Читать книгу Основы менеджмента - Группа авторов - Страница 8

К успеху стремятся все. Но чтобы решить, как его добиться, необходимо сначала определить, что такое успех. Когда людей спрашивают, какие организации они считают успешными, большинство называет известных гигантов бизнеса. Однако, обдумывая определение успеха, приходишь к выводу, что размер и прибыльность не всегда являются критериями организационного успеха. Организации создаются для достижения конкретных целей. И если огромные размеры не являются одной из ее целей, то и маленькая компания по-своему может считаться не менее успешной, чем гигантская. Например, братья Мак-Дональды продали права на использование своего имени и системы Р. Кроку прежде всего потому, что не захотели идти на личные жертвы, неизменно сопутствующие расширению бизнеса. Учитывая, что они добились от жизни всего, чего хотели, и заработали несколько миллионов, Мак-Дональдов вряд ли можно считать неудачниками, хотя объем сбыта McDonald’s сегодня в тысячи раз больше, чем в их времена.

Успешная организация – организация, достигшая своей цели.

Элементы организационного успеха

Выживание

Некоторые организации сознательно планируют роспуск после достижения конкретных целей, как, например, любая правительственная комиссия, созданная для выполнения определенной задачи (скажем, комиссия Уоррена, расследовавшая убийство Дж. Кеннеди). Однако, хотя документально это часто не фиксируется, первостепенной задачей большинства организаций является как можно более длительное выживание. Поскольку потенциально организация может существовать бесконечно, это может быть очень долгий срок. Сегодня рекорд принадлежит римской католической церкви, которой уже почти 2000 лет. В истории известны случаи выживания некоторых правительственных организаций в течение сотен лет. Бизнес-организациям также иногда удается существовать довольно долго. Так, знаменитые французские винодельческие фирмы сегодня почти столь же сильны, как и век назад. Однако, чтобы оставаться сильными и выживать, большинству организаций необходимо периодически выбирать новые цели с учетом изменившихся потребностей внешнего мира. Английская монархия, например, выжила как институт потому, что пошла на существенное ограничение своей власти в ответ на давление общества, стремящегося к демократизации. Почти все бизнес-организации периодически разрабатывают новые виды товаров и услуг для потребителей.

Результативность и эффективность

Чтобы долгое время преуспевать (выживать и достигать своих целей), организация должна быть эффективной и результативной. По определению П. Друкера, результативность обусловлена умением организации «делать правильные вещи», а эффективность – способностью «делать вещи правильно». Оба качества одинаково важны.

Все преуспевающие фирмы, описанные нами в ситуациях в начале главы, «делали правильные вещи», выбрав цель, которая отвечала той или иной важной потребности мирового сообщества. В случае с Federal Express это была быстрая и надежная доставка бандеролей; Apple наладила производство недорогих и простых в употреблении компьютеров. Но, кроме этого, данные организации «делали вещи правильно». Менеджеры Federal Express нашли способ эффективной доставки пакетов. В McDonald’s смогли разработать методики приготовления гамбургеров с небольшими затратами и неизменно высоким качеством. А вот RCA «сделала правильную вещь», приняв решение выпускать компьютеры, поскольку спрос на них явно возрастал, но, не сумев привлечь высококвалифицированных специалистов и найти свою нишу на рынке, не смогла устоять в конкурентной борьбе с IBM, т. е. оказалась недостаточно эффективной.

Производительность

Результативность, т. е. способность «делать правильные вещи», иногда носит неосязаемый характер и ее трудно оценить, особенно если организация работает неэффективно. Эффективность же, как правило, поддается количественной оценке, поскольку и вводимые и выводимые ресурсы можно представить в четком денежном выражении. Относительная эффективность организации называется производительностью. Она выражается в количественных показателях.

Производительность – соотношение количества единиц на выходе и количества единиц вводимых ресурсов на входе.

