Читать книгу Секреты прибыльного бизнеса. Контринтуитивное управление на практике - - Страница 5

Рассмотрим основы Теории Ограничения Систем Элияху Голдратта, или ТОС.

Среди её идей, которые мы положили в основу концепции контринтуитивного управления, или КИТ, нам пригодились 2:

   • любые сложные системы управляются крайне малым числом элементов.

   • в любой системе есть «бутылочное горлышко», самое большое ограничение, всегда одно. И только управляя им, мы реально управляем всей системой.

Начнём с простого и понятного примера.

Команда школьников идёт в поход. Задача: прибыть в конечную точку маршрута за определённое время, причём обязательно всей командой. Кто первый – тот победил.

Понятно, что впереди цепочки туристов будет бежать самый шустрый и мотивированный. А замыкать её будет самый медленный, за которым будет следовать руководитель группы (вожатый), и всячески подгонять его. Это – нормальное интуитивное решение.

Результат: конечно, группа целиком придёт к цели со скоростью последнего мальчика. Над которым все будут издеваться, обзывать черепахой и подвергать остракизму, поскольку из-за него команда проиграла.

Конечно, нашему герою достанется от всех. Но не будем забывать, что перед ним будет предыдущий самый медленный мальчик, а перед ним следующий самый медленный… а за самым шустрым будет следовать менее шустрый… Не бывает такого, чтобы вся команда бежала ровно пачкой, и лишь один отставал.

Контринтуитивное решение по ТОС: ставим самого медленного мальчика не в конце, а в начале колонны! А что мы теряем? Задача – прийти в конечную точку всей командой. Не важно, как быстро прибежит первый, ему всё равно придётся ждать остальных.

Обратите внимание, в ТРИЗ такой приём называется поменять местами вход с выходом, или начало и конец.

В результате вся колонна пойдёт со скоростью самого медленного мальчика. Как минимум, он ускорится, хотя бы потому, что осознаёт ответственность. А почему он такой медленный?

И тут выясняется, что у него очень тяжёлый рюкзак. Мамочка собирала! И чего только там не напихано, вплоть до массы консервов и подушки!

Предлагаем 2 решения.

Первое – жёсткое. Если вы видели фильм «Мне бы в небо» (Up in the Air): в аналогичной истории герой просто выбрасывает всё лишнее. Заметим, что на языке ФСА это означает сворачивание.

Второе – помягче. Распределим между другими мальчиками его консервы и прочие лакомства. Съедим вместе, когда команда победит.

В нашем примере самый медленный мальчик – бутылочное горлышко. Главное ограничение, которое и создаёт производительность всей системы.

Что может быть бутылочным горлышком? Всё что угодно. Человек, станок, плохая система управления.

Вот пример из книги Элияху Голдратта «Критическая цепь». Представьте себе металлургический завод. Царит полный хаос, планы срываются, предприятие на грани безубыточности. Главная проблема: всё завалено готовой продукцией!

Приглашается команда консультантов, которые обследуют завод по традиционной, я бы сказал, интуитивной методе. И обнаруживают в производстве больше сотни бутылочных горлышек, которые и предлагается ликвидировать.

И тут появляется носитель ТОС, и говорит: нет, ребята! Бутылочное горлышко, как первопричина проблем, всегда одно! Следующее появится, когда мы его разошьём.

Вы, наверное, уже догадались, что дело оказалось не в производстве, а в управлении, точнее, в неправильных показателях. Каждый цех, естественно, имел свой КиПиАй, за выполнение которого начислялись премиальные. И гнал продукцию в хвост и в гриву, не сильно заботясь, кому она нужна.

Естественно, хэппи-энд: показатели заменили. Раньше показателем служили объёмы продукции, в результате чего производство работало на склад. По ТОС главным показателем стало время выполнения заказа от рынка. Тогда на складе ноль, денег много, покупатели и акционеры довольны!

Занятная и наглядная история, правда?

Представим себе, что у нас растут затраты и падают доходы. Что надо сделать в первую очередь?

Теория ограничения систем говорит: ищите бутылочное горлышко! Напомню, что оно только одно. Но где его искать?

Для эффективного поиска бутылочных горлышек теория ограничений предлагает метод ДСД: дерево существующей действительности. Он работает так.

Выписываем проблемные места предприятия. В большинстве случаев они одни и те же, числом десяток – полтора:

   1. Нет денег

   2. Убытки, то есть, отрицательная прибыль

   3. Низкая квалификация работников

   4. Плохое исполнение заказов смежниками и вспомогательными службами

   5. Изношенное оборудование

   6. И другие, знакомые каждому управленцу.

   7. Что с ними делать, непонятно.

Можно пойти по проблемам сверху вниз, решая каждую отдельно. Построчное решение проблем ни к чему не приводит! В истории с металлургическим заводом так и получилось. Там именно так и получилось: консультанты насчитали больше сотни критических точек на производстве. И потом только остаётся любоваться этим списком и пожимать плечами. Настоящее бутылочное горлышко по определению одно!

