Читать книгу Девяностые. Север. Повести - - Страница 43

Когда я еще учился в школе, у нас с отцом зашел разговор о будущей моей жизни. Отец был чужд нравоучений и нотаций, считал нас с братом достаточно умными и самостоятельными, чтобы самим определиться в жизни. Он вполне спокойно отнесся к моему нежеланию продолжать его дело, идти в моряки. Единственным его советом было не идти в военное училище. Он в подробности не вдавался, но, видимо, полученный за более чем двадцатилетний срок службы опыт, позволял ему давать такой совет. Я впоследствии понял, что он имел в виду. Трудно в армии образованному, мыслящему и разностороннему человеку. Забивает всё серость и солдафонство.

Так вот говоря о разных аспектах моей будущей жизни, в том числе и карьеры, он подчеркнул, что большие города в европейской части СССР перенаселены и продвижение по службе часто зависит от ухода старших по должности на пенсию, а то и от «естественной убыли». Другое дело Сибирь или Крайний Север, где перемещение населения велико, стройки новых производств грандиозны, население моложе, а до пенсии работают далеко не все. Уезжают на родину. Это был даже не совет, а так, размышления вслух, но они мне запомнились на всю жизнь.

Как – то на третьем курсе один студент рассказывал о своем старшем родственнике. Он после института попал работать в Норильск. А через три года явился в отпуск и купил машину! По тем временам купить машину, если ты не космонавт или герой труда было нереально. А тут такие успехи. Мы с другом Валерой, недолго думая, написали на Норильский комбинат заявления. Мы, мол, студенты через два года окончим курс по такой – то специальности и желаем поработать на Вашем прославленном предприятии. Просим выслать на нас заявку через Министерство в установленном порядке. Через некоторое время каждый получил один и тот же ответ – «В настоящее время штат ИТР на комбинате полностью укомплектован и в приглашении специалистов необходимости нет». Судя по тому, что текст ответа был напечатан на стандартном бланке, куда только вписывалась фамилия адресата, а тираж бланков был 30 000 экземпляров, мы поняли, что таких как мы желающих по стране много, и нам «не светит».

И вдруг, перед распределением нам дают на две группы (50 человек) выпускников одно место в Норильск! Мы с Валерой вспомнили наше острое желание попасть на Север и спорили, кому ехать. Так как я шел на распределении раньше его, то и выбрал должность мастера в Норильском монтажном управлении треста «Сибмонтажавтоматика» и ни сколько об этом не жалею.

О своих первых шагах на службе я уже писал. Коротко перечислю последующие должности. В 1969 году я был назначен старшим инженером Участка подготовки производства. Мы занимались согласованиями нестыковок в чертежах с проектными организациями, выпускали проекты производства работ, общипывали сметы и выгоду от внедрения решений по индустриальным методам ведения работ на объектах. Целью было перенести как можно больше объемов работ в мастерские при управлении, чтобы на объекте в условиях вредных производств и сжатых сроков выполнить монтаж быстрее и качественнее. В мастерских собирались большие блоки приборов, релейных схем, трубопроводов, изготавливались пульты и щиты для операторных пунктов цехов и заводов.

Затем работы выпуск проектов производства работ централизовали в Ангарском институте «Проектмонтажавтоматика». При каждом управлении создали группу от института и меня перевели туда руководителем. Сидел я там же, делал то же, только зарплату присылали из Ангарска.

Через два года меня перевели назад в управление на освободившуюся должность начальника Производственно – технического отдела (ПТО). Отдел занимался техническим сопровождением работ участков. Разрабатывал графики работ, обеспечивал проектной документацией, сметами, обеспечивал связь с генеральными подрядчиками, смежными организациями. Генподрядчик вел общестроительные работы на объекте и передавал монтажникам (субподрядчикам) помещения и территории под монтаж технологического, электротехнического, сантехнического, вентиляционного и другого оборудования согласно графику строительства. Графики зачастую срывались, а срок ввода объекта никто не отменял, так что монтажникам приходилось работать в более короткие сроки.