Чем эффективнее организация, тем выше ее производительность. Ресторан, себестоимость гамбургеров в котором – 60 центов, а продажная цена – доллар, работает производительнее, чем ресторан, в котором затраты составляют 80 центов на единицу продукта, а продается он тоже за доллар. Бригаду сборщиков, увеличившую выпуск продукции в час и работающую с низким процентом брака, также можно считать производительной. Если же при увеличении объема выпускаемой продукции ее качество снижается или повышается процент брака, значит, производительность снизилась. Из этого следует, что качество является основным элементом производительности.

Чтобы организация могла выживать и преуспевать в конкурентной среде, она должна работать производительно на всех уровнях. Ясно, что потенциальный потребитель, имеющий свободу выбора, предпочтет продукцию более производительной организации просто по причине ее более высокой ценности. Большие объемы сбыта приносят производительным организациям больше денег, которые она может инвестировать в ресурсы, т. е. лучше оборудовать свои заводы, внедрить прогрессивные технологии и т. д. Все это способствует дальнейшему повышению производительности. А когда разрыв между производительной и непроизводительной компаниями становится слишком большим, то последнюю ждет крах. Именно это произошло с сетями недорогих ресторанов быстрого обслуживания, например Wetson, которые не сумели ничего противопоставить высочайшей производительности McDonald’s и Burger King.

До недавнего времени производительность в промышленной сфере и в области правительственной деятельности США была самой высокой в мире. Именно благодаря высоким показателям в промышленной сфере экспорт США намного превышал импорт. Производительность правительственных органов обеспечивала низкий уровень инфляции, и американцы получали от государства больше услуг за меньшие суммы налоговых выплат, чем жители большинства стран мира. Однако сегодня Япония настолько повысила свою производительность в промышленной сфере, что несмотря на высокие протекционистские пошлины на импорт сумела захватить значительную долю американского рынка автомобилей и электроники. И впервые за всю историю существования США американцы начали выступать против увеличения налогов, поскольку поняли, что из-за низкой эффективности государственных органов за уплаченные ими деньги они получают неоправданно мало. Таким образом, несмотря на технический прогресс снижение производительности сегодня стало серьезной проблемой как для Америки, так и для Европы.

Эта проблема усиливается постоянно возрастающей глобальной конкуренцией. Каждый год из-за появления новых технологий наш мир становится все теснее, а новейшие политические факторы усложняют задачу защиты местных компаний от внешней конкуренции. Если клиент General Motors уходит к Chrysler, американская нация от этого не страдает, но если житель США покупает автомобиль Datsun или Toyota, количество рабочих мест и объемы налоговых поступлений в казну государства снижаются. Не будет преувеличением сказать, что само выживание промышленности США и, следовательно, нации в целом, зависит от повышения производительности частных и акционерных компаний.

Именно менеджеры решают, какими должны быть цели их организации в области производительности, какие технологии она будет использовать, какие формы материального стимулирования будут в ней применяться для мотивации персонала к более производительному труду. Менеджеры задают тон в организации благодаря четко разработанным политикам и личному примеру; именно они определяют, будет их организация стремиться работать качественно и ориентироваться на потребителей или будет вялой и индифферентной. Теме производительности в нашей книге уделяется большое внимание.

Реализация

Возможно, самым важным моментом, о котором необходимо постоянно помнить, говоря о нацеленном на успех менеджменте, является момент, о котором часто забывают как теоретики менеджмента, так и студенты. Управленческие решения, насколько бы обоснованными они ни были с теоретической точки зрения, – это всего лишь идеи, а цель менеджмента заключается в том, чтобы обеспечить реальное выполнение работы другими людьми. Успешным решением будет то, которое реализуется, т. е. превращается в действие, результативно и эффективно. Как вы убедитесь, между принятием решения и его реализацией существует множество потенциальных ловушек. Одним из критериев успеха является отношение к компании других фирм. Во врезке 1.2 рассказывается об отношении руководителей некоторых преуспевающих американских корпораций к разным компаниям.