Дерево существующей действительности работает так. Берём проблему и спрашиваем – почему? Получаем ответ и опять спрашиваем, а это почему? И когда спустимся до самого низу, становятся видны корневые причины, и можно искать способы их преодоления.

Возьмём самую обычную проблему: отсутствие денег.

Пример из личной практики начала 2000 – х. К нам обратилась за консультацией компания – торговое подразделение завода, выпускавшего сливочное масло. Клиенты – розничные сети. Вся продукция реализуется, но у компания постоянно нет денег. Что происходит?

Ищем бутылочное горлышко. Оказалось, что у компании огромная дебиторская задолженность. Почему? Просто для вхождения на рынок отпускали товар с рассрочкой платежа. Розница это любит.

Мы стали спрашивать: а кто следит за просроченной дебиторкой? Такого персонажа в системе управления не нашлось. По идее, это должны делать менеджеры по продажам, но не делают. Мы опять спросили, почему? Ведь это в их обязанностях?

Ответ оказался прост: продажники получали вознаграждение в зависимости от %% ОТГРУЖЕННОГО товара. И было принято простое решение: премия платится по факту поступления денег от клиента на расчётный счёт предприятия.

Ситуация поменялась буквально в течение месяца!

Мы уже говорили, что бутылочное горлышко может крыться, где угодно в большом едином бизнес-процессе предприятия. В приведённом примере с металлургическим заводом им оказалась неправильная система управления, провоцирующая выпуск не нужных изделий.

Возьмём обычный производственный процесс последовательной обработки деталей. Пусть у нас 5 станков. На первом мы отрезаем болванку, на втором – черновая обработка, на третьем – изготовление заготовки, на четвёртом – сверлим отверстия, на пятом – нарезаем резьбы.

При этом у нас производительность первого станка 20 изделий в час, у второго – 30, у третьего – 5, у четвёртого – 10, у пятого – 8. Сколько изделий мы выпустим в час? Пять, это производительность третьего станка. Это и есть бутылочное горлышко. Караван всегда идёт со скоростью самого медленного верблюда.

А теперь – о причинах возникновения бутылочных горлышек.

Существует закон операционной среды. Он состоит из двух подзаконов:

   • Первый – Закон Паркинсона, или Синдром студента. Он гласит: любая работа растягивается на столько, сколько на неё выделено времени. Понятно, что студент, имея в запасе неделю, готовиться к экзамену будет в последний день.

   • Второй – закон Мэрфи, или по-русски, закон подлости. Он звучит так: если неприятность может произойти, она произойдёт. Причём в самый неподходящий момент.

Допустим, нам надо изготовить деталь. Мастер спрашивает станочника: за сколько времени сделаешь? Он знает, что часа за два. Но понимает, что всякое может быть: то инструмента не окажется, то электричество вырубят… И говорит: за 4.

Мастер тоже накидывает на то-да-сё пару часов. Получается 6.

Когда дело доходит до главного инженера, время на изготовление детали растягивается уже до 10 часов. А в начале было 2!

Вернёмся к студенту. У него 4 дня на подготовку к экзамену. Материал он знает хорошо, чего торопиться? Поэтому он 3 дня пьёт и ходит по клубам, а в последний день садится за учебник.

И тут появляется Мэрфи! Отключили свет, прорвало трубу, позвонила бабушка с сердечным приступом. Причём всё одновременно.

В истории с деталью вместо 2-х часов на всякий случай было заложено 8 часов лишних. Запас прочности! Интересно, на что они тратятся?

Каждый, кто знаком с реальным производством, знает: есть, на что! Переходы – перекуры – ожидания – совещания… Все при деле. Только процесс вместо 2-х часов занимает 10. В течение этого времени у вас капают постоянные издержки. Как с этим бороться, учитывая, что зловредный Мэрфи всё равно появится рано или поздно?

Решение есть только одно, и оно подсказано теорией ограничения систем. В описанном нами случае с изготовлением детали время перезаложено, только разбазаривается зря, и его запас не помогает.

Рецепт ТОС сводится к управлению запасом времени, который называется буфером. Этот метод одинаково подходит для управления производством и реализацией проектов.

Смело сокращаем планируемое время вдвое. С учётом вышеизложенного, его и так должно хватить.

Берём процентов 30 % от сокращенного времени и помещаем его в конце процесса. Это и есть временной буфер.

Дальше мы управляем только одним: скоростью «съедания» буфера. Если она равна вашей скорости выполнения работ, всё идёт нормально. Не вмешиваемся. Если скорость съедания буфера выше скорости работ, надо разбираться.

Мы, как всегда, сузили область управления!

Вспомним про внешние бутылочные горлышки: поставщиков и подрядчиков, у которых вовсю действуют оба вредных закона. Доплачиваем им за скорость и соблюдение сроков! Вроде бы, мы опять в затратах, но в рамках проекта или производственного цикла в итоге оказываемся в прибыли.