Условиями начала работ нашей организации были полная готовность помещений операторских пунктов, иногда в этих помещениях требовалось создать и особые климатические условия, включить системы кондиционирования. Иначе не разрешалось устанавливать особо чувствительные приборы измерения и контроля. Должно было смонтировано технологическое и другое оборудование, что подлежало автоматизации. Проложены трубопроводы с установленными на них устройствами для присоединения приборов контроля параметров и т. п. Все сроки, сорванные смежниками, отодвигали начало наших работ. Битва за соблюдение графиков и сроков была одной из главных проблем нашего руководства, а мы должны были быть в курсе событий на всех! Многочисленных объектах монтажа. А таких бывало в производстве больше сотни одновременно.

Работа хоть и считалась канцелярской, но требовала постоянного выезда на штабы строек, к заказчикам, проектантам. Некоторые важные для страны объекты контролировались на самом высшем уровне. Нередко совещания проводил Председатель Совета Министров, или его заместитель в присутствии трех – пяти министров и нескольких десятков руководителей помельче. На таких собраниях проявить некомпетентность или непонимание момента любым руководителем могло повлечь мгновенное снятие с работы.

В 1978 году умер наш начальник Анатолий Анатольевич Евграфов, не дожив и до 50 лет. Сказалось давнее облучение радиацией на подводной лодке. Он работал на ремонте подлодок в Комсомольске – на – Амуре. Главный инженер Павлов стал начальником, а я в свои 33 года сал главным инженером или как сейчас называют техническим директором управления. Начальник и главный инженер в то время получали равную зарплату, но ответственность главного была на порядок выше.

Я отвечал за такие, «пахнущие» уголовным наказанием направления, как техника безопасности (то есть жизнь и здоровье работников), брак в работе и его последствия, правильность оформления выполненных работ и оплаты за них, соблюдение норм и правил при работе на механизмах, в условиях повышенной опасности, с пиротехническим инструментом и т. д. и т. п. По всем направлениям была масса инструкций, строительных норм и правил, постановлений, разъяснений и рекомендаций. По основным необходимо было сдать экзамены в контролирующих органах и раз в год подтверждать квалификацию. В свою очередь на своём предприятии я возглавлял комиссию по приему аналогичных экзаменов у подчиненных.

Работы было много, но работать было интересно! Я не любил следовать давно установившимся порядкам и правилам. Старался побороть хоть явно одиозные. Иногда это удавалось, иногда получал нагоняй от вышестоящего начальства. Постепенно я начал выстраивать систему вертикали власти в управлении. Раньше ответственность за успешное ведение дел на объектах была размыта среди исполнителей, при неудачах не всегда можно было найти виновных, при поощрениях главенствовала уравниловка. Взять хотя бы так называемые планерки – совещания по состоянию дел на каждом объекте, по какому – ни будь кусту объектов, например горной базе, или обогащению… Уровень этих совещаний и их важность была очень разной. Пришлось много сил потратить, чтобы упорядочить представительство на них наших работников. Составить график посещения. На некоторых достаточно было присутствия мастера с участка, на других должен быть начальник участка, на крупных и ответственных – главный инженер. И уж на совещаниях с приездом замминистра или выше ходил начальник управления.

Разработал я и систему кратких информационных справок для каждого объекта, вроде паспорта, где указывался объем и сроки работ, состояние дел на текущий момент, вопросы к снабжению, к предоставлению фронта работ и т. д. Это была обязанность ПТО. Так что выезжающий на планерку по любому объекту, имел достоверную и краткую информацию.

В 1982 году начальник управления Павлов Александр Николаевич перешел на работу заместителем управляющего Треста. Меня назначили начальником. На этой должности прибавилось ответственности, но и возможностей дальше совершенствовать производственный процесс. Выстраивать взаимоотношения внутри коллектива, с вышестоящими организациями и смежниками по стройке Большого Норильска. Как начальник управления я оставил в своём ведении кадры (прием, увольнение, расстановку), финансы (плановый отдел, бухгалтерию) и снабжение. Производством, как и положено полностью занимался главный инженер, у которого в подчинении находились технические службы и отделы, транспортный цех и Монтажно – заготовительные мастерские.