Врезка 1.2

Американские компании, вызывающие наибольшее восхищение

Журнал Fortune, составитель известного списка Fortune 500, включающего крупнейшие промышленные фирмы США, проводит также опросы с целью выявления корпораций США, вызывающих наибольшее восхищение делового сообщества. Так, в ходе одного такого исследования более 8200 руководителей, финансовых аналитиков и директоров других компаний попросили оценить 300 специально отобранных компаний из 33 отраслей по 8 основным характеристикам и по шкале от 0 (очень плохо) до 10 (отлично). Характеристики были таковы: качество менеджмента, качество товаров или услуг, новаторство, ценность долгосрочных инвестиций, финансовая стабильность, способность привлекать, удерживать и развивать талантливых работников, ответственность перед местным сообществом и окружающей средой и использование активов корпорации. Классификация, представленная Fortune, интересна с нескольких точек зрения. Во-первых, она позволяет понять, какие характеристики считаются критериями организационного успеха. Во-вторых, она показывает, как относятся опытные менеджеры и аналитики в области менеджмента, т. е. люди, посвятившие этой теме всю жизнь, к компаниям, работающим в их сфере. В-третьих, она демонстрирует огромное влияние перемен, ведь из десяти компаний, возглавлявших список в 1986 году, только IBM и Merck оставались в нем пять лет подряд. Однако IBM, которая во все предыдущие годы была на первом месте, в 1986 году переместилась на седьмое.

Источник. «America’s Most Admired Corporations», Fortune, January 19, 1987, p. 19

Источник. «America’s Most Admired Corporations», Fortune, 1987, p. 19.

Как обеспечить менеджмент, нацеленный на успех.

Конечно, у вас возникнут вопросы «Как на практике сделать организацию успешной?», «Как могут менеджеры навести мост между идеей и ее реализацией и добиться, чтобы их подчиненные результативно и эффективно трудились во имя общей цели?», «Как они могут повысить производительность?». Уже говорилось, что формулы успеха не существует. Однако, изучив все, что открыли и выявили теоретические и практические работники в области менеджмента, можно выработать конкретный подход, который позволит вам сделать свою организацию успешной. Такой подход, описанный в последующих главах, базируется на вкладе и идеях многих мыслителей в сфере управления. По сути, он основан на трех принципах, кратко изложенных далее. А во врезке 1.3 рассказывается об основных причинах неудач менеджеров.

Врезка 1.3

Пять причин неудач менеджеров

В течение пяти лет изучая деятельность 2500 менеджеров, Сьюзен Доннелл выявила пять причин, по которым менеджеры поднимаются по карьерной лестнице только для того, чтобы в результате рухнуть вниз.

Ими движет стремление ко все более высокой зарплате. Такие менеджеры прежде всего стремятся к личному комфорту. Часто их цель – не успех их подразделений, а возможность получать больше денег.

Они чрезмерно озабочены внешними символами их статуса. Рабочий стол, офис, автомобиль и дом менеджера-неудачника обычно завалены разными символами их статуса. Если имя менеджера указано на двери его кабинета, это еще не означает, что его чрезмерно заботит его статус; но если он готов на все, чтобы обзавестись такими символами, это уже плохой знак.

Они заботятся прежде всего о самих себе. Один автор написал об этом просто: «Плохой менеджер заботится о себе, а хороший – о своих людях». Успешный менеджер внимателен к подчиненным, всегда выслушивает их и старается решить их проблемы.

Имея выбор сделать что-то для подчиненного или для себя, менеджер-неудачник, не задумываясь, выбирает второй вариант.

Они изолируются от окружающих. Плохой менеджер все чаще остается один и со временем теряет контакт с другими людьми. Если менеджер прекращает неформальное общение с людьми, это, как правило, плохой знак.

