Читать книгу Основы менеджмента - Группа авторов - Страница 6

Все описанные выше примеры имеют одну общую характеристику, которую имеют также Brownie Troop 107, ранчо Кинга в Техасе, больница Маунт-Синай, Sony, Harper & Row Publishers, КНДР, General Motors, ВМС США и ваш колледж. Все это организации. Организация – основа мира менеджеров и причина существования менеджмента. Поэтому мы начнем изучение менеджмента с обсуждения, что такое организация и почему ею надо управлять.

Что такое организация

Чтобы считаться организацией группа должна отвечать всего трем требованиям.

1. Наличие как минимум двух людей, считающих себя частью этой группы.

2. Наличие как минимум одной цели (желательного результата), общей для всех членов данной группы.

3. Наличие членов группы, которые сознательно работают вместе над достижением общей цели.

Объединив эти требования, мы получаем важное определение.

Организация – группа людей, деятельность которых сознательно координируется во имя достижения общей цели или целей.

Формальные и неформальные организации

Выражаясь точнее, следует сказать, что это определение не просто организации, а формальной организации. Существуют также неформальные организации, т. е. группы, которые возникают спонтанно, но их члены регулярно взаимодействуют друг другом. Неформальные организации есть во всех формальных, за исключением очень маленьких. В них нет менеджеров, но они настолько важны, что мы посвятили им отдельную главу. Руководствуясь общепринятой практикой, говоря о неформальных организациях, мы будем их называть именно так, а термин организация будет относиться к формальным организациям.

Сложные организации

В приведенном выше определении сказано, что организация всегда имеет как минимум одну цель, общую и признанную всеми ее членами. Но формальный менеджмент редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. В этой книге мы рассматриваем вопросы управления сложными организациями, которые имеют набор взаимосвязанных целей.

Вот простой пример: McDonald’s – это организация, состоящая из более чем 7000 отдельных предприятий, деятельность которых поддерживает множество подразделений, работающих «за кулисами»: они строят рестораны, занимаются рекламой, закупают продукты, осуществляют контроль качества. Каждое заведение McDonald’s имеет свои планы сбыта и прибыли. Каждое вспомогательное подразделение также имеет свои цели, например закупка говядины по выгодным ценам. Все эти цели взаимосвязаны и взаимозависимы. Например, ресторан может достичь своих целей относительно прибыли, только если служба закупки достигнет своих и обеспечит ресторан достаточным количеством булочек по нужной цене; если служба маркетинга обеспечит достаточный приток покупателей, технологи найдут способ эффективного приготовления блюд и т. д. Основная причина, по которой компания McDonald’s сумела стать всемирным лидером в своем бизнесе, заключается в том, что она не просто эффективно управляет своими подразделениями, но и сумела эффективно и результативно установить взаимосвязь между их целями.

Общие характеристики организаций

Кроме того что сложные организации являются группами с набором взаимосвязанных целей, они также имеют ряд общих характеристик. Эти характеристики, кратко изложенные далее, помогают понять, почему для того, чтобы организация добилась успеха, ею нужно управлять.

Ресурсы

В общих чертах цель любой организации заключается в преобразовании ресурсов для достижения определенных результатов. Основные ресурсы, используемые организациями, – это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технологии и информация. Процесс преобразования ресурсов наиболее четко виден в производственных организациях, но сервисные и некоммерческие организации также используют все эти виды ресурсов. В табл. 1.1 перечислены ресурсы, которые используются в организациях, описанных в приведенных выше ситуациях.

Таблица 1.1. Взаимосвязь между целями и ресурсами[1]

Apple и IBM используют средства акционеров и банков (капитал) для закупки деталей (материалы), для строительства сборочных линий (технология) и для оплаты труда заводских рабочих (люди), чтобы производить компьютеры и с прибылью их продавать (результаты). Информационные ресурсы используются для связи и координации всех фаз процесса преобразования. Информация, полученная в ходе исследований рынка, помогает руководителям Apple и IBM решить, какой продукт имеет шанс понравиться потребителям. Общаясь с рабочими, они получают информацию, необходимую для качественного решения задачи. Данные о скорости и объемах сбыта позволяют менеджерам решать, насколько успешно их компания продвигается к желаемым целям. Именно осознанием важности информации как вида ресурсов обусловлен стремительный рост фирм, специализирующихся на обработке информации, например Apple и IBM. Информация приобретается и распространяется в процессе коммуникации, о чем подробно рассказано в главе 5.

Зависимость от внешней среды

Одной из важнейших характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может существовать автономно. Она полностью зависит от окружающего мира, поскольку из него она получает необходимые ресурсы, и в нем же находятся потребители результатов, которых она стремится достичь.

Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственное регулирование, конкурентов, социальные ценности и отношения, технологии и прочие элементы, о которых мы подробно поговорим в главе 4. Все они влияют на деятельность организации. Например, появление новой технологии в сфере автоматизации может обеспечить организации конкурентное преимущество. Но, чтобы его использовать, ей надо найти людей с конкретными навыками и ценностями, благодаря которым новая работа будет для них привлекательной. При благоприятных экономических условиях или если на рынке труда такие специалисты пользуются спросом, возможно, организации придется повысить зарплату для них. В процессе найма ей необходимо соблюдать законы своей страны, запрещающие дискриминацию по возрастному, половому и расовому признаку. И все эти факторы постоянно меняются.

