Оглавление
Коллектив авторов. Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте
Предисловие к русскому изданию
Предисловие к изданию на английском языке
Предисловие переводчика с японского языка
Глава 1. Источник прибыли – в производственном процессе
Прибыль коммерческая и прибыль производственная
Нельзя руководствоваться одними затратами
Афоризмы Óно
Подлинные затраты – не «сама слива, а только ее косточка»
Измените ваши методы производства, сократите свои затраты
Методы производства в узком и широком смысле слова
Когда вы говорите «не могу», то расписываетесь в своем невежестве
Афоризмы Óно
Работать и двигаться
Афоризмы Óно
Повышение интенсивности труда
Коэффициент полезности и эффективность
Не заблуждайтесь относительно эффективности
Афоризмы Óно
Перепроизводство – это преступление
Афоризмы Óно
Устраните все потери
Глава 2. Основные положения производственной системы Toyota
Производственная система Toyota и система канбан
Общая характеристика системы Toyota
Отличительные особенности системы Toyota
Действия по организации производства в масштабах компании непосредственно связаны с менеджментом
Научный подход к фактам
Усилия по снижению трудозатрат должны давать практический результат
Главный критерий – «экономия»
Рабочее место – это «босс»
Немедленно реагируйте на перемены
Цель – снижение затрат
Цель одна – подходов много
Афоризмы Óно
Избыточная мощность и экономическая выгода
Что такое эффективное использование?
Потери ли это, если у вас простаивает дорогой станок?
Высокая скорость не всегда означает высокие результаты
Потребность в сверхурочных может увеличиться
Как пользоваться показателями
Рост эффективности еще не означает снижения затрат
Коэффициент использования и коэффициент готовности
Афоризмы Óно
Сокращение времени выполнения заказа
Наш вызов устоявшимся представлениям – нулевые запасы
Может ли производство реагировать на перемены?
Глава 3. Выравнивание – сглаживание производственной системы
Пики и спады в работе
Сувенирные магазины в туристических центрах
На сборочной линии автозавода
Процессы взаимосвязаны
Выравнивание производства по количеству и видам продукции
Время такта
Пример производства шестерен
Метод производства, сглаживающий нагрузку
Как организовать материальный поток
Сглаживанию объема работ должен способствовать и план
Легче разработать стандартные операции
Препятствие под названием «замена пресс-формы»
Подготовка и чистка – это ключ к сокращению времени
Сэкономить время помогают новые идеи
Продумываем планы сокращения времени смены пресс-формы
Указания руководителя
Переналадка в одно касание
Глава 4. Система «точно вовремя» и автоматизация
Супермаркет как пример для подражания
«Точно вовремя»
Транспортировку осуществляет следующий процесс
Автоматизация «с человеческим лицом»
Поделитесь своими знаниями с автоматом
Станки должны останавливаться автоматически
Афоризмы Óно
Зачем останавливать конвейер
Афоризмы Óно
Рабочее место, которое легко наблюдать
Визуальный контроль
«Пусть у вас будет свободное время»
Афоризмы Óно
Метод визуального контроля
Ковбои контролируют аномалии
Глава 5. Система канбан и управление на рабочем месте
Производственный план Toyota
Планы составляют для того, чтобы их менять
Предоставляйте информацию ежеминутно
Различные функции канбан
Афоризмы Óно
Шесть правил системы канбан
Правило 1: не отправляйте дефектную продукцию в следующий процесс
Правило 2: следующий процесс сам придет и возьмет только то, что ему нужно
Правило 3: производите ровно столько, сколько забрали
Правило 4: выравнивайте производство
Правило 5: канбан – инструмент тонкой настройки
Правило 6: стабилизируйте и рационализируйте процесс
Обращение карточек канбан
Водяной жук[6]
Зона хранения под названием «магазин»
Система полной работы
Неожиданные направления использования
Чем меньше, тем лучше
Глава 6. Содержание стандартных операций определяется реалиями рабочего места
Три компонента стандартных операций
Как определить время такта
Рабочая процедура (последовательность работ)