Они не делятся идеями и чувствами. Подчиненные хотят и должны знать, что думает и чувствует их руководитель. Один из самых верных способов отвратить от себя людей – это сказать им: «У меня по этому поводу идей нет. Делайте, что хотите, возможно, это сработает». Такие менеджеры пытаются скрыть свои эмоции и не проявлять открыто ни гнева, ни страха.

Источник. Gerald Graham, «Study Points to Failings of Ambitious Managers», News Sun Sentinel, Weekly Business, January 30, 1984, p. 21.

Обобщение

Первая проблема, которую необходимо преодолеть, чтобы менеджеры вели организацию к успеху, заключается в том, что сложные организации действительно сложны. Это очень трудно – понять, что происходит внутри самой организации и между ней и ее внешней средой и даже чем занимаются ее менеджеры. Облегчить задачу управления крупной организацией позволяет выявление общих характеристик, благодаря чему организация сводится до размеров, постижимых для восприятия. Обобщение позволяет визуально представить деятельность менеджера в целом и то, как взаимодействуют ее компоненты.

Все организации имеют ряд общих характеристик, поэтому можно создать модели и диаграммы факторов, влияющих на их успех. Эти модели не будут абсолютно точны, но будут весьма полезны для понимания сложного взаимодействия в самой организации и между организацией и внешней средой. Можно также выявить общий процесс менеджмента, применимый ко всем формальным организациям. В части III мы даем базовое описание менеджмента как процесса планирования, организации, мотивации и контроля. В части II описываются коммуникации и процесс принятия решений, которые также являются функциями любого менеджера.

Потребность в ситуативном подходе

Концепция обобщения при всей ее полезности и правомочности для безоговорочного применения слишком неточна. Выполняя управленческие функции, надо учитывать различия между организациями, которые обычно называют ситуативными переменными. Они делятся на две категории: внутренние и внешние.

Внутренние переменные – это характеристики организации. Внутренняя среда, описанная в главе 3, включает цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и персонал. Различия во внутренних переменных организаций определяют, насколько компания подходит для производства компьютеров, для продажи миллиардов гамбургеров или для удовлетворения духовных потребностей человека.

Менеджеры в той или иной мере могут контролировать эти переменные. Все они – результат управленческих решений относительно того, чем следует заниматься организации, как она будет это делать и кто будет выполнять ту или иную работу. Решения, связанные с внутренними переменными, определяют, насколько результативна, эффективна и производительна будет данная организация по сравнению с другими.

Ярким примером того, как внутренние различия влияют на управление организации, является ее размер. По мере роста организации координировать ее работу все труднее. Следовательно, гигантские корпорации требуют иных методов менеджмента, чем небольшие фирмы. IBM добилась серьезных успехов не потому, что она огромна; скорее наоборот: она стала такой большой потому, что способна управлять своей деятельностью, не теряя гибкости и не утрачивая контакта с клиентами, характерными, в основном, для небольших фирм. Все преуспевающие крупные компании, подобные IBM, подчеркивают свою связь с потребителем и используют специальные управленческие методики, позволяющие преодолевать характерную для крупных компаний тенденцию к отдалению от проблем своих клиентов и рядовых сотрудников.

Внешние переменные, описанные в главе 4, – это факторы внешней среды. К ним относятся конкуренты, доступные технологии, социальные факторы, государственное регулирование и перемены. Менеджеры не могут контролировать эти переменные, но для успешной работы компании они должны добиться, чтобы их компании быстро и правильно реагировали на факторы и изменения во внешней среде. Для этого им необходимо понять, что внешняя среда воздействует на организации по-разному.