На совещания я лично ходил только на уровень директора комбината и выше, сосредоточившись на внутри управленческих делах. Для того чтобы максимально заинтересовать работников в результатах труда пришлось специально разработать и ввести в действие на общем собрании коллектива «Положение по оплате труда в коллективе НМУ треста «Сибмонтажавтоматика». Пришлось действовать в условиях очень жесткой тарифной системы принятой в СССР. Но и внедрять некоторые разрешенные в виде экспериментов новшества. Одно только то, что в нашем «Положении» отменялись наряды на работы, вызвало шквал негодования и со стороны Треста и Главка, да еще местных профсоюзов. Буквально с кровью удалось получить временное согласие на работу без ежемесячного составления нескольких килограммов этих никчемных бумаг.

Положение сохраняло право работников на получение 75 % тарифной части заработка в зависимости от квалификации. Заработки в то время могли в 2–3 раза превышать тариф. Так вот, часть заработка, превышающая 75 % тарифа, распределялась между работниками советами бригад в соответствии с "коэффициентом трудового участия" каждого работника. В советы бригад входили только рабочие и никто из «начальства» не имел права вмешиваться. Зарплаты рабочих с тех пор даже одного разряда стали отличаться, иногда и вдвое. Сами рабочие видели, кто в бригаде «тянет лямку», а кто сачкует. Были выделены и деньги в фонды мастеров, начальников участков, чтобы в критические моменты на местах можно было задействовать стимулирующие рычаги, не теряя времени на просьбы в управлении. Оставались суммы и в распоряжении начальника и главного инженера для особых поощрений.

Первые же месяцы работы по новому «Положению» принесли резкие изменения в поведении и мотивации всех работников. Уволились откровенные лодыри, и даже сами рабочие приходили с предложениями убрать у них из бригад пьяниц и «сачков». Резко повысилась дисциплина. Теперь рабочие и не думали прикрывать опаздывающих, приходящих с похмелья.… Подскочила производительность труда. Участки стали перевыполнять план на 15–20 %, так что приходилось даже сдерживать «порывы».

Планирование при социализме не отличалось гибкостью. Брали выполнение за год и прибавляли 3–5 %. Это называлось – планировать «от достигнутого». Так что достигать многого и сразу было неразумным, кто знал, какие объемы строительства будут в последующие годы? А главное, в разы сократились вопросы и претензии между службами и подразделениями. Старались ошибки и недочеты исправлять оперативно, не вынося на совещания у начальства.

Постепенно коллектив настраивался на работу в «автономном», саморегулирующемся режиме. Я и добивался положения, когда на фирме работа идет одинаково как под руководством начальника, так и в его отсутствие. Эту мудрость я вычитал у какого – то видного японского руководителя, то – ли «SONY» то – ли «TOYOTA». И добился. Оставалось только подбирать на каждую должность кадры самостоятельных, энергичных людей. Да еще «выбивать» в верхах побольше материалов, инструмента, машин и механизмов.

Когда я пришел на работу в «Сибмонтажавтоматику», в управлении было всего 2 автомобиля – грузовой ГАЗ-53 на 2,5 тонны и легковушка ГАЗ-69 с крышей – тентом, возила начальника. При мне на фирме уже было отдельное подразделение Гараж с тремя десятками единиц техники. За каждым участком был закреплен ГАЗ-66 с утепленной будкой – кузовом с местом для груза и автобусными сидениями для рабочих. Несколько большегрузных автомобилей, два автокрана, автопогрузчики, автобус ПАЗ и даже вездеход. Легковой парк – «Волга» начальника и несколько УАЗов для замов и главного инженера.

Материалов для производства монтажных работ у меня было с годовым, а то и с двухгодовым запасом, что было важно в условиях ограниченного срока навигации на реке Енисей, когда за три летних месяца поступало 99 % грузов.

Так что основным своим достижением в работе на монтаже я считаю организацию работы в управлении. Периодически мне поступали предложения перейти на работу в Трест, Главк и другие тресты нашего профиля. Но мне нравилось работать в Норильске, быть самостоятельным руководителем, у которого ближайшее начальство за полторы тысячи километров. С городскими и комбинатовскими властями у меня сложились отличные отношения. Об их развитии и успехах на этом поприще расскажу в отдельной главе. Управление постоянно занимала первые места по всем показателям в Тресте, отмечалось и министерскими структурами. Да и менять устоявшийся быт и идти на заведомо меньшую зарплату не хотелось.