар (Peter Fingar), консультант по бизнес-стратегии, BPM и глобализации, PeterFingar.com
9.0. Введение
9.1. Переход к управлению процессами предприятия
9.1.1. Экономическое обоснование для движения к процессно-ориентированной модели
9.1.2. Начало работы: важность лидерства; план лидерства BPM
9.1.3. Где пересекаются процессы и оргструктура
9.1.4. Обратить внимание на процессные фреймворки и отраслевые референтные модели
9.1.4.1. Процессный фреймворк APQC PCF
9.1.4.2. Референтная модель операционной цепочки создания ценности (VRM)
9.1.4.3. Референтная модель цепочек поставки SCOR
9.2. Текущее состояние: оценка процессной зрелости
9.2.1. Комплексная модель зрелости способностей (CMMI)
9.2.2. Модель зрелости процессной организации (PEMM)
9.3. Процессное обеспечение
9.3.1. Обучение и переподготовка
9.3.2. Маркетинг и коммуникации
9.3.3. Контрольные карты процессов
9.4. Процессное регулирование
9.4.1. Роль регулирования в процессной организации
9.4.2. Процессы регулирования
9.4.3. Процессное регулирование: как сделать его работающим
9.4.4. Управление портфелем процессов
9.4.5. Управление процессным репозиторием
9.5. Перспективный план BPM
9.5.1. Перспективный план процесса
9.5.2. Перспективный план развития способностей
9.6. Центр компетенции BPM
9.6.1. Эффект для организации
9.6.2. Распространенные роли
9.6.3. Обязанности
9.7. Почему менеджеру процесса нужен интегрированный BPM
9.7.1. Встраивание в организацию
9.7.2. Роль IТ в управлении процессами
9.7.3. Управление процессами и бизнес-архитектура / архитектура предприятия
9.7.4. Непрерывные инициативы, направленные на повышение качества
Глава 10. Технологии BPM
Вступительное слово: Матиас Кирхмер (Dr. Mathias Kirchmer), исполнительный директор BPM-практики, Accenture
10.0. Введение
10.0.1. Введение в технологии BPM
10.0.2. Взгляд со стороны бизнеса
10.1. Эволюция технологий BPM
10.2. Технологии BPM как предпосылка для преобразования бизнеса
10.2.1. Обзор технологий BPM
10.2.2. Возможности, предоставляемые технологиями BPM
10.3. Возможности технологий BPM
10.3.1. Анализ бизнес-процессов (BPA)
10.3.2. Архитектура предприятия (EA)
10.3.3. Машины бизнес-правил и системы управления бизнес-правилами (BRMS)
10.3.4. Системы управления бизнес-процессами (BPMS)
Моделирование процессов, моделирование потоков работ, описание правил, имитационное моделирование бизнес-операций, генерация приложений, среда выполнения бизнес-операций, управленческая отчетность
10.3.4.1. Настройка BPMS
10.3.4.2. Генерация приложения
10.3.4.3. Поддержка групповой и совместной работы
10.3.4.4. Быстрая эволюция
10.3.5. Мониторинг бизнес-действий (BAM)
10.3.6. Интеграция корпоративных приложений (EAI)
10.3.7. SOA
10.3.7.1. Что такое SOA
10.3.7.2. Основы SOA
10.3.7.3. Принципы SOA
10.3.7.4. Переход на SOA
10.3.7.5. Применение SOA
10.3.8. Сервисная шина предприятия (ESB)
10.3.9. Репозиторий BPMS и хранение транзакционных данных
10.4. Как добиться эффекта от технологий BPM
10.4.1. Архитектура инфраструктуры BPM
10.4.2. Определение бизнес-требований и требований к данным
10.4.3. Совместная командная работа
10.4.4. Недооцененные возможности
10.4.5. Поддержка принятия решений и управление эффективностью
10.4.6. Мониторинг и заинтересованность
10.4.7. Первоначальная настройка
10.5. Регулирование использования BPMS
10.5.1. Стандарты и методологии BPM
10.5.2. Модели регулирования
10.5.3. Целостность данных
10.5.4. Эволюция через изменение технических стандартов
10.6. В ближайшем будущем – еще большая гибкость
10.6.1. BPM и SaaS
10.6.2. Облачные технологии
10.6.3. Социальные сети
10.6.4. Динамические бизнес-приложения
10.7. Взгляд в будущее
10.8. Заключение: преимущества и риски автоматизации процессов
10.9. Ключевые понятия
Приложение. Глоссарий
A
B
C
D
E
G
I
K
L
S
U
W
А
Б
В
Д
З
И
К
М
Н
О
П
Р
С
У
Ф
Ц
Ш
Э