Например, организации, о которых мы рассказывали в начале главы, по-разному отреагировали на изменения цен на нефть 1973 года. Federal Express оказалась на грани банкротства, так как была вынуждена резко повысить цены на свои услуги. На Apple и IBM повышение цен сказалось намного слабее, поскольку затраты на доставку в таких фирмах составляют незначительную часть их производственных расходов. Но IBM все же пострадала из-за снижения объема продаж, так как у многих компаний стало меньше денег для приобретения компьютеров. А вот спрос на новый компьютер Apple превышал предложение, поэтому снижение покупательской способности населения на эту компанию вообще не повлияло. Некоторые организации работают в стремительно изменяющейся внешней среде. Область высоких технологий, в которой действуют IBM и Apple, характеризуется ежегодным появлением сотен новых продуктов, резкими технологическими прорывами и постоянным снижением цен в среднем на 25 % в год. Внешняя среда Sears и McDonald’s меняется не так быстро. Сегодня Sears управляет своими магазинами практически так же, как всегда. И гамбургер остается гамбургером независимо от того, расплачиваются ли за него через электронную кассу или «из рук в руки». Можно сказать, что для этих компаний важными компонентами успеха стали незначительные изменения социальных моделей и умеренная конкуренция.

Потребность в интегрированном подходе

Чтобы определить, какое решение обеспечит наиболее эффективное достижение целей компании, недостаточно выявить, какие переменные больше других влияют на ее успех. Трудность заключается в том, что многочисленные ситуативные переменные и функции управленческого процесса взаимосвязаны. Компоненты ситуации и менеджмента в организации настолько взаимозависимы, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Подобно камню, брошенному в пруд, изменение любого важного фактора влечет за собой волновой эффект в рамках всей организации. Первая волна вызывает дальнейшие перемены, а те, в свою очередь, поднимают новые волны и так до бесконечности.

Функции управленческого процесса напрямую связаны с ситуативными переменными. В процессе управления менеджеры формируют и внедряют набор внутренних переменных, определяющих характер организации. Процесс управления является также средством, благодаря которому можно учитывать факторы внешней среды и оценивать успех организации. В процессе планирования менеджмент определяет цели организации и наилучшие пути их достижения, основываясь при этом на оценке потребностей и внешних ограничений. В процессе организации определяется структура рабочей деятельности подразделений с учетом размера организации, ее целей, технологии, персонала и прочих переменных. В процессе мотивации менеджеры добиваются того, чтобы люди производительно работали во имя достижения целей организации. Благодаря контролю менеджмент определяет, насколько успешно им выполняются намеченные планы и в какой мере удовлетворены потребности внешнего мира.

Правильных ответов нет

Одним из важнейших последствий динамичного взаимодействия внутренних и внешних факторов является то, что менеджер никогда не может считать, что тот или иной метод, каким бы эффективным он ни был, по сути, был «правильным». Отличным примером эффективного подхода, обеспечившего высокое качество продукции и высокую производительность, может послужить компания McDonald’s, внедрившая принцип сборочного конвейера в приготовление бургеров. Но этот метод, в общем, не более «правилен», чем старомодные трудозатратные методики ресторана La Tour d’Argent. La Tour d’Argent не может производить миллион бургеров в день, но в McDonald’s вам не предложат безупречного суфле. Решив купить оборудование для приготовления ста порций суфле в час из готовых сухих смесей, La Tour d’Argent, конечно, снизит затраты и повысит объем готового продукта. Однако, поскольку цель этого ресторана – подавать клиентам блюда высочайшего качества, производительность его снизится.

Точно так же не может быть «правильной» реакции на перемены. Учитывая темпы технического прогресса, сегодня самой высокой оценки заслуживают организации, способные быстро адаптироваться к этим переменам. Но такие методы, принесшие огромный успех IBM и Apple, не всегда будут наилучшими. Римская католическая церковь, например, очень редко меняет свою политику. Однако повышенная стабильность является позитивной характеристикой, в основном, для организаций, которые призваны быть опорой для людей в трудные времена. Кроме того, организации, цель которой заключается в распространении основополагающих истин, не подобает постоянно менять свою точку зрения. Следовательно, быстрое изменение ориентации, необходимое для успеха в неустойчивой среде бизнеса в сфере высоких технологий, для таких организаций, как церковь, будет потенциально опасной тактикой.