Нормативный запас
Методы определения стандартных операций
1. Таблица производственной мощности по изготовлению деталей
2. Листок хода стандартных операций
3. Карта особенностей операций
4. Рабочие инструкции и схема стандартных операций
Рабочая компоновка
Афоризмы Óно
Общая эффективность и баланс между рабочими
Как внедрить стандартные операции
Перемены в рабочей компоновке
1. Отдельное расположение – один человек, один станок
2. Размещение по типам станков – один рабочий, два станка
3. Размещение в соответствии с последовательностью процесса
4. Становление производственной системы сглаженного потока
Глава 7. Улучшения для сокращения трудозатрат
Хорошее знание рабочего места
Перераспределение работ
От улучшения работы к улучшению оборудования
Афоризмы Óно
Мышление, ориентированное на людей
От сбережения людей к меньшему числу людей
Афоризмы Óно
Как добиться снижения трудозатрат
Мысли о компоновке
Внедрение улучшений
Глава 8. Высокое качество и безопасность
Главная цель – повышение качества
Проверка не создает добавленной ценности
Качество, встроенное в процесс
Не стоит заранее выписывать свидетельство о смерти
«Защита от дурака» (пока-ёкэ)
Безопасность превыше всего
Афоризмы Óно
Простая автоматизация ведет к травматизму
Опасно ли запускать станок одной кнопкой?
Роль мастеров на рабочем месте
Управление несоответствиями
Когда вы – мастер
Мастер всемогущ
Приложение А. Производственное планирование, позволяющее Toyota Motor координировать работу своих дилеров и поставщиков автодеталей[9]
Координация работы автомобилестроителей и дилеров
Составление основного производственного плана и таблицы поставки деталей
График поставки и схема последовательности сборки
Система информирования дистрибьюторов в реальном времени (онлайн)
Таблица поставки деталей
Разработка производственного плана компанией – поставщиком деталей
Предварительный производственный график компании – поставщика деталей
Производственный график поставщика деталей, основанный на заказах
Использование VAN (value-added networks, сетей, добавляющих ценность) для создания частных каналов передачи информации в производственных группах
Транспортировка деталей
Приложение Б. Менеджмент Toyota на иностранном предприятии: опыт NUMMI
Новое трудовое соглашение – путь к гибкому менеджменту завода
Работа с поставщиками по системе «точно вовремя»
Список литературы
Пользователь
Книга - огонь!
Давно планировал ее прочитать. Знаком с методологий «Канбан» по работе (проектирование IT систем) и захотел прикоснуться к первоисточнку. Оказалось не зря! Когда в 1949г Тойота были на грани банкротства, перед ними очень остро встал вопрос оптимизации производства. К слову – их американские коллеги по производительности обгоняли в 8 раз.Не трудно догадаться, но все примеры в книге из автомобилестроения. В первое время гуманитариям первое время будет непривычно. Однако ничего сложного нет. Наверняка ее будут читать не рабочие на заводах, но поверьте, даже к производству в офисах такой подход сработает.В лучших японских традициях книга пропитана духом уважения, уважением к рабочим, к станкам и даже самим инструментам. Автор говорит «Чтобы технология стала помогать, ее нужно этому научить.» Интересно, но суть методологии не в том, как заставить людей быстрее и бодрее работать. Наоборот, даже отдых должен планироваться. Система должна быть эффективной за счет сокращения издержек на перепроизводство, хранение и транспортировку. В идеале запасов на складах должно быть минимально, чтобы не раздувать сам склад.Чтобы эта система работала, нужно чтобы следующий процесс сам обращался к предыдущему.Мне понравился подход к измерению эффективности производства: «Какое количество продукции и сколькими людьми произведено за конкретный период времени». Это значит, что при повышении производства вы должны производить нужное количество качественной продукции, используя МЕНЬШЕЕ число людей.В целом получилась отличная книга, короткая и при этом по делу. Менеджерам – маст хэв.