Читать книгу GR-Советник №3. Разработка и реализация корпоративной стратегии и политики в сфере GR - Группа авторов - Страница 5

GR-политика или GR-стратегия – с чего начать? Вопрос, с которым сталкиваются топ-менеджеры уже на первых этапах определения целей ведения диалога с представителями властных структур: приоритетными в стратегическом отношении органами исполнительной власти, законодателями, Администрацией Президента РФ, Торгово-промышленной палатой РФ, Общественной палатой РФ, крупными отраслевыми объединениями (РСПП, Союз машиностроителей, Зерновой союз) и госкорпорациями (ВЭБ.РФ, «Росатом», «Ростех»). Именно поэтому, прежде чем перейти к так называемой теоретической части организации взаимоотношений с госструктурами, включающей в себя правила выбора стратегий, принципы, уровни и другие особенности GR, мы предлагаем сконцентрировать внимание на базовых и действительно важных составляющих Government Relations в формате B2G и G2B3.

Во-первых, мы будем говорить о GR-политике компании и GR-стратегии проекта или программы проектов, так как это переводит наши рассуждения от общеотраслевых к частнопроблемным – другими словами, к рассмотрению прикладных вопросов, представляющих практическую ценность.

Во-вторых, мы намеренно не будем упоминать ассоциации и отраслевые союзы или другие некоммерческие организации, представляющие интересы граждан, так как НКО рассматриваются нами как вариативный инструмент GR-стратегии проекта или программы проектов.

GR-политика компании

GR-политика компании, которая предопределяет принципы, долгосрочные ориентиры и приоритеты выстраивания отношений вашей компании с властью в формате B2G и G2B, является основой для формирования вашего портфеля GR-стратегий и входит в корпус корпоративных документов долгосрочного планирования ведения бизнеса.

Вернемся к определению GR-политики компании. Мы считаем целесообразным дать пояснения внутреннему наполнению, или, как принято говорить, содержанию GR-политики компании.

GR-политика компании, по нашему мнению, включает:

– долгосрочные цели как ориентиры во взаимодействии с властью в широком смысле этого понятия, и их приоритизацию, так как должны быть установлены значимость и очередность достижения каждой цели для компании с учетом неопределенности и ограниченности ресурсов;

– принципы взаимодействия с властью в формате B2G и G2B;

– верхнеуровневые показатели оценки эффективности реализации GR-политики на весь период ее действия, основываясь на которых строятся все коммуникации с властными структурами, протекающие как внутри компании, так и на внешнем уровне в процессе взаимодействия с другими вовлеченными сторонами (стейкхолдерами).

GR-политика не должна уступать по значимости политике качества или же политике информационной безопасности компании. Вокруг GR-политики формируется нормативно-регламентная база GR компании, в свою очередь создающая рамку в «большую клетку» для формулирования паспорта GR-функции, GR-стратегии каждого проекта, а также способствующая формализации статуса GR-подразделения компании.

GR-ошибка: отсутствие осознанного отношения к взаимодействию с властью.

Самой распространенной ошибкой в GR является отсутствие осознанного подхода к взаимодействию с властью. Также возможен вариант осознанного бездействия. Однако в таком случае топ-менеджеры должны отдавать себе отчет о том, насколько затянулось это бездействие и какие издержки оно может повлечь. Для проактивного взаимодействия с властными структурами необходимо продумать GR-политику компании, которая будет содержать основные цели, правила и принципы коммуникации. При наличии GR-политики можно задуматься о формулировании GR-стратегии значимого для государства проекта или программы проектов.

GR-стратегия проекта или программы

Теперь перейдем к GR-стратегии проекта или программы (GR-стратегии). GR-стратегия – это план действий компании по осуществлению конкретной цели: например, снижение нагрузки на инвестиционную часть бюджета проекта/программы или создание благоприятных условий для выхода на экспортные рынки/запуск филиала компании в субъекте РФ.

При разработке GR-стратегии следует держать в фокусе набор вопросов, которые помогут сформулировать ее основные параметры:

– На какой из уровней (местный, региональный, федеральный, международный) стоит ориентироваться?

– Что/кто является ключевой стороной, способствующей продвижению проекта/программы на каждом уровне (процессы, формы господдержки или принимающие решения люди)?

– Сколько у вас времени, чтобы достигнуть цели?

– Как вы узнаете, получилось ли у вас? Здесь важно ставить ясные и достижимые цели. Об этом мы подробнее расскажем в Вопросе №10.

И в завершение охарактеризуем GR-стратегию рядом положений:

– GR-стратегия не может существовать в отрыве от корпоративной GR-политики. Эта взаимоувязка повысит эффективность выстраивания отношений в процессе получения преференций, значимых для бизнеса в процессе реализации проекта или программы проектов.

– GR-стратегия может включать в себя все виды GR-практик: корпоративные, политические, «силовые»4, а также PR-кампании для вовлечения широкого круга заинтересованных сторон.

– GR-стратегия может быть изменена ситуативно, при изменении целей проекта, программы проектов.

Интересно! В своей книге «Стратегии голубого океана. Как создать неоспоримое рыночное пространство и сделать конкуренцию неуместной» Чан Ким и Рене Моборн отметили, что вопрос теории построения стратегии не проработан в мировой практике. Теория «стратегии голубого океана» получила дальнейшее развитие в деятельности Института стратегии голубого океана INSEAD в Фонтенбло (Франция).

Чан Ким и Рене Моборн так описывают «алый» и «голубой» океаны:

Алый океан – это все нынешние отрасли экономики, весь существующий рынок, который прислушивается к потребителю. Здесь границы четко определены, а понятные всем правила игры диктует конкуренция. Компании стараются превзойти друг друга с единственной целью – перетянуть к себе побольше потребителей. И чем теснее становится в пространстве алого океана, тем меньше остается у компании возможностей для развития и повышения прибыли. Уникальные продукты быстро превращаются в «ширпотреб», и воды океана по мере ожесточения конкурентной борьбы обагряются. Ярким примером продукта, созданного в рамках описанных условий, является всем известная кукла Barbie, идея о создании которой пришла Рут Хэндлер, когда она наблюдала за игрой своих дочек, предпочитавших «взрослых» бумажных кукол куклам-пупсам.

Голубой океан – это все не существующие сегодня отрасли, неосвоенное рыночное пространство, не затронутое борьбой за выживание. В голубых океанах спрос нужно создавать, а не биться за него. Там можно быстро расти и получать высокую прибыль. Голубые океаны зарождаются либо когда компании открывают совершенно новые отрасли (так, например, eBay изобрела онлайн-аукционы), либо, что чаще, когда компания изменяет границы сложившегося экономического пространства: в этом случае голубой океан формируется внутри алого [15].

GR-политика компании также должна учитываться в разработке и реализации бизнес-стратегии компании, так как взаимодействие с государством – это всегда взаимодействие с целью созидания «голубых океанов».

«Институт – это формальные правила (законы и нормативные правовые акты), неформальные правила и механизм принуждения соблюдать первое»

Постулаты институализма