Как вы узнаете из главы 6, большинство управленческих решений имеют как позитивные, так и негативные последствия. Эффективный менеджмент – это настоящее балансирование, предполагающее сознательные жертвы во имя общего блага. Например, менеджер не может просто отобрать самых способных и опытных людей и нанять их; и он не может всегда поступать с людьми, как им бы этого хотелось. Возможно, важнейшим фактором успеха McDonald’s является создание процесса, который с неизменно высоким качеством может быть реализован даже неквалифицированным персоналом. Ведь чтобы метод McDonald’s обеспечивал корпорации успех, менеджеры ресторанов должны быть уверены, что каждый работник будет точно следовать конкретной технологии. И компания намеренно нанимает молодых и неопытных людей, поскольку они больше подходят для ее «конвейерного» метода, чем люди, имеющие большой опыт работы в ресторанах. Однако это имеет и отрицательные последствия, например высокий показатель «текучести» кадров и риск упустить работников, способных стать хорошими менеджерами, а со временем – эффективными руководителями высшего звена. Но, в целом, положительных последствий больше, чем отрицательных. Кроме того, многие недостатки не носят разрушительного характера и зачастую их можно свести к минимуму.

Все это, конечно, упрощенные примеры. Принимая решения на практике, необходимо учитывать множество других факторов. Чтобы понять, где идти на компромисс, менеджер должен уметь видеть картину в целом. Менеджмент, нацеленный на успех в сложном динамичном мире, требует интегрированного подхода. Прививая то или иное дерево, менеджер должен мысленно видеть весь сад. Он всегда должен выбирать методы, наиболее соответствующие целям своей организации, ее характеристикам и, самое главное, людям. IBM, McDonald’s, Sears, католическая церковь и другие организации, процветающие не одно десятилетие, добились этого потому, что ими управляют так, как этого требует конкретная ситуация.

Логическое обоснование структуры этой книги

Базой для структуры нашей книги стала природная взаимозависимость элементов, обусловливающих успех любой организации и, следовательно, ее менеджеров. Поскольку, чтобы оценить в процессе принятия решения все варианты, менеджер должен уметь видеть общую картину, мы предлагаем для начала краткий обзор всех базовых концепций. Затем мы в подробностях рассмотрим все основные управленческие функции и опишем их взаимосвязь. Глава 2 посвящена вопросам развития теории и практики управления; эти сведения помогут вам постичь суть современного ситуативного подхода. Основные внутренние и внешние переменные мы рассматриваем раньше, чем менеджмент, поскольку их необходимо учитывать при выполнении всех управленческих функций. Кроме того, любая управленческая функция связана с коммуникациями и принятием решений, почему мы и рассматриваем их в части II, до того как приступить к подробному изучению управленческих функций.

Знакомство с базовыми концепциями в частях I–III становится фундаментом для части IV. В полной мере оценить значение этой темы для менеджмента можно, только зная все базовые концепции и разбираясь в них. Изучая ее, мы входим в сферу повседневных «реалий» менеджмента, т. е. деятельности внутри организаций, которая не управляется менеджментом и даже может вызывать его активное противодействие. Мы также обсудим ряд общих проблем практического менеджмента, например конфликты и сопротивление переменам, и методы их преодоления.

Все эти главы подготавливают вас к изучению части V, в которой, на первый взгляд, обсуждаются те же вопросы, что в части IV. Однако, поскольку вы уже будете знакомы с управленческими функциями, мы сможем подробнее остановиться на их взаимодействии и на том, как они влияют на реализацию управленческих решений. Глава 19, например, посвящена интегрированному подходу к эффективному управлению персоналом, что требует умения сбалансировать человеческие потребности и требования технологий. Заканчивается книга главой о производительности, поскольку целью любого менеджмента является именно производительность, или результативность и эффективность, организации.