Читать книгу Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) - Коллектив авторов - Страница 16

Организационная структура является фактором среды предприятия, который может оказывать влияние на доступность ресурсов и на выполнение проектов (см. также раздел 2.1.5). Организационные структуры варьируются от функциональных до проектных, при этом между ними существует множество матричных структур. В таблице 2–1 показаны связанные с проектом ключевые характеристики главных типов организационных структур.

Таблица 2–1. Влияние организационных структур на проекты

Классическая функциональная организация, показанная на рисунке 2–1, является иерархией, в которой у каждого сотрудника есть один явный вышестоящий начальник. Штатные сотрудники сгруппированы на верхнем уровне по специальностям, таким как производство, маркетинг, технические специальности и бухгалтерский учет. Далее специальности могут подразделяться на функциональные подразделения, такие как машиностроение и электротехника. Каждый отдел в функциональной организации будет выполнять свою работу по проекту независимо от других отделов.

Рис. 2–1. Функциональная организация

Матричные организации, как показано на рис. с 2–2 по 2–4, отражают сочетание функциональных и проектных характеристик. Матричные организации можно классифицировать на слабые, сбалансированные и сильные в зависимости от относительного уровня полномочий и влияния функциональных руководителей и руководителей проекта. Слабые матричные организации сохраняют многие из характеристик функциональной организации, а роль руководителя проекта больше напоминает роль координатора или диспетчера. Диспетчер проекта работает как помощник персонала и координатор коммуникаций. Диспетчер не может лично принимать решения или обеспечивать их исполнение. Координаторы проектов могут принимать некоторые решения, они наделены определенными полномочиями и подчиняются руководителю высшего уровня. Сильные матричные организации обладают многими характеристиками проектной организации и имеют руководителей проектов с полной занятостью, обладающих существенными полномочиями, а также административный персонал проекта с полной занятостью. Хотя сбалансированная матричная организация и признает необходимость существования руководителя проекта, она не наделяет его всей полнотой власти над проектом и его финансированием. В таблице 2–1 представлена дополнительная подробная информация о различных матричных организационных структурах.

Рис. 2–2. Слабая матричная организация

Рис. 2–3. Сбалансированная матричная организация

Рис. 2–4. Сильная матричная организация

На противоположном от функциональной организации конце спектра находится проектная организация, показанная на рис. 2–5. В проектной организации члены команды часто располагаются в одном месте. Большинство ресурсов организации вовлечено в работы проектов, а руководители проектов обладают значительными полномочиями и независимостью. Для получения преимуществ расположенных в одном месте команд часто используются методы виртуального сотрудничества. Проектные организации часто имеют в своем составе организационные единицы, называемые отделами, однако они либо отчитываются непосредственно перед руководителем проекта, либо предоставляют услуги поддержки для различных проектов.

Рис. 2–5. Проектная организация

Многие организации используют все эти структуры на различных уровнях (такие организации часто называют комбинированными), как показано на рис. 2–6. Например, даже фундаментально функциональная организация может создать специальную команду для выполнения критически важного проекта. Такая команда может обладать многими характеристиками команды проекта проектной организации. Команда может включать персонал с полной занятостью из различных функциональных отделов, может разрабатывать собственный набор операционных процедур и даже может работать за пределами стандартной формализованной структуры предоставления отчетности в ходе исполнения проекта. Также организация может управлять большинством своих проектов в сильной матрице, но позволять функциональным отделам управлять небольшими проектами.

Рис. 2–6. Комбинированная организация

Многие организационные структуры имеют стратегический уровень, средний уровень управления и операционный уровень. Руководитель проекта может взаимодействовать со всеми тремя уровнями в зависимости от таких факторов, как:

• стратегическое значение проекта,

• способность заинтересованных сторон оказывать влияние на проект,

• степень зрелости в управлении проектами,

• системы управления проектами,

• организационные коммуникации.

Данное взаимодействие определяет характеристики проекта, такие как:

• уровень полномочий руководителя проекта,

• доступность и управление ресурсами,

• сторона, контролирующая бюджет проекта,

• роль руководителя проекта,

• состав команды проекта.