Не менее важно и то, что хотя организация полностью зависит от внешней среды, менеджеры на нее влиять обычно не могут. Никакой менеджер IBM не может помешать японской фирме вывести на рынок новую интегральную схему, которая сделает некоторые продукты IBM устаревшими. И McDonald’s никак не может запретить федеральному правительству поднять минимальную зарплату, хотя это и повлечет значительное увеличение ее затрат на рабочую силу.

С каждым годом менеджменту приходится учитывать все больше факторов внешней среды, которые сегодня носят поистине глобальный характер. Фирмам приходится конкурировать на зарубежных рынках и противостоять конкуренции иностранных компаний в своих странах. Для этого они должны разбираться в целом наборе новых законов и в культурных ценностях других стран. Большую тревогу вызывает, например, то, что на японский рынок пока вышли очень немногие компании США, например Coca-Cola и McDonald’s, в то время как японские фирмы прочно укрепились на американском рынке электроники и автомобилей.

Горизонтальное разделение труда

Судя по всему, наиболее отличительной характеристикой организаций является разделение труда. Если как минимум два человека сообща работают во имя достижения общей цели, они должны делить работу между собой. Разделение труда на составляющие компоненты называют горизонтальным разделением труда. Деля большой объем работы на множество небольших специализированных заданий, как описано в главе 9, организация способна производить намного больше продукции, чем если бы столько же служащих работали сами по себе. Например, McDonald’s, разграничив деятельность по приготовлению даже самых простых блюд и обслуживанию клиентов между десятком работников, обслуживает в сотни раз больше людей в день, чем традиционный ресторан.

В небольших организациях горизонтальное разделение труда часто неявное. Владельцы маленьких ресторанов, как правило, сами готовят пищу и обслуживают посетителей. Но в большинстве сложных организаций существует горизонтальное разделение, по которому можно четко проследить их взаимосвязанные цели. Например, классической моделью такого разделения труда в производственной фирме является разграничение производственной, маркетинговой и финансовой функций. Это основные виды деятельности, которые должны быть успешными, если фирма хочет достичь своих целей.

Подразделения

Сложные организации делают горизонтальное разделение труда более четким, создавая подразделения, которые ответственны за выполнение конкретных заданий. Их часто называют отделами или службами; используются и другие термины. В McDonald’s, например, есть формальные подразделения для каждого основного направления деятельности, т. е. отделы маркетинга, закупок, недвижимости и т. д. Они, в свою очередь, разбиты на более мелкие и специализированные. Так, McDonald’s, будучи очень большой географически широко разбросанной фирмой, имеет подразделения и по географическому принципу, и по направлениям деятельности. Скажем, отдел недвижимости состоит из подразделения, которое занимается поиском новых мест для размещения предприятий, и подразделения, управляющего имеющимися зданиями фирмы. Каждое из них, в свою очередь, действует в своей географические зоне, например на Восточном побережье, в Калифорнии, в Западной Европе.

Как организация в целом подразделения объединяют группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Можно сказать, что, по сути, крупные сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных формальных организаций и множества неформальных групп, возникающих спонтанно. На рис. 1.1 вы видите, как типичный бизнес-колледж (который сам является подразделением) подразделяется на более мелкие горизонтальные группы, выполняющие конкретные задачи. Что касается неформальных групп, то, например, как вы, конечно, замечали и сами, уже через несколько совместных занятий того или иного факультета в среде студентов формируется несколько сплоченных неформальных групп.

Рис. 1.1. Подразделения бизнес-колледжа

Если факультет менеджмента, который сам по себе является организацией, не достигает своей цели, то ее не сможет достичь и колледж в целом.

Вертикальное разделение труда

Поскольку работа в организации распределяется, кто-то должен ее координировать. В организациях разделение труда имеет две формы. Первая форма – разделение труда на отдельные задания, т. е. горизонтальное. Вторая, которую называют вертикальным разделением, отделяет координацию действий от самих действий. Такая координация работы других людей и составляет суть менеджмента.

Необходимость менеджмента

Для достижения организацией целей задачи в ней должны быть скоординированы в соответствии с вертикальным разделением труда, поэтому менеджмент имеет для нее критическое значение. Но в небольших организациях четкая группа управляющих часто отсутствует. В маленьком магазине, например, оба партнера могут заниматься закупками (т. е. выполнять управленческую функцию) попеременно и вместе координировать рабочие графики своих немногочисленных подчиненных. Но оба партнера также выполняют и неуправленческие функции: обслуживают покупателей и раскладывают товары на полках. Ни один из партнеров не считает другого боссом или менеджером. При этом, хотя управленческие функции четко не выделены, основная функция менеджмента – координация – выполняется.

Даже в больших организациях большинство менеджеров занимаются работой, не связанной с координацией деятельности других людей. В IBM, например, менеджеры высшего звена иногда сами контактируют с клиентами, стараясь тем самым «держать руку на пульсе» их потребностей. Но во всех организациях, кроме самых маленьких, менеджмент требует столько времени, что заниматься им мимоходом становится все труднее. По мере роста организации людям все сложнее понимать, чьим указаниям следовать. На этом этапе необходимо четко отделить управленческую деятельность от неуправленческой. Иными словами, организации следует четко установить, кто будет заниматься менеджментом, и определить круг их обязанностей. (По сути, как вы узнаете из следующей главы, современные гигантские организации появились только тогда, когда необходимость отделить функцию менеджмента от коммерческой или технической деятельности стала насущной.)