Читать книгу Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) - Коллектив авторов - Страница 8

Целью определенного проекта могут быть изменения в операционной деятельности – особенно в случае наличия существенных изменений в операционной деятельности в результате создания нового продукта или услуги. Постоянная операционная деятельность находится за рамками содержания проекта, однако существуют точки пересечения двух областей.

Проекты могут пересекаться с операционной деятельностью в различных точках в течение жизненного цикла продукта, например:

• в каждой завершающей фазе;

• при разработке нового продукта, модернизации продукта или увеличении выпуска продукции;

• при улучшении операционной деятельности или процесса разработки продукта;

• до завершения жизненного цикла продукта.

В каждой точке поставляемые результаты и знания передаются между проектами и операционной деятельностью для дальнейшего применения. Это осуществляется через выделение ресурсов проекта для операционной деятельности в конце проекта или через выделение операционных ресурсов под проект в его начале.

Операционная деятельность – это постоянный вид деятельности, который производит повторяющиеся результаты, при этом ресурсы выделяются для выполнения практически аналогичного ряда задач в соответствии со стандартами, внедренными в жизненный цикл продукта. В отличие от операционной деятельности, которая носит постоянный характер, проекты представляют собой временные предприятия.

1.5.1.1. Управление операционной деятельностью

Управление операционной деятельностью – это предметная область, которая находится за рамками содержания формального управления проектом, как описано в данном стандарте.

Управление операционной деятельностью – это область управления, которая связана с постоянным производством продуктов и/или услуг. Сюда относится обеспечение эффективности операционной деятельности за счет использования необходимых оптимальных ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков. Это связано с управлением процессами, которые превращают входы (например, материалы, компоненты, энергию и труд) в выходы (например, продукты, товары и/или услуги).

1.5.1.2. Операционные заинтересованные стороны в управлении проектами

Несмотря на то что управление операционной деятельностью отличается от управления проектами (см. 1.5.1.1) потребности заинтересованных сторон, осуществляющих операционную деятельность, являются важными аспектами проектов, которые повлияют на их будущие работы и усилия. Руководители проектов, которые учитывают и надлежащим образом включают операционные заинтересованные стороны во все фазы проектов, приобретают видение и избегают ненужных проблем, которые часто возникают, если их вклад недооценивается.

Необходимо привлекать операционные заинтересованные стороны и учитывать их потребности как часть реестра заинтересованных сторон, а на влияние, оказываемое ими (положительное или отрицательное), следует реагировать в рамках плана управления рисками.

Следующий список представляет собой пример операционных заинтересованных сторон (в зависимости от вида деятельности):

• операторы промышленных предприятий,

• руководители производственных линий,

• персонал службы технического сопровождения,

• аналитики по поддержке производственных систем,

• представитель отдела обслуживания клиентов,

• сотрудники отдела продаж,

• обслуживающий персонал,

• сотрудники отдела телемаркетинга,

• сотрудники call-центра,

• сотрудники отдела розничных продаж,

• руководители структурных подразделений,

• сотрудники отдела подготовки кадров.

Организации осуществляют руководство для определения стратегического направления и параметров производительности. Данное стратегическое направление предоставляет цель, ожидания, задачи и действия, необходимые для руководства деятельностью организации, и приводится в соответствие с бизнес-целями. Работы по управлению проектом должны быть приведены в соответствие с направлением организации на верхнем уровне, и в случае его изменения цели проекта должны быть пересмотрены. В условиях исполнения проекта изменения в целях проекта влияют на эффективность и успех проекта. При постоянном приведении в соответствие проекта вероятность его успеха значительно возрастает, так как проект соответствует стратегическому направлению организации. В случае каких-либо изменений проекты должны быть изменены соответствующим образом.

1.5.2.1. Организации, основанные на проектах

Организации, основанные на проектах (project-based organizations, PBOs), – разнообразные формы организаций, которые занимаются созданием временных систем для исполнения работ. PBOs могут создаваться различными видами организаций (т. е. функциональными, матричными или проектными (см. 2.1.3)). Использование PBOs может привести к ослаблению иерархии и бюрократии внутри организации, так как успех работы определяется конечным результатом, а не должностью или политикой.

PBOs выполняют большинство своих работ в виде проектов и/или ставят проектный подход выше функционального. PBOs могут относиться либо к целым компаниям (например, в телекоммуникационной сфере, нефтегазовой, строительной отрасли, сфере консультирования и профессиональных услуг), ассоциациям из нескольких компаний или сетям, также некоторые крупные основанные на проектах организации могут иметь функциональные области поддержки либо PBO может входить в состав филиала или подразделения более крупной корпорации.

1.5.2.2. Связь между управлением проектами и организационным руководством

Проекты (и программы) предназначены для достижения стратегических бизнес-результатов, для чего многие организации сегодня применяют формальные процессы и процедуры организационного руководства. Критерии организационного руководства могут наложить ограничения на проекты – в частности, если результатом проекта является услуга, которая подлежит строгому организационному руководству.

В связи с тем что об успехе проекта можно судить на основании того, насколько хорошо конечный продукт или услуга поддерживают организационное руководство, важно, чтобы руководитель проекта был знаком с политиками и процедурами корпоративного/организационного руководства, относящимися к области продукта или услуги (например, если организация приняла политику в поддержку практик социальной и экологической ответственности и проект связан со строительством нового офисного здания, руководитель проекта должен знать соответствующие требования, относящиеся к строительству здания).

1.5.2.3. Связь между управлением проектами и организационной стратегией

Организационная стратегия должна предоставлять руководство и задавать направление для управления проектом – особенно когда считается, что проекты существуют для поддержки организационных стратегий. Часто спонсор проекта, руководитель портфеля или программы определяет наличие соответствия или потенциальные конфликты между организационными стратегиями и целями проекта, а потом сообщает о них руководителю проекта. Если цели проекта противоречат установленной организационной стратегии, руководитель проекта должен идентифицировать и задокументировать данные противоречия как можно раньше в ходе проекта. Иногда разработка организационной стратегии может быть целью проекта, а не руководящим принципом. В таком случае для проекта важно точно определить, что является подходящей организационной стратегией, которая будет способствовать устойчивому развитию организации.