Сотрудничество

Оглавление

Коллектив авторов. Сотрудничество

Действительно ли вы лидер, ориентированный на сотрудничество? Эрминия Ибарра, Мортен Хансен

Роль глобального объединителя

Набор талантов на периферии

Начинайте сотрудничество сверху

Проявляйте твердость

Ослабление контроля без его потери

Социальный интеллект и биология лидерства. Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис

Последователи – зеркальное отражение лидера, в буквальном смысле

«Хорошо подстроенный» лидер

Включаем социальные нейроны

Как улучшить социальный интеллект

Сложность измерения социального интеллекта

Сближение умов. Джон Абель

Деньги вперед и делай все сам

Два изобретателя, один прорыв

Курс становится причиной

Создание основы для прогресса

Другой тип лидерства

Можно ли считать это инструментом?

Строим коллаборативное предприятие. Пол Адлер, Чарльз Хекшер, Лоренс Прусак

Общая цель

Этика вклада

Введение взаимозависимых процессов

Создание коллаборативной инфраструктуры

Коллаборативная революция

Разрушение изолированных структур. Как на практике выполнить обещание ориентироваться на клиентов. Ранджей Гулати

Координация для клиентоориентированности

Культура кооперации

Наращивание возможностей

Связь с внешними партнерами

Использование неформальных сетей сотрудников. Ричард Макдермотт, Дуглас Арчибальд

Основываем сообщества стратегически

Максимальное увеличение вклада сообщества

Нужно ли сотрудничество? Примите конфликт – и активно управляйте им. Джефф Вайсс, Джонатан Хьюз

Стратегии управления разногласиями в точке конфликта

Стратегии управления конфликтом при эскалации

Включение обучения в конфликт

Разрушение мифов о Предприятии 2.0. Эндрю Макафи

Миф 1: риски П2.0 сильно перевешивают пользу

Миф 2: рентабельность инвестиций в П2.0 должна исчисляться в денежном эквиваленте

Миф 3: если мы это построим, они придут

Миф 4: П2.0 создает ценность, в основном помогая близким коллегам работать вместе

Миф 5: судить о П2.0 нужно по той информации, которую оно создает

Когда внутреннее сотрудничество вредит вашей компании. Мортен Хансен

Что в сотрудничестве может пойти не так

Знать, когда заниматься сотрудничеством (а когда нет)

Избегание сотрудничества, которое уничтожает стоимость

Как должно работать сотрудничество

Какой вид сотрудничества подходит для вас. Гэри Пизано, Роберто Верганти

Открытая или закрытая сеть?

Плоское или иерархическое управление

Вопрос стратегии

Новый источник преимущества

Об авторах

Отрывок из книги

КОГДА МАРК БЕНИОФФ, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР Salesforce.com, проанализировал использование новой социальной технологии подчиненными, на него снизошло озарение. Его компания создала Chatter, приложение вроде Facebook для компаний, где пользователи могли следить за активностью своих коллег и клиентов, а также делиться информацией и идеями. Работники опробовали его в рабочих группах и в масштабе всей организации. Посмотрев на записи в Chatter, Бениофф понял, что руководство совершенно не знает, кто именно лучше всего владеет информацией о клиентах и приносит больше всего пользы.

Представления рядовых сотрудников о руководстве были такими же туманными, и Бениофф знал это. К примеру, приближалась ежегодная выездная конференция менеджеров, и разговоры с работниками показывали, что они строят догадки о происходящем там, за закрытыми дверями. «Можно подумать, что мы рядимся в мантии и распеваем ритуальные песни», – говорил он.

.....

Французская компания Danone, одна из самых эффективных в нашем исследовании, уверена, что ее сотрудники не попадают в такие ситуации. Когда ее руководители со всего мира собираются для ежегодного стратегического анализа, многие выступают с презентациями на родном языке. Генеральный директор Франк Рибу говорит: «Мы тратим на переводчиков целое состояние, поэтому незнание английского – не помеха. Некоторые наши руководители даже выступают с деловой презентацией в национальной одежде. Это помогает нам незаметно переманивать таланты у конкурентов, где люди, не владеющие английским идеально, застревают на одном месте».

Reckitt Benckiser, компания по производству продуктов для дома, здоровья и личной гигиены, расположенная в Великобритании, – еще один передовой производитель из нашего исследования – считает многообразие состава работников одним из своих конкурентных преимуществ, и подтверждение тому – рост чистой прибыли в среднем на 17 % ежегодно с 1999 по 2010 год. В руководящей команде компании нет доминирующих национальностей. Двое руководителей голландцы, один – немец, двое – англичане, один из Южной Африки, двое из Италии и еще один из Индии. Как говорит генеральный директор Барт Бект (который скоро уйдет на пенсию), «неважно, кто у меня сидит в одной комнате, пакистанец или китаец, англичанин или турок, мужчина или женщина, или откуда я пригласил человека – из сферы торговли или откуда-нибудь еще, пока у меня есть сотрудники с разным опытом. Вероятность появления новых идей гораздо выше, когда у людей разный жизненный опыт. Вероятность конфликта тоже повышена, конфликты – это хорошо, если они конструктивны и приводят к хорошим идеям».

.....